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        大魚(yú)吃小魚(yú)的競(jìng)爭(zhēng)邏輯變了嗎?

        2018-05-10 01:52:16
        商界 2018年5期
        關(guān)鍵詞:面膜巨頭規(guī)模

        小而美不是護(hù)城河

        這些年,互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司都會(huì)面臨這樣的窘境:如果BAT 開(kāi)始做和你同樣的事,你該怎么辦?

        創(chuàng)業(yè)公司曾經(jīng)認(rèn)為,只要擁有一定的技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品特點(diǎn), 就會(huì)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中筑起一道護(hù)城河,做著自己小而美的生意。 但在競(jìng)爭(zhēng)法則中,一旦巨頭入局參與某個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng),留給其 他創(chuàng)業(yè)公司的就只剩下很短的發(fā)展窗口期。要么附庸巨頭,要 么加固護(hù)城河。如果兩不沾,就會(huì)陷入困境。

        曾經(jīng)的本土明星面膜品牌美即,以創(chuàng)新的單片式售賣(mài)破局 而入,繞開(kāi)中高端市場(chǎng),開(kāi)啟了面膜平價(jià)化和快消化時(shí)代。2009 年,美即逐步占領(lǐng)面膜市場(chǎng)的15%左右,一躍登上面膜老大的 位置,并于2010年在港交所成功上市。之后,美即業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)迅 速,一度占據(jù)面膜市場(chǎng)份額的四分之一,年銷(xiāo)售10億元。

        如此耀眼的成績(jī),讓美即成為美妝巨頭搶灘中國(guó)面膜市場(chǎng) 的最好選擇。2013年,歐萊雅以51.5億元收購(gòu)美即面膜。但 好景不長(zhǎng),美即很快在一千新品牌的圍剿之下迷失,影響力和 銷(xiāo)售業(yè)績(jī)“雙下滑”,2016年財(cái)報(bào)顯示虧損15億元,年銷(xiāo)售 回款不到2億元,與巔峰期相比下跌90%。

        美即的跌落,除了外部競(jìng)爭(zhēng)的加劇,另一個(gè)重要原因在于, 美即在歐萊雅的大體系框架下,一直沒(méi)有清晰的產(chǎn)品定位。加 上歐萊雅資源傾斜不足,渠道日益收緊,使得美即在已經(jīng)紅海 一片的面膜市場(chǎng)中節(jié)節(jié)敗退。

        運(yùn)動(dòng)相機(jī)GoPro也在近期傳出可能被小米收購(gòu)的消息。 作為曾經(jīng)的明星創(chuàng)業(yè)公司,GoPro市值最高曾達(dá)到150億美 元,但卻只依靠核心技術(shù),抓取偏極客用戶(hù)的小眾市場(chǎng),而沒(méi) 有去豐富產(chǎn)品品類(lèi)迎合大眾需求。只專(zhuān)注在一個(gè)細(xì)分產(chǎn)品,讓 GoPro能夠覆蓋的市場(chǎng)極為狹小。當(dāng)擁有豐富產(chǎn)品線、布局智 能硬件生態(tài)的玩家垂涎欲滴時(shí),GoPro唯一能討價(jià)還價(jià)的就 只剩下品牌價(jià)值了。

        對(duì)于擁有技術(shù)優(yōu)勢(shì)的創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō),有一種風(fēng)險(xiǎn)是難以防 御的——當(dāng)小玩家憑借微創(chuàng)新獲得成功,就會(huì)激發(fā)起處于食物 鏈最頂層的行業(yè)巨頭的出手欲望:要么自己做,要么提出收購(gòu) 或不如人意的投資要求——談不攏就扶持另一家,用強(qiáng)大的資 本力量干掉你。

        實(shí)際上,收購(gòu)細(xì)分領(lǐng)域極具價(jià)值的品牌,已然成為巨頭們 擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模的重要方式。所以創(chuàng)業(yè)公司要想獲得更大的生存 空間,就不能再局限于“小而美”——想辦法豐富產(chǎn)品線,實(shí)現(xiàn) 規(guī)?;攀羌庸套o(hù)城河的正確方式。

        大塊頭的話語(yǔ)權(quán)

        在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中,經(jīng)常能聽(tīng)見(jiàn)一個(gè)詞——做大做強(qiáng)。是 的,做大才能做強(qiáng)。在相對(duì)穩(wěn)定、完善的行業(yè)里,比如基本消費(fèi) 品、初級(jí)工業(yè)品,最近幾十年它們所面臨的行業(yè)形勢(shì)基本是穩(wěn) 定的,商業(yè)模式與核心技術(shù)單一,且增長(zhǎng)平穩(wěn)。這種環(huán)境中,那 些擁有規(guī)模優(yōu)勢(shì)的企業(yè),通常能較早占據(jù)市場(chǎng)領(lǐng)先地位,并把 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)持續(xù)保持下去。

        作為全球最大的食品制造商之一,瑪氏擁有十多個(gè)價(jià)值超 過(guò)10億美元的品牌:德芙、士力架、寶路和偉嘉等。規(guī)模是瑪 氏成功的重要因素,正如其前任總裁保羅·邁克爾斯所說(shuō),“公 司規(guī)模大了,才能刺激生產(chǎn)規(guī)模、提高資源利用、控制成本、創(chuàng) 造價(jià)值?!?/p>

        為此,瑪氏堅(jiān)定不移地執(zhí)行“做大”戰(zhàn)略,發(fā)展自己可以獲 得規(guī)模優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品種類(lèi)與品牌,并通過(guò)擴(kuò)展產(chǎn)品領(lǐng)域來(lái)創(chuàng)造價(jià) 值。比如,瑪氏收購(gòu)美國(guó)箭牌糖果,也是為了做寬市場(chǎng),考慮業(yè) 務(wù)的橫向擴(kuò)展,以品類(lèi)的多樣化實(shí)現(xiàn)整體規(guī)?;?。

        瑪氏堪稱(chēng)規(guī)?;l(fā)展的典范,不僅是巧克力行業(yè)的龍頭, 還在包括寵物食品、口香糖等其他5個(gè)細(xì)分行業(yè)占據(jù)領(lǐng)先地 位,年收入達(dá)到350億美元。

        規(guī)模同樣能夠提供保護(hù)。在某些狹窄的細(xì)分市場(chǎng),企業(yè)如 果通過(guò)規(guī)模優(yōu)勢(shì)和先發(fā)優(yōu)勢(shì)占據(jù)市場(chǎng)領(lǐng)先定位,后來(lái)者很難 達(dá)到與其進(jìn)行同維度競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)模。比如,拉鏈巨頭YKK、“吸 管大王”雙童公司、“蠟燭大王”青島金王等,他們一旦占據(jù)了 細(xì)分市場(chǎng)的份額優(yōu)勢(shì),競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難超越。道理很簡(jiǎn)單,這些 企業(yè)所從事的行業(yè),由于基礎(chǔ)技術(shù)變化有限、規(guī)模優(yōu)勢(shì)明顯等 原因,造成了市場(chǎng)準(zhǔn)入門(mén)檻較高,因此競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)相對(duì)穩(wěn)定,容 易形成行業(yè)寡頭??梢韵胂螅绻袌?chǎng)上出現(xiàn)了一個(gè)號(hào)稱(chēng)打造 “美好拉鏈”的B2B創(chuàng)業(yè)公司,即便在功能設(shè)計(jì)上優(yōu)子YKK, 也幾乎不可能在更大的范圍內(nèi)與YKK形成實(shí)質(zhì)性競(jìng)爭(zhēng)。

        即使處在全球性的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代之中,大魚(yú)吃小魚(yú)依然是商業(yè) 的本質(zhì)之一。具備規(guī)模優(yōu)勢(shì)的企業(yè),才能換取成本優(yōu)勢(shì),擁有 市場(chǎng)定價(jià)能力。同理,當(dāng)行業(yè)新一波技術(shù)進(jìn)步、創(chuàng)新涌現(xiàn)的時(shí) 候,具備規(guī)模優(yōu)勢(shì)的企業(yè)更有條件進(jìn)行規(guī)?;瘧?yīng)用,實(shí)現(xiàn)價(jià)值 倍增。

        體量×速度決定終端競(jìng)爭(zhēng)力

        規(guī)模不是萬(wàn)能的。企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)并不一定能完全轉(zhuǎn)化為 市場(chǎng)優(yōu)勢(shì),也不一定會(huì)帶來(lái)更高的利潤(rùn)回報(bào)率。當(dāng)效率無(wú)法匹配 規(guī)模效應(yīng)時(shí),企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)就會(huì)減低,甚至成為巨大的負(fù)擔(dān)。

        那些在市場(chǎng)上保持領(lǐng)先的大企業(yè),總是會(huì)思考一個(gè)問(wèn) 題——擁有規(guī)模能力之后,在不斷變化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中,企 業(yè)需要怎樣的應(yīng)變速度與效率支撐?

        美國(guó)玻璃巨頭康寧公司研發(fā)的新型超強(qiáng)化防刮玻璃,不僅 為蘋(píng)果手機(jī)提供屏幕材料,也為其他幾十個(gè)品牌共計(jì)超過(guò)20 億部設(shè)備提供屏幕材料。但在智能手機(jī)流行之前,康寧并沒(méi)有 預(yù)知手機(jī)商何時(shí)生產(chǎn)新產(chǎn)品,也不知道新產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)。但公司 靈活的組織結(jié)構(gòu)和跨部門(mén)合作機(jī)制,可以決速調(diào)整角色和資源 配置,圍繞新的市場(chǎng)開(kāi)展行動(dòng)。比如,康寧公司將研發(fā)部門(mén)與 業(yè)務(wù)部門(mén)緊密聯(lián)系在一起,組建專(zhuān)項(xiàng)任務(wù)小組,解決創(chuàng)新及市 場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面的新挑戰(zhàn)。

        百事公司雖然規(guī)模巨大,產(chǎn)品線豐富,但依然要應(yīng)對(duì)顧客 行為的變化和新興市場(chǎng)的快速變化。因此,百事采取了快速而 經(jīng)濟(jì)的適應(yīng)策略,在新產(chǎn)品或服務(wù)投向全球之前,先在某一個(gè) 國(guó)家進(jìn)行試驗(yàn)。比如,“幫我們選口味”的評(píng)選,百事采用眾包 方式確定薯片的新口味,并首先在英國(guó)進(jìn)行新品投放,取得不 錯(cuò)市場(chǎng)反應(yīng)之后再投放到美國(guó)市場(chǎng)。

        時(shí)裝零售品牌ZARA是服裝行業(yè)快速反應(yīng)的典范,它采 取了兩項(xiàng)主要措施:第一,它縮短了供應(yīng)鏈,將生產(chǎn)工廠轉(zhuǎn)移 到更靠近顧客的地方,并且愿意為獲得更大的靈活性投入較 高的生產(chǎn)成本??s短的供應(yīng)鏈將產(chǎn)品從設(shè)計(jì)工作室到零售店的 時(shí)間減少到半個(gè)月。第二,ZARA只會(huì)小批量生產(chǎn)某種風(fēng)格 的服裝,哪一種款式突然開(kāi)始流行,就批量生產(chǎn)哪種,并在這 一流行趨勢(shì)達(dá)到峰值之前送至門(mén)店。這種方法的效果非常明 顯,ZARA的減價(jià)商品只占庫(kù)存的20%左右,與行業(yè)平均水 平50%形成鮮明對(duì)比。ZARA的這種快速反應(yīng)模式帶來(lái)的競(jìng) 爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),已成為當(dāng)下國(guó)內(nèi)許多服裝品牌效仿的榜樣。

        速度與靈活性可以讓企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)更大化,也讓企業(yè)的 可持續(xù)戰(zhàn)略更具競(jìng)爭(zhēng)力。規(guī)模優(yōu)勢(shì)的核心不僅僅是體量,更是 體量之上的高效。這要求企業(yè)更快執(zhí)行現(xiàn)有任務(wù),也要求企業(yè) 學(xué)會(huì)如伺快速、高效地適應(yīng)新環(huán)境,完成新任務(wù)。

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