成明珠
在新形勢下,我國立足于民生,旨在通過醫(yī)院改革而解決“看病貴”、“看病難”的問題,在這一形勢下,醫(yī)院將面臨取消藥品加成、增設(shè)藥事服務(wù)費,醫(yī)保覆蓋范圍擴大后定額結(jié)算等諸多問題。為此,加強醫(yī)院經(jīng)濟管理與成本核算就顯得尤為重要。
一、公立醫(yī)院成本核算現(xiàn)狀探討
對于政府而言,對公立醫(yī)院進行成本核算,目的是行使政府衛(wèi)生主管部門對醫(yī)療服務(wù)行業(yè)的職能,建立健全公立醫(yī)院補償機制,為政府制定投入政策奠定基礎(chǔ)。同時,規(guī)范醫(yī)療服務(wù)價格,科學制定和調(diào)整醫(yī)療服務(wù)項目及收費。對公立醫(yī)院自身而言,加強成本核算,不僅有利于提升自身經(jīng)濟管理水平,提高醫(yī)院的核心競爭力,也有利于加強各部門的績效管理,樹立醫(yī)院全體員工的成本意識,提高資源的利用率。目前,公立醫(yī)院成本核算依然存在以下問題:
(一)成本核算目的不明確
受傳統(tǒng)觀念和體制所影響,公立醫(yī)院的成本核算依然是為內(nèi)部分配需要,而沒有從市場角度考慮。尤其是行政部門外的醫(yī)護人員,缺少成本核算意識,甚至認為公立醫(yī)院不需要成本核算,注意費用控制即可。為此,醫(yī)院戰(zhàn)略管理需要迫切關(guān)注成本管理。
(二)成本核算對象不清楚
成本核算不僅是醫(yī)院財務(wù)部門、財務(wù)人員的事情,而是全院、全體員工的共同責任。成本核算并不是財務(wù)人員坐在辦公室就能完成的,需要全體醫(yī)護人員共同參與。首先,成本核算需要醫(yī)務(wù)處、護理部、臨床科室、醫(yī)技科室、信息部門等多部門的共同協(xié)作;其次,成本是否合理不但需要財務(wù)部門的評價,更需要醫(yī)務(wù)處、臨床科室結(jié)合工作實際進行論證。
(三)成本核算核心數(shù)據(jù)作用甚微
成本核算目的是提高醫(yī)院經(jīng)濟管理效率,真正達到開源節(jié)流的目的,但在實踐中,可控成本率在績效考核體系、科(室)主任考核評價體系中的權(quán)重不明顯,醫(yī)院績效辦和財務(wù)部門之間的協(xié)調(diào)與溝通欠缺。同時,醫(yī)院成本核算方式及運作方式還較為傳統(tǒng),成本核算在一定程度上影響了醫(yī)院自身的發(fā)展。
在公立醫(yī)院管理中,因?qū)Τ杀竟芾碚J識較為模糊,經(jīng)營意識和成本意識難以適應(yīng)市場競爭需要,普遍存在重醫(yī)療輕理財、重收入輕支出、重投資輕效益等問題。一直以來,公立醫(yī)院采用的是預(yù)算會計制度,以差額預(yù)算補助形式進行核算,即便有了成本核算,也存在重醫(yī)療業(yè)務(wù)科室核算管理輕職能部門成本核算管理。
二、新形勢下加強成本核算提高經(jīng)濟管理效率的對策
(一)轉(zhuǎn)變觀念,正確認識成本核算對醫(yī)院經(jīng)濟管理的作用
在新形勢下,公立醫(yī)院綜合改革倒逼回歸“公益性”,現(xiàn)代醫(yī)院成本管理的目標不再由利潤最大化這一直接動因決定。而是定位于更具廣度和深度的顧客滿意層面上,成本管理作為開源節(jié)流的總樞紐將發(fā)揮越來越重要的作用。為此,必需正確認識成本控制在醫(yī)院經(jīng)濟管理中的作用。以昭通市第一人民醫(yī)院為例,于2016年7月,專門成立“醫(yī)院績效管理考核領(lǐng)導組”,按照《中共中央國務(wù)院關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》、《關(guān)于公立醫(yī)院改革試點的指導意見》、《新的醫(yī)院財務(wù)制度》、衛(wèi)計委《推行“九不準”》及十八屆三中全會準定提出:加快公立醫(yī)院改革,建立科學的醫(yī)療績效評價機制和適應(yīng)行業(yè)特點的人才培養(yǎng)、人事薪酬制度等等的一些相關(guān)要求,根據(jù)國家的政策規(guī)定要求結(jié)合醫(yī)院實情,建立適合自身特點的績效管理體系,制定績效考核分配制度,控制好各個科室的成本,調(diào)動職工工作積極性。明確以院領(lǐng)導班子為組長、副組長,各行政職能部門、臨床科室、醫(yī)技科室負責人為領(lǐng)導組成員,為醫(yī)院成本管理奠定了基礎(chǔ)。由下設(shè)績效管理考核辦公室進行所有的收入、成本數(shù)據(jù)采集錄入,通過數(shù)據(jù)分析,及時調(diào)整各科室配比情況,配合財經(jīng)中心隨時監(jiān)控各項成本的消耗情況,發(fā)現(xiàn)情況和問題及時反饋調(diào)整或修改。為更好發(fā)揮全體醫(yī)護人員在成本管理中的作用,我院積極通過行政會、黨員代表會、職工代表大會等宣傳成本管理知識,以科室主任為帶頭,落實日常管理。
(二)合理配置資源,加強風險和效益意識
成本控制的關(guān)鍵在資源的有效利用,為此,公立醫(yī)院應(yīng)在人力資源配置及設(shè)備使用上加強管理。以昭通市第一人民醫(yī)院為例,一是建立醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng),對人員實行入、出歸口管理;實行嚴格的定崗定編,競聘上崗制定;按照科室承擔的任務(wù),結(jié)合各班次人員的技術(shù)水平和業(yè)務(wù)能力進行合理搭配和優(yōu)化組合;在確保醫(yī)療質(zhì)量和工作效率的前提下,建立滿負荷工作制。二是建立設(shè)備管理系統(tǒng)。以設(shè)備管理中心全面對全院設(shè)備進行管理,做到了統(tǒng)一管理和調(diào)配,定期清查、及時維修,有效的提高了設(shè)備的使用率;三是建立床位管理系統(tǒng),清楚地了解全院各??拼参坏姆植记闆r,從而根據(jù)各??撇≡吹恼即睬闆r,全面整合醫(yī)院的床位資源,最大限度地提高床位的使用效率。四是結(jié)合醫(yī)院實際,制訂合理的采購計劃,制定低值易耗品的管理制度。在醫(yī)院成本控制中,風險和效益意識也較為重要。在傳統(tǒng)公立醫(yī)院經(jīng)濟管理中,容易將收入和效益混同,其實,收入并不等于效益,高收入高效益才是最佳理想狀態(tài)。為此,在重大經(jīng)營項目的立項選擇和科室合作項目的引進上,要進行充分的事前成本分析和效益預(yù)測,形成嚴格規(guī)范的論證報告。
(三)優(yōu)化流程,提高效率,因地制宜降低成本
流程管理對成本起著直接影響作用,為此,醫(yī)院應(yīng)結(jié)合自身實際,通過流程優(yōu)化而降低成本。以昭通市第一人民醫(yī)院為例,將掛號窗口和收費窗口合并,這不僅縮減了人員,也提高了效率。在住院部,按時段,電梯分單層和雙層上下,利于家屬探訪、患者上下。同時,昭通市第一人民切實結(jié)合實際,一是各科室制定相應(yīng)的工作計劃,合理安排檢查、治療項目,盡量避免檢查項目之間的相互干擾;二是建立以制度完善、落實嚴格為保證的動態(tài)管控機制;三是落實費用一日清單制度,按照價格規(guī)定的標準,準確記錄收費項目,既不能自立或私自更改收費標準多收、亂收患者的費用,也不能因為工作疏忽少收、漏收費用,為醫(yī)院造成不必要的損失。要指派專人核對賬目,每天定時核對實際消耗與核算是否一致,退藥、補藥是否落實,有無錯收或漏收項目等。出現(xiàn)收費項目與病情記錄不符時,要及時審核復(fù)查;四是落實三級聯(lián)審互查制度;五是落實負數(shù)沖減管控制度。對已發(fā)生的非正常負數(shù)沖減,動態(tài)講評,定期質(zhì)控。
(四)建立健全獎勵激勵機制、目標反饋機制
首先,公立醫(yī)院要建立健全獎勵激勵機制,要切實結(jié)合醫(yī)院實際,制定一套完整的獎勵激勵方案。以昭通市第一人民醫(yī)院為例,制定了《績效工資分配方案(試行) 》、《關(guān)于績效管理實施方案(試行)》。同時,要加強醫(yī)護人員與患者之間的溝通與交流,提高服務(wù)質(zhì)量;要加強對未結(jié)費用的管理,盡量避免無故欠費出現(xiàn);要加強對醫(yī)保費用的管理,要嚴格按照醫(yī)保政策落實費用報銷制度,同時,要狠抓醫(yī)保病人的費用控制,確保合理檢查、合理治療和合理用藥。
其次,建立以定期分析、科學調(diào)控為目標的評價反饋機制。對醫(yī)院效益投入與產(chǎn)出進行分析,使院、科兩級對醫(yī)院、科室的運營情況做到心中有數(shù),便于決策和適時調(diào)整戰(zhàn)略。分析比較成本效益升降的原因,找出成本管理中存在的問題和薄弱環(huán)節(jié),有針對性地修訂降低成本的途徑和方法。
在公立醫(yī)院經(jīng)濟管理中,成本核算涉及的面較廣,內(nèi)容較多,即使明確的核算反復(fù),在實際操作中也不能按部就班,而要切實結(jié)合醫(yī)院實際,不斷發(fā)現(xiàn)問題,調(diào)整并優(yōu)化核算方法,這樣才能提高成本核算效率,為醫(yī)院經(jīng)濟發(fā)展打下堅實基礎(chǔ)。(作者單位為云南省昭通市第一人民醫(yī)院)