徐雅寧

【摘 要】 近年來，我國壽險市場收入增速令全球矚目，隨著保險行業(yè)回歸保障本源，各家壽險公司不斷強化集權(quán)化的財務(wù)共享管理模式。目前，部分壽險公司的財務(wù)共享運作非常成熟，值得行業(yè)借鑒。但客觀地說，集中模式管理下的分支機構(gòu)財務(wù)管理機遇與挑戰(zhàn)并存，機構(gòu)財務(wù)管理價值化成長道路艱巨而繁重。主要表現(xiàn)在分支機構(gòu)財務(wù)工作創(chuàng)新能力不足，機構(gòu)財務(wù)管理能力弱化，分支機構(gòu)財務(wù)內(nèi)控風險管控能力不足，缺乏財務(wù)職業(yè)晉升的榮譽體系。鑒于此，本文對壽險公司財務(wù)共享集中管理分支機構(gòu)財務(wù)管理存在問題進行分析，并對這些問題提出一些解決對策。

【關(guān)鍵詞】財務(wù)共享模式；機構(gòu)財務(wù)管理；問題及對策

一、財務(wù)共享模式下壽險公司分支機構(gòu)財務(wù)管理的相關(guān)理論

“財務(wù)共享服務(wù)“就是以信息技術(shù)為依托，以流程化來處理財務(wù)和業(yè)務(wù)，其目的是優(yōu)化組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)，降低企業(yè)的運營成本，規(guī)范業(yè)務(wù)流程，提升流程效率，并從市場的內(nèi)部和外部等不同角度給客戶提供專業(yè)的生產(chǎn)服務(wù)管理模式”。

財務(wù)共享中心是對企業(yè)集團的稅務(wù)、報銷、會計處理以及財務(wù)報告分析等日常化財務(wù)核算工作進行集中化管理和標準化管理，以便形成集團企業(yè)的共享服務(wù)。分支機構(gòu)財務(wù)管理內(nèi)容包括：全面預(yù)算管理模式下預(yù)算使用動支、系統(tǒng)在線借款、在線自助報銷、會計報賬、業(yè)務(wù)收支核對、系統(tǒng)管理等工作流程和系統(tǒng)操作。

財務(wù)共享服務(wù)的基本特征表現(xiàn)在：公司業(yè)務(wù)處理的規(guī)范性、信息系統(tǒng)處理技術(shù)性、批量處理財務(wù)業(yè)務(wù)的規(guī)模性、支持集團公司其他單元的服務(wù)性。

建立共享集中管理意義在于：節(jié)約財務(wù)運營成本、保證集團公司核心業(yè)務(wù)高速精準發(fā)展、保持對共享業(yè)務(wù)的基本控制，構(gòu)建企業(yè)標準化進程。共享中心不僅可以提高企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量，還進一步提高了企業(yè)的財務(wù)工作效率，并且還降低了企業(yè)的管理成本。

二、財務(wù)共享模式下壽險公司分支機構(gòu)財務(wù)管理存在的問題

1.分支機構(gòu)財務(wù)工作創(chuàng)新能力不足

具體表現(xiàn)在：轉(zhuǎn)型創(chuàng)新能力不足：財務(wù)應(yīng)從事務(wù)型向管理型轉(zhuǎn)變，由粗放型管理向精細化管理轉(zhuǎn)變；服務(wù)創(chuàng)新能力不足：不能充分利用共享財務(wù)大數(shù)據(jù)為機構(gòu)管理層提供切實可用的分析和預(yù)測。

2.分支機構(gòu)財務(wù)管理能力弱化

具體表現(xiàn)在：管理意識弱化，工作積極性不高；管理執(zhí)行能力弱化，對總公司共享集中有依賴性，無主動創(chuàng)新性工作和思維；

3.分支機構(gòu)財務(wù)內(nèi)控風險管控能力不足

具體表現(xiàn)在：財務(wù)內(nèi)控風險制度呈碎片化，無系統(tǒng)性制度；風險管控能力弱化：對于機構(gòu)運營決策管理及風險管控無獨立性且無否決權(quán)，工作被動且得不到業(yè)務(wù)管理領(lǐng)導(dǎo)重視和支持；預(yù)算風險管理弱化，全面預(yù)算管理與業(yè)務(wù)系列自主經(jīng)營政策暫無對接性系統(tǒng)管理，財務(wù)費用真實性管理日常處理風險較多。

4.缺乏財務(wù)職業(yè)晉升的榮譽體系

多年來，“重業(yè)務(wù)保費，輕財務(wù)內(nèi)控管理”的壽險公司粗放型擴張，使大部分壽險公司的財務(wù)培訓(xùn)不能體系化和精細化運作，機構(gòu)財務(wù)管理人員缺乏管理能力提升系統(tǒng)化培訓(xùn)。

三、財務(wù)共享模式下壽險公司分支機構(gòu)財務(wù)管理存在問題的原因分析

1.分支機構(gòu)財務(wù)工作創(chuàng)新能力不足的原因

首先，共享集中要求的機構(gòu)財務(wù)工作簡單重復(fù)，不需要機構(gòu)財務(wù)在專業(yè)技能上深層次地挑戰(zhàn)和挖掘，只需要依照共享標準嚴格執(zhí)行，出臺的文件和規(guī)定多為限制性文件。其次，機構(gòu)缺乏專業(yè)知識應(yīng)用于實踐檢驗的指南和引導(dǎo)，導(dǎo)致機構(gòu)財務(wù)工作自主創(chuàng)新動力不足。再者，壽險公司管理層面的財務(wù)戰(zhàn)略管理意識不強，致使機構(gòu)財務(wù)人員在日常工作中缺乏自主創(chuàng)新思維。

新修訂的會計法從2017年11月5日起正式施行，一場會計行業(yè)的洗牌在所難免。大浪淘沙，危機已經(jīng)逐步逼近還在原地踏步、固步自封的財務(wù)人。財務(wù)監(jiān)管環(huán)境、財務(wù)全球化，財務(wù)責任與挑戰(zhàn)，意味著財會專業(yè)人士必須具備不同類型的經(jīng)驗和技能，既要成為公司制度的傳播者，也要成為企業(yè)風險管控的協(xié)助者，還要成為企業(yè)內(nèi)部問題的把關(guān)者，更要成為企業(yè)價值創(chuàng)造的推動者。在這樣的環(huán)境下，壽險行業(yè)財務(wù)共享集中模式下的機構(gòu)財務(wù)創(chuàng)新能力尤顯不足。

2.分支機構(gòu)財務(wù)管理能力弱化的原因

管理意識弱化，工作積極性不高：總公司財務(wù)共享集中后，總分公司財務(wù)系列垂直管理力度不夠、財務(wù)專業(yè)溝通緊密度不夠、總分支財務(wù)團隊協(xié)作能力不足、沒有制度化機構(gòu)財務(wù)責任權(quán)利義務(wù)標準、沒有長期職業(yè)化管理體系和榮譽體系，機構(gòu)財務(wù)工作以個別考核點為工作重心，難以調(diào)動機構(gòu)財務(wù)管理工作積極性。

管理執(zhí)行能力弱化：共享集中后，分支機構(gòu)財務(wù)管理工作以總公司理想化標準作業(yè)，難以融入當前市場化行業(yè)競爭的機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)決策和管理中去，不能為業(yè)務(wù)運營管理提供財務(wù)決策和支持；對業(yè)務(wù)決策缺乏有效的業(yè)務(wù)評估機制，不能給業(yè)務(wù)快速發(fā)展提供預(yù)判管控能力，弱化了共享要求的機構(gòu)財務(wù)管理能力。

新修訂的《會計法》強調(diào)會計人的專業(yè)能力和職業(yè)道德，優(yōu)秀的工作能力無疑是個人核心競爭力之一，所以財會工作者在積極考證提升理論知識的同時，也要將實際工作和理論結(jié)合起來，提升自己的靈活性。

3.分支機構(gòu)財務(wù)內(nèi)控風險管控能力不足的原因

（1）分支機構(gòu)缺乏完善的內(nèi)部控制制度。在二級分公司雖設(shè)置法律合規(guī)崗位，但權(quán)限和獨立性很弱，有些三級機構(gòu)根本就沒有合規(guī)風險崗位，導(dǎo)致公司內(nèi)控管理形同虛設(shè)。尤其牽扯到物品采購，方案實物管理沒有明確的實施細則和崗位責任，物品丟失、人員離司及外部供應(yīng)商欠款都是機構(gòu)財務(wù)風險內(nèi)控工作的重點問題。

（2）風險管控能力弱化：機構(gòu)管理中內(nèi)部控制往往由機構(gòu)財務(wù)來推動，來自管理和業(yè)務(wù)的阻力較大，權(quán)威性不足。機構(gòu)財務(wù)管理對于機構(gòu)運營決策管理及風險管控無獨立性且無否決權(quán)，財務(wù)建議往往得不到機構(gòu)業(yè)務(wù)管理領(lǐng)導(dǎo)重視和支持；在實際操作中，對于機構(gòu)財務(wù)風險管理諸多問題，財務(wù)共享沒有成熟的經(jīng)驗可供機構(gòu)參考和借鑒。

（3）預(yù)算風險管理能力不足：實現(xiàn)財務(wù)共享集中管理的壽險公司，機構(gòu)預(yù)算管理系統(tǒng)權(quán)限很小，不能從預(yù)算控制角度給機構(gòu)運營發(fā)展提供財務(wù)預(yù)測，自上而下的逐級滯后分配給機構(gòu)預(yù)算管理很大困擾。

（4）費用真實性風險管控能力不足：業(yè)務(wù)部門的費用真實性管理的難點較多，費用真實性審核工作面臨極大壓力，壽險行業(yè)經(jīng)常發(fā)生重大案件，虛列費用、虛假加傭、虛假手續(xù)費一再發(fā)生。

4.分支機構(gòu)財務(wù)缺乏管理能力提升系統(tǒng)化培訓(xùn)的原因

在財務(wù)共享集中期間，總公司共享出臺的政策大部分都是限制性的和補救性的，沒有站在更高層面的培訓(xùn)設(shè)計理念讓機構(gòu)財務(wù)扎根專業(yè)長期規(guī)劃，總機構(gòu)的培訓(xùn)效果往往還沒有落實就付之東流，機構(gòu)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型倡導(dǎo)的只是理念，沒有具體的實施細則，壽險公司機構(gòu)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型尚在探索之中。轉(zhuǎn)型具體實施也缺乏財務(wù)業(yè)務(wù)信息一體化支持。

2017年新修訂的《會計法》11月5日正式實施以后，更多的優(yōu)秀人才會被吸引到會計行業(yè)中來，促進財務(wù)工作者提高自身能力的同時，會計行業(yè)競爭將變得更加激烈。壽險行業(yè)分支機構(gòu)財務(wù)管理提升培訓(xùn)應(yīng)順勢而為。

四、財務(wù)共享集中模式下壽險公司分支機構(gòu)財務(wù)管理的改善對策

1.充分挖掘共享中心的數(shù)據(jù)資源，利用大數(shù)據(jù)實現(xiàn)機構(gòu)財務(wù)管理創(chuàng)新

（1）戰(zhàn)略定位創(chuàng)新：加強機構(gòu)財務(wù)預(yù)算管理與業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)以及公司決策事后評估體現(xiàn)的有機融合。財務(wù)集中管理共享中心的核心使命是通過構(gòu)建集團級數(shù)據(jù)中心，打通業(yè)務(wù)與財務(wù)的鴻溝，使共享中心成為以數(shù)據(jù)共享為核心的集團級數(shù)據(jù)中心，成為公司未來決策的最重要的數(shù)據(jù)支持平臺，進而實現(xiàn)由財務(wù)向價值型管理升級。

（2）服務(wù)創(chuàng)新：總公司頂層應(yīng)給機構(gòu)財務(wù)管理提供貼身化服務(wù)方面提供幫助，例如，建立共享客服平臺、建立各項共享文件知識庫、每月下發(fā)大數(shù)據(jù)分析等。機構(gòu)財務(wù)通過大數(shù)據(jù)分析，逐步梳理機構(gòu)相關(guān)財務(wù)管理流程，加強與業(yè)務(wù)部門溝通，進一步優(yōu)化財務(wù)指標，為業(yè)務(wù)發(fā)展服務(wù)。依托大數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的財務(wù)管理，轉(zhuǎn)變財務(wù)管理的視野，職能、內(nèi)容以及管理重點，使財務(wù)成為企業(yè)價值的推動者。

2.強化機構(gòu)財務(wù)管理責權(quán)利，精準引導(dǎo)機構(gòu)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型

強化機構(gòu)管理意識，制度化財務(wù)管理考核。引導(dǎo)機構(gòu)財務(wù)對自身角色定位有靈活精準的認識，積極參與機構(gòu)決策和業(yè)務(wù)運營管理，充分發(fā)揮財務(wù)的價值創(chuàng)造能力。

加強財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，尤其是財務(wù)信息化轉(zhuǎn)型。將財務(wù)管控體系更加精細化，把所需管控的相關(guān)指標和風險分布到公司運轉(zhuǎn)的各個流程的時間和空間節(jié)點上，使財務(wù)戰(zhàn)略管理貫穿于經(jīng)濟活動的事前、事中、事后。

加強財務(wù)服務(wù)轉(zhuǎn)型：例如，加強分支機構(gòu)之間及管理機構(gòu)同分支機構(gòu)間的輪崗制度。通過換位思考，加強總分支機構(gòu)財務(wù)管理的合作緊密度，通過信息處理能力和問題解決能力的充分交流，提升整體財務(wù)管理能力和素養(yǎng)。另外，機構(gòu)財務(wù)經(jīng)理履職過程中，上級機構(gòu)應(yīng)重視和關(guān)注保護其合法合規(guī)的權(quán)益，對異地任職的財務(wù)經(jīng)理給予更多關(guān)心、關(guān)注。構(gòu)建高素養(yǎng)高水平的財務(wù)會計團隊。

繼續(xù)推行總監(jiān)制度。進一步提升財務(wù)管理權(quán)限，打開晉升平臺，進入分支機構(gòu)核心班子，實現(xiàn)委派和垂直管理，業(yè)務(wù)價值共同推進。加強機構(gòu)財務(wù)管理專業(yè)分析能力、溝通協(xié)調(diào)能力、決策能力、戰(zhàn)略規(guī)劃能力和邏輯思維能力。

3.加強監(jiān)督職能，加強分支機構(gòu)財務(wù)內(nèi)控風險管控

加強壽險公司內(nèi)部控制建設(shè)，完善機構(gòu)財務(wù)風險管理制度，認真落實機構(gòu)管理者及相關(guān)人員業(yè)務(wù)運營過程風險管理責任，提升財務(wù)全面參與經(jīng)營決策的價值轉(zhuǎn)型的能力。

在全面預(yù)算體系中，開發(fā)預(yù)算對接業(yè)務(wù)系統(tǒng)：一個好的資源配置體系能調(diào)動大家的積極性。同時，完善預(yù)算考評體系，將長期戰(zhàn)略規(guī)劃目標與短期業(yè)務(wù)計劃目標相結(jié)合。

費用真實性管理：通過財務(wù)共享集中后大數(shù)據(jù)分析，利用異常數(shù)據(jù)加強稽查和內(nèi)控審計的力度，加強分支機構(gòu)任中審計和離任審計，加強現(xiàn)場和非現(xiàn)場的檢查力度，加強稽查、防范規(guī)避公司經(jīng)營重大風險，及時排除各種風險隱患。費用報銷制度方面，分公司每年都會補充和完善費用報銷管理辦法。力求費用管理制度更加合理、更具操作性、更加細化，更加透明，盡可能減少財務(wù)人員的“自由裁量權(quán)”，讓業(yè)務(wù)部門有“法”可依，讓財務(wù)人員依“法”行事。

4.建立財務(wù)職業(yè)晉升的榮譽體系

集團公司應(yīng)設(shè)立長期榮譽獎勵，加強機構(gòu)財務(wù)管理管理能力提升系統(tǒng)化培訓(xùn)。鼓勵機構(gòu)財務(wù)人員參加國家財務(wù)專業(yè)職稱考試，設(shè)立獎勵方案，通過專業(yè)技能提升更好地理解財務(wù)工作的價值和管理含義，打造學習型團隊，在競爭中和應(yīng)用實踐中提升和成長。

加強機構(gòu)間交流平臺的建設(shè)，建立財務(wù)知識競賽機制，嚴格考評，建立優(yōu)秀學習型組織。設(shè)立全國性財務(wù)專業(yè)技術(shù)交流學習平臺或財務(wù)精英俱樂部，加強管理先進地區(qū)和管理成長地區(qū)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和交流，設(shè)立財務(wù)管理經(jīng)驗分享?？?，建立會計人學習園地，給機構(gòu)財務(wù)創(chuàng)立美好的精神家園，豐富機構(gòu)財務(wù)人知識文化生活，讓機構(gòu)財務(wù)從枯燥的簡單重復(fù)工作中得到精神上的滿足和自豪。

五、總結(jié)

面對新模式下的財務(wù)共享集中管理，機構(gòu)財務(wù)管理人員要著眼未來，深刻把握集團財務(wù)管理發(fā)展方向，密切結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略，掌握學習新時期先進的財務(wù)管理理念，探索建立公司長期可持續(xù)戰(zhàn)略發(fā)展的機構(gòu)財務(wù)管理。唯有“創(chuàng)新，轉(zhuǎn)型、學習、服務(wù)”，扎根機構(gòu)并服務(wù)業(yè)務(wù)，方能提升機構(gòu)財務(wù)財務(wù)管理價值化成長。

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