張時悅

企業(yè)合并是當(dāng)前市場經(jīng)濟浪潮中的一個重要的現(xiàn)象，每一次合并都會促使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷一次重大變革，并購過程中的動蕩氛圍會彌漫整個企業(yè)內(nèi)部，存在于精神層面的隱性的企業(yè)文化難于整合。企業(yè)文化不僅滲透于每個員工的頭腦中，覆蓋整個企業(yè)，而且內(nèi)化在企業(yè)的管理方式、經(jīng)營戰(zhàn)略中，企業(yè)文化能否高效的整合對企業(yè)合并的影響重大，企業(yè)文化的沖突化解與否，對企業(yè)合并的績效有著直接的影響。

一、企業(yè)內(nèi)部文化差異對并購績效影響研究

（一）企業(yè)內(nèi)部文化差異對并購績效影響

以下將企業(yè)內(nèi)部文化差異分為四個方面，包括企業(yè)經(jīng)營能力的差距、資源整合的戰(zhàn)略不同、企業(yè)價值觀的差距以及文化強度的不同，以下從這四個角度展開對企業(yè)內(nèi)部文化差異影響企業(yè)合并績效的研究。

1.經(jīng)營能力方面差距。企業(yè)經(jīng)營力就是企業(yè)對包括內(nèi)部條件及其發(fā)展?jié)摿υ趦?nèi)的經(jīng)營戰(zhàn)略與計劃的決策能力，以及企業(yè)上下各種生產(chǎn)經(jīng)營活動的管理能力的總和。經(jīng)營能力的差異最終通過其企業(yè)的管理能力的差異來體現(xiàn)。

并購雙方在管理制度上存在的差異越大，凝聚力就越低，整合難度隨之加大。而且并購雙方管理上存在差異容易造成信息溝通障礙，導(dǎo)致信息處理成本增加。企業(yè)并購后在管理制度上若能有效整合、統(tǒng)一規(guī)范、優(yōu)勢互補，則可以降低相關(guān)成本，提高公司內(nèi)部管理與經(jīng)營效率，有效進行資源配置，幫助管理能力低的企業(yè)在短期內(nèi)增強專屬能力。因此，在合并后的企業(yè)內(nèi)部，管理整合有利于管理資源的流動與配置，產(chǎn)生更大的并購效應(yīng)。

2.兩個企業(yè)之間的戰(zhàn)略資源整合。戰(zhàn)略整合是指使目標(biāo)企業(yè)的所有資源服從主并購企業(yè)總體戰(zhàn)略以及為此做出相應(yīng)的安排與調(diào)整，從而取得戰(zhàn)略上的協(xié)同效應(yīng)的動態(tài)過程。但由于市場環(huán)境、發(fā)展歷史及企業(yè)家個性存在差異，并購雙方在并購前的戰(zhàn)略有明顯不同，如果并購后并購雙方在戰(zhàn)略上不能有效協(xié)調(diào)與整合，就很難作為一個整體運作實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，則對企業(yè)并購績效產(chǎn)生負面作用。因此，企業(yè)戰(zhàn)略整合能力越高，企業(yè)并購績效就會越好。

3.企業(yè)價值觀的差距。認為目標(biāo)公司和收購方的文化強勢程度、研發(fā)能力和創(chuàng)新能力、誠信度之間的差距，都會影響并購績效。即在企業(yè)合并時應(yīng)選擇有相似價值觀的企業(yè)，以減少內(nèi)部交易成本，避免文化沖突帶來的并購績效下降。

文化差異度深遠地影響著并購合并體的整合效應(yīng)，并購后，文化差異度通過內(nèi)部交易成本，影響并購績效。同時，收購方在交易中獲得的控制權(quán)，可以通過核心文化的載體文化強度，修正文化差異度對并購績效的影響。誠信創(chuàng)新價值觀是企業(yè)文化的核心元素，并購各方如果堅持和秉承誠信創(chuàng)新價值觀，將使并購回歸到促進實體經(jīng)濟增長的本質(zhì)目標(biāo)上來，且并購績效將持續(xù)提升。

4.企業(yè)文化強度。企業(yè)文化為組織高度持有、廣泛認同，可以稱之為企業(yè)文化強度高，反之，稱為企業(yè)文化強度低。從企業(yè)組織行為特征的角度量化收購方的企業(yè)文化強度，研究并購帶來組織環(huán)境變化后，企業(yè)文化對并購績效的影響，發(fā)現(xiàn)收購方企業(yè)文化強度越強，并購的長期績效表現(xiàn)越差，說明了企業(yè)文化對于并購績效存在重要影響。

其原因在于：具有較高文化強度的收購方對于自身企業(yè)文化的過高認同與自滿情緒，會造成企業(yè)對并購產(chǎn)生的戰(zhàn)略變革和環(huán)境變化適應(yīng)過慢，調(diào)整不足，因而更難與目標(biāo)公司完成并購后的整合，抑制了并購的協(xié)同效應(yīng)，進而影響到并購績效。此外，收購方對自身文化的認同可能導(dǎo)致在與目標(biāo)公司的文化融合中忽視對方企業(yè)文化特性，引起目標(biāo)公司的抵觸情緒，甚至引發(fā)文化沖突，進而影響到長期績效水平。

二、結(jié)論及建議

企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營能力、戰(zhàn)略資源、價值觀和文化強度的差異從企業(yè)整體層面影響并購績效，隨著戰(zhàn)略目標(biāo)不斷實現(xiàn)，企業(yè)文化呈現(xiàn)多元化趨勢，這種文化的多元化格局，造成企業(yè)內(nèi)部價值觀不一致，經(jīng)營理念不相同，內(nèi)部交易成本高，文化整合困難，并購績效低下。

要解決企業(yè)內(nèi)部文化差異，需要通過文化整合來提高并購績效，在實施并購的過程中及并購?fù)瓿芍?，要注重公司之間的文化整合，充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢，實現(xiàn)優(yōu)劣互補。但文化整合不是文化聯(lián)合，而是通過價值觀的融合，形成具有認同感的文化體系，從而實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，達到1+1>2的效果。

并購后企業(yè)在管理制度上若能有效整合，比如，在財務(wù)、人事、營銷、生產(chǎn)、研發(fā)等各職能的管理制度上實現(xiàn)統(tǒng)一規(guī)范、優(yōu)勢互補，則可以降低相關(guān)成本，提高公司內(nèi)部管理與經(jīng)營效率，有效進行資源配置，幫助管理能力低的企業(yè)在短期內(nèi)增強能力。所以，為了提升并購績效，并購方在整合過程中應(yīng)當(dāng)堅持戰(zhàn)略統(tǒng)一導(dǎo)向，根據(jù)并購類型確定與之匹配的整合重點。

此外，為提高收購方文化滲透力，將并購作為企業(yè)實現(xiàn)成長戰(zhàn)略的公司，應(yīng)加強自身實力和文化建設(shè)，避免由于自身文化強度差造成并購后文化沖突大或失去文化等不利局面。（作者單位為長安大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院）