佚名
這是一個職業(yè)經(jīng)理人和他的老板的通信,也是許多職業(yè)經(jīng)理人和老板 共同的焦慮。我們擷取部分干貨,為了幫大家解答職業(yè)經(jīng)理人和老板 在定位、授權(quán)、戰(zhàn)略配合等方面的困惑。有時候,職業(yè)經(jīng)理人到底應(yīng) 該被擺在什么位置,行使什么樣的權(quán)力,是現(xiàn)今許多企業(yè)的必答題, 也是送命題。
羅總,您好。 盡管我來的這5個月已經(jīng)刷新了公 司歷史上最好的業(yè)績,但我還是決意離開, 這種結(jié)局讓我陷入了沉重的反思中。
1.是因?yàn)樵蚪邮芰巳蚊?,而非因?yàn)?目的
當(dāng)初經(jīng)過跟您和獵頭公司協(xié)商后,我 對公司進(jìn)行了為期3周的調(diào)研,在呈交管 理診斷報告時,我選擇了放棄。之后您花了 大力氣邀請我來當(dāng)總經(jīng)理,并保證會把權(quán) 力完全下放給我,讓我大膽地放手去千。我 看出您的變革決心很大,因此接受了這項(xiàng) 任命。
問題恰恰出在這里:我是因?yàn)樵蚪?受了任命,而非因?yàn)槟康摹?/p>
進(jìn)入公司兩個月后,在逐漸意識到公 司過分注重短期效益,授權(quán)也遠(yuǎn)不夠充分 時,我提出了離開,但您的誠心又一次打動 了我。我因?yàn)槟浂簧岬难埗邮苋?命,卻自始至終沒有找到留在這里的管理 目的。
對于您來講,在沒有足夠思想準(zhǔn)備、各 項(xiàng)條件尚未完備的情況下,只是因員工的 渴望、管理的現(xiàn)狀需要引進(jìn)外聘的高管,就 匆忙聘請了一個總經(jīng)理,所以您不能完全 授權(quán)。對于我來講,我可以理解您的做法, 因?yàn)槲襾砉镜臅r間畢竟太短,完全獲得 授權(quán)也存在風(fēng)險,我知道公司失敗不起,但 作為從業(yè)多年的職業(yè)經(jīng)理,我更不愿輕易 看到自己的失敗。
2.您需要的不是總經(jīng)理,而是一個總 經(jīng)理助理或者執(zhí)行副總
您招聘我的目的不僅是想讓企業(yè)飛得 更高更快,同時也是因?yàn)槟切┦煜さ眠B乳名 都能隨口叫出來的老臣,已跟不上自己的思 路及企業(yè)的形勢,希望可以借他人之手革除 組織的痼疾,又能避免被人說成是炮打慶功 樓的朱元璋。
今天看來,我們雙方的定位并沒有在根 本上取得一致。您只是想透過一個外聘的高 管把自己的管理思路貫徹下去,而我們配合 的最大問題便在于此,您似乎從沒有意識到 問題的根源或許出在自己身上。對于您的管 理思路,職業(yè)經(jīng)理依之,將因錯位導(dǎo)致舍本 逐末;反之,試圖改變,往往注定失敗。
因此,我覺得您需要的不是總經(jīng)理,而 是總經(jīng)理助理或者執(zhí)行副總。您無非是為了 促成我進(jìn)公司才給我冠以總經(jīng)理的名頭。
老板的回信:
你我雙方的定位問題是我們分歧的根 源。這看似是管理角色的界定,實(shí)質(zhì)上是兩 種不同價值觀的差異——對“企業(yè)安全” 與“企業(yè)創(chuàng)新”之間的認(rèn)識、立場不同。我 考慮的是如何保證企業(yè)安全發(fā)展,而你注 重的是如何推動企業(yè)業(yè)績快速增長。
如果推進(jìn)“改革與創(chuàng)新”會給企業(yè)帶 來危險和不確定性,那我寧可選擇徐徐圖 之,而你卻把它看成了阻力。同時一味地要 求老板圍繞新的方向和政策去改變,并希望 其他人也圍繞新高管去適應(yīng),可這現(xiàn)實(shí)嗎?
說心里話,我非常認(rèn)可你的能力,但你 實(shí)施的方法,我確實(shí)需要權(quán)衡。因?yàn)槌晒Φ?經(jīng)驗(yàn)需要基于不同的企業(yè)環(huán)境去檢驗(yàn)。
1.今天成功的經(jīng)驗(yàn),可能是明天失敗 的根源
我們企業(yè)的發(fā)展,得益于您敏銳的市 場洞察力和廣泛的社會資源。我們是在行 業(yè)競爭力極其弱小的情況下,借火爆的行 業(yè)形勢,靠低端產(chǎn)品和價格優(yōu)勢迅速膨脹 起來的。我們賴以成功的增長模式就是復(fù) 制規(guī)模。
盡管您嘴上承認(rèn)規(guī)范管理為第一要務(wù), 但內(nèi)心似乎更偏好規(guī)模效益??蔁o論是做大 還是做強(qiáng),都該順應(yīng)企業(yè)發(fā)展的階段,今天 成功的經(jīng)驗(yàn),有可能是明天失敗的根源。
企業(yè)由快速增長到停滯不前,說明企 業(yè)發(fā)展遇到了瓶頸。此時長痛不如短痛,趁 企業(yè)效益還好,市場還給我們喘息的機(jī)會, 應(yīng)盡快把工作重心放到規(guī)范基礎(chǔ)管理上, 否則等到我們的品牌信譽(yù)出了問題再去補(bǔ) 救,為時太晚。
2.老板的格局決定一個企業(yè)的戰(zhàn)略, 有什么樣的戰(zhàn)略就會有什么樣的企業(yè)
我們企業(yè)的競爭形勢已經(jīng)處于從藍(lán)海 跨入紅海階段,但我們的思維還未從根本 上轉(zhuǎn)變。當(dāng)行業(yè)形勢迅速逆轉(zhuǎn)后,我們該 怎么辦?我們的核心競爭力在哪兒?靠技 術(shù)、管理、市場資源,還是價值鏈?可在這 些方面我們都沒有優(yōu)勢可言。
統(tǒng)領(lǐng)全局的企業(yè)戰(zhàn)略才是企業(yè)發(fā)展之 大綱。也許我們思路相悖的原因在于:在 老板您的眼里,企業(yè)從無到有,是自己一點(diǎn) 一滴的心血,您對待公司更像是對待自己 的孩子。尤其是隨著規(guī)模的擴(kuò)大,對企業(yè)命 運(yùn)的擔(dān)憂可謂如履薄冰,容不得半點(diǎn)閃失, 這導(dǎo)致您在戰(zhàn)略決策的風(fēng)險評估和選擇 上,為了避免失敗更傾向于經(jīng)驗(yàn)。
老板的回信:
我承認(rèn),在關(guān)于如何配合戰(zhàn)略思想這 方面,由于溝通的深度不夠,我們之間確實(shí) 存在一些矛盾。
你把業(yè)績指標(biāo)或公司的效益放到了第 一位,但我的排序是:首先讓企業(yè)盡可能 地延續(xù)下去,其次才是企業(yè)的發(fā)展。
經(jīng)驗(yàn)告訴我,企業(yè)重發(fā)展,更要注重安 全,平穩(wěn)的發(fā)展比忽上忽下要明智。
你可以把企業(yè)當(dāng)成自己發(fā)展階段的某 個平臺,但我不能,企業(yè)不是我的孩子,是 我的生金。一旦經(jīng)營失敗,你可以拍拍屁股 走人,再繼續(xù)找一個下家,而我呢?跳樓的 是我,不是你。
一個企業(yè)成功的80%在于執(zhí)行力,優(yōu) 秀的執(zhí)行力可以發(fā)現(xiàn)和彌補(bǔ)戰(zhàn)略的失誤。 但是在我們公司有一個很奇怪的現(xiàn)象,同 一件事情,不同的人安排會出現(xiàn)大相徑庭 的結(jié)果。
1.只換一個包工頭,想領(lǐng)著原來一幫 蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈是不可能的
一個公司的組織結(jié)構(gòu)首先要服從公司 的整體戰(zhàn)略,然后根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要進(jìn) 行崗位分析,進(jìn)而把合適的人員選拔到合 適的崗位。但存我們公司,核心權(quán)力層都是 跟隨您10年以上的老部下,職工中近1/4 都是夫妻。
建筑學(xué)中有一個很形象的比喻:只換 一個包工頭,想領(lǐng)著原來一幫蓋草房的泥 瓦匠蓋起高樓大廈,簡直是天方夜譚。除非 提升隊伍整體素質(zhì)或者服從統(tǒng)一指揮,可 這在我們公司都難以實(shí)現(xiàn)。
2.老板架空了主管,變成了救火隊長
我知道您對公司的情感是任何人都無 法比擬的,您喜歡事必躬親,發(fā)現(xiàn)問題時, 現(xiàn)場就調(diào)動資源。這樣倒是有效率,但結(jié)果 是連他們的主管都不知情,甚至打亂了原 有的計劃。我曾跟您溝通過3次,您也意識 到了其中的問題,但卻認(rèn)為自己就是這個 脾氣。
在公司組織倫理的管理上,您遠(yuǎn)沒有 意識到越級捐揮給一個企業(yè)帶來的危害。 在我們公司,人力資源部經(jīng)理耍接受雙重 領(lǐng)導(dǎo),人事調(diào)整格外艱難。如:經(jīng)理想調(diào)動 一個業(yè)績不合格的車間管理者,卻因?yàn)榇?人是您直接任命的而不敢為;直至您發(fā)現(xiàn) 問題后,將其當(dāng)眾拿下。如此一來,主管存 在的意義何在?
3.法之不行,自上犯之
讓一個人執(zhí)行不太愿意做的事情時, 只有兩個辦法:一是通過溝通改變其觀念; 二是如果不執(zhí)行,意味著將出現(xiàn)其擔(dān)心的 后果。
在您對此事的大力支持下,您也發(fā)現(xiàn) 被罰的幾乎都是主管,還有您倚重的那些 員工,公司紀(jì)律隨之出現(xiàn)空前的好轉(zhuǎn)。但 問題也慢慢出現(xiàn)了,很多人開始提出異議: 穿工作服重耍嗎,開會時手機(jī)響了會影響 企業(yè)效益嗎,為什么不把精力放到多生產(chǎn) 一個配件上?
在元老們的眼里,企業(yè)是他們拼死拼 活掙來的,可一個陌生人僅憑那點(diǎn)所謂的 資歷就存自己面前耀武揚(yáng)威,在內(nèi)心產(chǎn)生 極度的不平衡時,“恨屋及烏”,對新推行 的一些政策就極具抵觸情緒。
而更致命的是您的態(tài)度也開始動搖。 其實(shí)我的目的僅存于給員工一個信息—— 從現(xiàn)在起,凡是新頒布的文件都會以此為 例,以便為將來推行新的管理制度鋪平道 路。心理學(xué)中,這叫“首因效應(yīng)”或“第 一印象”。
我知道您承載了一個企業(yè)矛盾的核 心,既有自身理性和感性的矛盾;也有自 己超前思路與原有滯后管理團(tuán)隊的矛盾; 還有在管理思路和文化方面,與外聘高管 的沖突。您存平衡各種矛盾時,不同力量 博弈的結(jié)果往往成了判定決策執(zhí)行的依 據(jù)。其實(shí)更深層的矛盾在于:對新招來的 人,您除了不放心外,潛意識里總希望看 到自己的某種影子,既想管住他,按自己 的思路運(yùn)作,又想讓他干好。種種原因?qū)?致了牽而不放,或者收收放放。
老板的回信:
在我看來,只要能有效結(jié)合職業(yè)經(jīng)理的 先進(jìn)管理理念和企業(yè)老臣們積累的豐富經(jīng) 驗(yàn),就能形成穩(wěn)固的地基.但你們雙方都過 分堅持自我,讓我如同面對自己的左右手, 無法割舍。
企業(yè)中推動高速變革的往往是一些 “新生力量”,而我們面對的都是一些“老 人”我不能把功臣一個個地“殺掉”,因 為在老板的眼里,忠誠大于能力也許某 一天,當(dāng)你感覺不爽的時候,你會拍屁股 走人,正如你今天的離職。但他們與企業(yè) 生死不離,直至終老。創(chuàng)造效益是你們職 業(yè)經(jīng)理能力的證明或者生存的意義,而養(yǎng) 活這幫員工則是我樸素的想法。
你說我對組織管理過分隨意,事無巨 細(xì)都要插手,其實(shí)這正是因?yàn)槟銈兟殬I(yè)經(jīng) 理在抓大放小時出現(xiàn)了問題
管理中有一個很耐人尋味的說法:一 個組織對某人的評價,如果30%的員工說 好,50%的員工不了解,20%的員工說 差,按說人無完人,這個人還是不錯的。但 這種比例帶來的結(jié)果卻是近70%的人認(rèn) 為這個人不怎么樣。
1.我們對一個管理者的評價不是看業(yè) 績數(shù)字,而是就事論事,憑感覺
我知道,您耳朵里每天塞滿了各種各 樣的聲音。但您知道嗎?您一個家庭會議 的影響程度超過了我?guī)讉€會議的總和。兼 聽則明,這本身沒有錨,但那些匯報者如 果真正想解決問題(不合投訴),為什么不 直接找他的上級?而您又總是在有意無意 地尋找支持您信念的信息。
也許,我們職業(yè)經(jīng)理只是站在績效的 角度上看問題,績效上去了就自以為成功 了。在對待具體問題的處理上,也是認(rèn)為有 益于企業(yè)發(fā)展的就耍堅持,錯誤的就堅決 否定。而站在老板的角度上,您更關(guān)心某種 決策給組織帶來的后果,您的評價也是建 立在信息傳遞者評價的基礎(chǔ)上。有時即使 明知職業(yè)經(jīng)理的做法正確,但出于各種岡 素的考慮,也會斷然否定,哪怕是犧牲掉。
2.我們的根本分歧在于缺乏統(tǒng)一的價 值評判標(biāo)準(zhǔn)
多年的外企經(jīng)歷一直促使我思考:是 什么原因?qū)е铝藝鴥?nèi)企業(yè)的平均壽命不 足2.9年?也許是因?yàn)楝F(xiàn)階段大多數(shù)企業(yè) 需要的不是如何創(chuàng)造成功,而是如何才能 避免失敗。我的離開不是為了證明誰對誰 錯,管理上也沒有哪一種理論界定某種思 路就一定對或錯。我們的根本分歧或許就 存于缺乏統(tǒng)一的價值評判標(biāo)準(zhǔn)。
老板的回信:
我和所有老板的心理都一樣,希望企 業(yè)能基業(yè)常青,這也是我引進(jìn)你及其他高 管的初衷。只是在實(shí)際推動中,與我設(shè)想 的差距太大。
我耳朵里每天塞滿了不同的聲音,其 中更多的是抱怨和意見,伴隨著干部心態(tài) 的動蕩,我不能不產(chǎn)生疑惑。這種情況的 出現(xiàn)只能說明在溝通環(huán)節(jié)上仍存在某些 問題,而作為職業(yè)經(jīng)理的你也有不可推卸 的責(zé)任。
對具體事情的評價上,你習(xí)慣于只要 結(jié)果,但我在看重結(jié)果的同時,也同樣注 重過程.管理有兩種方式,一個靠“疏”, 一個靠“堵”,也許到最后都能達(dá)到同樣的 結(jié)果,但組織付出的代價卻有天壤之別。
我想,在職業(yè)市場還遠(yuǎn)不夠成熟的今 天,一些企業(yè)在聘請職業(yè)經(jīng)理做總經(jīng)理 時.老板是否可以考慮做總經(jīng)理助理?這 或許更適合企業(yè)的發(fā)展、老板從臺前退至 幕后,執(zhí)行總經(jīng)理決策的同時,既了解了 進(jìn)度,又能協(xié)調(diào)某些關(guān)系,這對民營企業(yè) 不失為一種可以參考的模式當(dāng)然,不能 因此形成第二個權(quán)力中心。