再高明的營銷也救不了產品的硬傷

某地一家定位“快時尚”的中餐廳在購物中心開業(yè)，但3 個月下來，每天營業(yè)流水只有區(qū)區(qū)幾千元。眼看購物中心其他 餐廳生意都不錯，老板非常著急，于是花錢請品牌策劃公司制 定了一系列營銷方案，在電視和網(wǎng)站做廣告、請網(wǎng)紅做直播、自 媒體軟文推廣、各種手法齊上陣。但是又1個月過去了，餐廳生 意還是不見起色。老板最終把原因歸結于營銷不力，導致知名 度不足，未能帶來客流。

但顧客卻道出了這家餐廳生意差的真相——菜品沒有特 點、食材不新鮮、上菜速度慢，甚至米飯?zhí)矝]法下咽。一個開 餐廳的，如果連飯菜都做不好，再多的營銷也是白搭，營銷也背 不動產品硬傷的“鍋”。

在很多場合，都會聽到不少老板在問同一個問題——“我 的產品一般，如何靠廣告賣貨？…‘目前產品銷量下滑很快，有 什么營銷方法能扭轉局面？”這些老板都掉進了一個思維怪圈， 把營銷當作萬能鑰匙。

比如，一款平淡無奇，定價3000元的電子手表，公司要求 一個月內銷量翻10倍;一個缺乏核心工具功能的App，要求 推廣之后沖榜單;一款實用價值極低的掃地機器人，要求被包 裝成爆款產品。

再高明的營銷也不是爛產品的救命稻草。杰克·韋爾奇對 此有一個頗為經(jīng)典的比喻：“現(xiàn)今的市場營銷弄得像一個極富 異國情調的集市，每個攤位都有一個算命先生或是舞蛇者，極 力想要向你出售一套神奇的高投資回報率的方案。”

這種典型的“產品不夠，營銷來湊”思路，基本會被市場打 回原形，而且由于產品和宣傳之間的不匹配，反而會放大產品 缺陷，加快被淘汰的進程。營銷不是一個孤立存在的個體，而 是依附于企業(yè)、產品、渠道等各個方面，產品本身在很大程度 上決定著營銷的效果。

事實上，無論什么時候，產品都是市場營銷中最重要的一 環(huán)。即便是在信息技術和媒介高度發(fā)達的移動互聯(lián)網(wǎng)時代，也 不要因為品牌傳播手段的不斷變化，而忽略了營銷最核心的內 容——好產品。道理很簡單，你不可能把一個平庸且可有可無 的產品一直營銷下去。

賣點決定你是否留在場上

好產品的標準是什么？

如果天底下大多數(shù)人在任何時候都需要你的產品，你就能 躋身最賺錢的公司之一，但如果只有極少數(shù)人偶爾才需要你的 產品，那么你就要考慮是否關門。

但做到滿足顧客需求還遠遠不夠，因為市場上的大多數(shù)產 品服務都是由需求導向產生的。啤酒生產商通過賣啤酒賺錢， 保潔公司通過提供保潔服務賺錢，但你的啤酒與其他啤酒相 比，有什么特點？你提供的倮潔服務又有什么優(yōu)勢，顧客為什么 愿意掏錢埋單？

事實上，一個成熟的產品市場難以避免同質化競爭，你要 做的就是讓產品服務具備差異化優(yōu)勢。說到底，差異化是讓顧 客選擇你而不是別人的理由。

什么是產品差異化？答案是有價值的獨特性。以賣蘋果為 例，別人賣20元1千克的蘋果，你賣15元;別人賣又紅又大 的蘋果，你賣又甜又脆的蘋果;別人賣蘋果需要顧客自提，而 你可以送貨上門。

這幾個方面分別對標的是產品差異化的幾個維度：

1.價格差異化。無論賣什么，顧客都會考慮產品的性價比， 因此在考量成本和利潤的前提下，設置相對合理的價格，也是 一種競爭策略。名創(chuàng)優(yōu)品的小雜貨、永輝超市的生鮮都是靠高 性價比建立優(yōu)勢的。

2.外觀差異化。產品外觀和包裝對顧客的購物體驗非常 重要，特別是對于電子產品而言，隨著技術壁壘逐漸消失，外觀 設計的升級從某種意義上就代表著產品的升級。比如，蘋果手 機、無印良品都是外觀設計的贏家。

3.功能差異化。在產品核心功能的基礎上，基于新的細分 需求，升級開發(fā)新的功能。比如，A品牌的洗衣機只能洗衣， 而B品牌的洗衣機卻有烘干功能，并且專門開發(fā)了針對嬰幼兒 衣物的洗護功能，自然更勝一籌。

4.服務差異化。服務可以被看作產品的延伸部分，隨著市場 激烈競爭的優(yōu)勝劣汰，產品的差異化空間會不斷縮小，服務就 成為產品相似形態(tài)下的差異化創(chuàng)新。在同等消費水平情況下，一 家提供代駕服務的酒吧，顯然比需要客人自己找代駕的酒吧更 有吸引力。而一家在顧客排隊期間免費提供美甲、擦鞋服務的餐 館，也自然比隔壁讓顧客千等著排隊的餐館人氣要高。

事實上，在所有的產品和服務中，任何能夠對顧客所獲得 價值產生影響的方面，都是可以用來差異化的。產品和服務的 差異化決定了賣點，而賣點決定了競爭力。

差異化不是手段，而是戰(zhàn)略

差異化并非僅僅被視為一種產品策略和市場手段，而應該 始終貫穿企業(yè)的戰(zhàn)略和核心能力打造之中，不然就只能淪為一 種階段性的戰(zhàn)術。

——你可以通過產品來創(chuàng)造差異，但只要產品賣得好，競 爭對手很快就會推出同類產品。你也可以通過服務來創(chuàng)造差 異，但服務再好，也會很快被效仿甚至被超越。那么接下來，你 是不是只能通過產品和服務的打包組合來創(chuàng)建差異？

市場的真相在于，你一旦從差異化中獲得了不錯的收益， 競爭對手就會迅速跟進你的策略。因此，只有把差異化能力放 在戰(zhàn)略的高度，而不僅僅局限于具體的一招一式，它才會幫助 企業(yè)在長期的市場競爭中釋放出更大的威力，并成為企業(yè)制勝 的關鍵能力。

通常的做法就是——尋找行業(yè)中普遍賴以生存的優(yōu)勢，而 你選擇放棄這個優(yōu)勢，從而使競爭對手難以跟進或者不在意你 的策略，進而形成差異化。

美國西南航空公司是把差異化能力作為戰(zhàn)略核心的典型。 40年前的美國民航市場，航空公司不僅數(shù)量多，且提供的服務 都較為類似，競爭非常激烈。于是，各家公司大打價格戰(zhàn)，整個 行業(yè)不得不以微利生存。西南航空從成立起就摒棄了行業(yè)中賴 以生存的優(yōu)勢，比如免費餐飲和便捷服務——他們不固定座 位、不提供餐飲、沒有長途和國際航班，只做短途飛行。

在普遍認知中，一家航空公司必須要做長途飛行市場，因 為短途出行是火車、公交車的生意，這等于把航空業(yè)最賴以生 存的優(yōu)勢市場給放棄了。但西南航空憑借著對中短途航空市場 的開拓和高頻的飛行班次，讓航空出行“公交化”，在民航市場 的競爭縫隙中殺出一條血路。西南航空避免了與美國各大航空 公司的正面交鋒，通過單位成本的降低，成功占領了低價市場， 成為“廉價航空”模式的鼻祖。

西南航空的戰(zhàn)略是一種讓產品與服務區(qū)別于行業(yè)其他公 司的戰(zhàn)略。這種差異化戰(zhàn)略帶來的是系統(tǒng)的差異化，讓競爭對 手很難跟進。如果其他航空公司想復制這種模式，意味著飛行 航線、目標用戶、服務定價、甚至飛機構造都要變，這對一個業(yè) 務成型的公司來說顯然很難。這樣一來，西南航空就能長期維 持差異化優(yōu)勢。

在其他領域同樣如此：索尼walkman當年摒棄了“收音 機就該是大家伙”的定律，創(chuàng)造了“隨身聽”這一新品類;而 星巴克也打破了速溶咖啡和傳統(tǒng)咖啡館定律，把喝咖啡變成了 一種高級體驗和生活方式。

因此，任何一個企業(yè)，面對的問題永遠不可能是“找不到 差異化的機會”，而是哪些差異選擇最有可能實現(xiàn)差異化競爭 優(yōu)勢，進而形成長期戰(zhàn)略。如果面臨同質化，你是否有勇氣為了 建立新的競爭優(yōu)勢而摒棄這一切呢？