冬焱

【摘 要】 成本控制是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。本文結(jié)合成本控制理論，以深圳維也納酒店為案例，對其成本控制做出深入研究分析，并提出相應(yīng)解決方案，本文的研究對酒店提高經(jīng)營效益，降低經(jīng)營成本有著現(xiàn)實性的意義。

【關(guān)鍵詞】 深圳維也納酒店 成本控制

一、深圳維也納酒店簡介

深圳維也納酒店（油松店）位于深圳的“后花園龍華”的東環(huán)一路中，交通非常便利?，F(xiàn)有固定人員208人，項目經(jīng)理23人。該酒店擁有標(biāo)準(zhǔn)房、雙人海景房，豪華套房以及主席套房。管理機(jī)構(gòu)分為董事會，下設(shè)總經(jīng)理和副總經(jīng)理。經(jīng)理部門下設(shè)七大部門：財務(wù)部、人事部、采購部、工程部、銷售部、餐飲部、客房部。

二、深圳維也納酒店成本控制存在的問題

1、采購成本控制中存在的問題

深圳維也納酒店在采購成本控制中存在的問題表現(xiàn)為：采購新鮮食材缺少規(guī)劃性。食品等新鮮食材需要直接到市場直接購買，現(xiàn)場很難索取發(fā)票或者憑證，同時，此類憑證造假容易，雖然酒店對食材采購等有準(zhǔn)確的分類，可以分類購買，但是體制還是不完善，容易造成價格超出預(yù)算、采購人員與供貨人員的聯(lián)合舞弊，采購標(biāo)準(zhǔn)達(dá)不到成本控制要求。并且該酒店采購成本所占比例較大，對于采購成本進(jìn)行有效控制可以較大程度上降低該酒店的成本。

2、倉儲成本控制中存在的問題

深圳維也納酒店在倉儲管理上存在一些不足：倉庫的工作人員雖然將物資驗收之后，一律入庫保管，但有時候會很隨意的將不同種類的貨物堆放在一起，并且對于那些價格較高、易損壞的原材料、易變質(zhì)的食材并沒有進(jìn)行重點(diǎn)管理，這給酒店帶來一些不必要的損失。同時該賓館的倉儲部門相關(guān)員工并沒有制定存貨的定期質(zhì)量追蹤報告，這樣就會導(dǎo)致新進(jìn)的存貨會被優(yōu)先使用，而那些舊存貨會常年積壓，這樣會導(dǎo)致那些舊的存貨因為變質(zhì)、損壞而造成不必要的浪費(fèi)。該酒店的倉庫管理較為隨意，任何閑雜人員都可以隨意進(jìn)出庫房，很容易造成酒店倉庫物品的丟失。

3、能源成本控制中存在的問題

該酒店的節(jié)能意識較差，沒有與時俱進(jìn)的觀念，在照明等設(shè)施上沒有采用最新的節(jié)能燈。同時，員工也沒有環(huán)保意識，沒有做到隨手關(guān)燈，人走拉閘等。當(dāng)一層客房沒有客人居住時也沒有進(jìn)行把走廊的照明關(guān)閉，同時空調(diào)也在照常運(yùn)轉(zhuǎn)；客房的服務(wù)人員在清理客房時會造成水電的浪費(fèi)，長時間的打開照明燈，使用吸塵器等清潔工具長時間不拔下電源等，雖然酒店有關(guān)于能源使用的規(guī)范手冊，但是現(xiàn)實生活中不可控情況較多，這樣零散的資源消耗浪費(fèi)了很多資源，對酒店成本來說也是很大的負(fù)擔(dān)。

4、人工成本控制中存在的問題

深圳維也納酒店人員配置目前不合理。比如在旺季用人數(shù)量很多，淡季并沒有很好地控制員工數(shù)量，導(dǎo)致員工工作相互推諉。從員工培訓(xùn)角度來看，酒店的基層員工流動性過強(qiáng)，人員流失比較嚴(yán)重，然而員工的培訓(xùn)并沒有形成一套統(tǒng)一的制度化的培訓(xùn)機(jī)制，一般的新員工都是交給有經(jīng)驗的老員工帶領(lǐng)，各個員工的行為，辦事效率和工作方式都是參差不齊，酒店的服務(wù)質(zhì)量必然有所下降。那么酒店必然要花費(fèi)更多的人工成本淘汰和更新員工，以及對新的員工又進(jìn)行新一輪的培訓(xùn)，這樣一來，員工的工作效率一直得不到提高，酒店的員工成本卻還在逐年提高。

三、深圳維也納酒店成本控制對策

1.酒店采購成本控制對策

在酒店采購新鮮食材的環(huán)節(jié)中，為防止采購人員與供貨人員聯(lián)合舞弊，采購標(biāo)準(zhǔn)達(dá)不到成本控制要求事項的發(fā)生，酒店應(yīng)設(shè)置專人去采購，選擇固定的供貨商家，每天供貨商家都需要把當(dāng)天的食材價格報給酒店管理部門，采購的貨物進(jìn)倉庫時，管理人員將采購的食材與憑證上的單價和數(shù)量核對，這樣可以有效的杜絕憑證造假，杜絕采購人員與供貨人員的聯(lián)合舞弊。

2.酒店存儲成本控制對策

酒店的倉儲部需要制定存貨的定期質(zhì)量追蹤報告，及時清點(diǎn)存貨并采取先進(jìn)貨先使用的原則，這樣不會發(fā)生舊的存貨常年積壓、新進(jìn)的存貨優(yōu)先被使用的情況，倉庫管理人員每天都應(yīng)注意存貨的保質(zhì)期，避免存貨變質(zhì)而造成不必要的浪費(fèi)。為有效的降低酒店存貨的丟失，要嚴(yán)格控制進(jìn)出倉庫的人員，設(shè)立專人看管存貨。

3.酒店能源成本控制對策

酒店應(yīng)尋求節(jié)能新方法。通過對整個酒店的各個環(huán)節(jié)水電使用情況進(jìn)行調(diào)查，找出能夠節(jié)能的相應(yīng)具體措施。如在光線足夠的情況下，可以關(guān)掉過道的一路燈；根據(jù)酒店室內(nèi)的溫度來決定開空調(diào)的時間；酒店外的霓虹燈、路燈根據(jù)季節(jié)變換、每日的天氣情況相應(yīng)更改開關(guān)燈時間等。通過制定具體的節(jié)能措施，落實到每個部門，讓每個部門的員工都能自覺執(zhí)行。

4.酒店人工成本控制對策

第一是撤并部門，壓縮人員編制。把職能分解落實，酒店內(nèi)的一個部門，究竟有多少事，需多少崗來承擔(dān)，工作量不足的，要合并崗位，削減在崗員工的人數(shù)，降低人房比；削減管理層次，使組織結(jié)構(gòu)扁平化，同樣也能達(dá)到壓縮人員編制的目的。

第二是培養(yǎng)全才型的員工，運(yùn)用“345”思想。即三位員工，拿四個人的工資，干五個人的工作，這樣既提高了員工的工作效率又減少了酒店的人工成本。

第三是員工競聘上崗。競聘上崗可以讓每個人的命運(yùn)確確實實掌握在員工自己手中。這不僅僅激發(fā)企業(yè)員工的緊迫感和競爭意識，同時還可以提高員工的積極性，形成精簡高效的運(yùn)行機(jī)制。

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