摘要:中韓同屬于東亞,兩國的企業(yè)文化有很多相似之處。兩國深受儒家思想的影響,在建設(shè)企業(yè)文化上都以傳統(tǒng)的儒家學(xué)作為核心,并應(yīng)用于行為規(guī)范中。所以兩國都具有吃苦耐勞、勤奮上進(jìn)、服從命令、集權(quán)于一身的特點(diǎn)。在兩國文化相似的基礎(chǔ)上,分析韓國語中國之間的文化差異對(duì)管理方式的影響。
關(guān)鍵詞:企業(yè)文化;管理方式;文化差異
中韓兩國一衣帶水,同屬儒家文化圈,在文化方面有很多相似之處。不過由于二戰(zhàn)以后,韓國迅速靠攏美國,受到西方文化的價(jià)值觀影響,韓國更加注重時(shí)間效益、科研、創(chuàng)新和服務(wù)態(tài)度。相反中國較為缺乏創(chuàng)新精神和服務(wù)意識(shí)和敬業(yè)精神。韓國母公司與在華子公司的企業(yè)文化差異產(chǎn)生的原因具體如下:
一、自然條件不同
1.語言不同
語言是溝通的橋梁,是最能展現(xiàn)一個(gè)民族文化的工具。通過語言進(jìn)行交流,把各個(gè)國家聯(lián)系起來,在交流日益密切的今天,為了更好地服務(wù)于公司,子公司進(jìn)行招聘時(shí),往往會(huì)聘用充分了解當(dāng)?shù)匚幕彤?dāng)?shù)卣Z言的人作為公司的職員。以便最大程度上減少企業(yè)的“水土不服”情況,減少語言帶來的差異。
2.宗教信仰不同
由于不同的宗教會(huì)帶來不同的文化取向,因此公司要充分考慮兩國的宗教問題,盡量避免因宗教帶來的沖突。
3.價(jià)值取向不同
韓國和中國雖一衣帶水,同屬儒家文化圈,有著久遠(yuǎn)的歷史淵源,不過畢竟兩國的文化有所差異,導(dǎo)致中韓職員的價(jià)值觀念也會(huì)不同,即他們的看法及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也會(huì)不一。由于形成的價(jià)值觀念不同,而會(huì)產(chǎn)生文化差異。
二、文化角度不同
等級(jí)觀、宗教觀和對(duì)技術(shù)觀的不同導(dǎo)致了不同國家的文化差異。例如,在第二次世界大戰(zhàn)后,美國工程師和日本工程師合力打造日本的工業(yè)。其中,兩國在選拔人才時(shí)考慮的選拔條件是不一樣的。美國是根據(jù)被選聘者的實(shí)際能力情況進(jìn)行選拔,把能力看在第一位,這就是上面指的技術(shù)觀。換言之,美國是把技術(shù)觀念放在首位的。而日本的選拔條件則剛好相反,選拔具有威信、有說服力和受人尊重的年長者作為領(lǐng)導(dǎo),而真正有才干的年輕人則被配作工程師的助手,使其工作進(jìn)展順利。美國為重建日本工業(yè)進(jìn)行選拔時(shí),沒有考慮兩國的文化差異,沒有處理好文化差異,最終導(dǎo)致很多工人罷工,以至于差點(diǎn)停工的局面。可見,國與國之間的文化差異之大。
三、傳統(tǒng)文化觀念不同
西方古代認(rèn)為要尊重個(gè)人,強(qiáng)調(diào)由個(gè)人組成的群體;而中國古代思想則是講人倫,強(qiáng)調(diào)于群體中的個(gè)人??梢?,中西兩國文化價(jià)值取向的差異之大,西方人認(rèn)為他們是偏理性的,是“理性人”,而東方則認(rèn)為他們是偏道德觀念重的,講人倫的“道德人”。
由于人們的價(jià)值觀不同,導(dǎo)致不同文化背景下的人會(huì)采取不同的處事方法。隨著文化交流的激烈碰撞,國外投資者投大陸的熱潮高漲,越來越多的中外合資企業(yè)如雨后春筍般出顯。當(dāng)韓國本土母公司為了發(fā)展其事業(yè),在國外建設(shè)子公司,聘用熟知當(dāng)?shù)匚幕驼Z言的“當(dāng)?shù)厝恕?,一個(gè)具有不同文化和價(jià)值觀念的人。擁有韓國思維的上層需要管理擁有中式思維的職員,那必定會(huì)有所摩擦,不僅會(huì)增大管理費(fèi)用,還會(huì)增加組織和管理的難度。甚至?xí)斐山M織機(jī)構(gòu)低效率的運(yùn)轉(zhuǎn)。因此,要盡可能降低、減少由雙方因不同文化帶來的文化差異,否則會(huì)白白損失許多大好機(jī)會(huì)。
合資企業(yè)要想做大、做強(qiáng),最需要的就是保證組織的協(xié)調(diào)性,增強(qiáng)集體意識(shí),團(tuán)結(jié)一致、恪盡職守能力。實(shí)施一切有利于避免摩擦、增強(qiáng)對(duì)兩國不同文化的認(rèn)同感,使其了解文化、了解文化背后承載的意義。
兩國的文化差異會(huì)影響到企業(yè)中人們的價(jià)值觀、管理方式和方法,必然造成文化沖突。筆者認(rèn)為,中外合資企業(yè)中的跨文化管理主要包括以下幾個(gè)問題:
(1)西方的“共同管理”原則與中國相異的“自立機(jī)制”。協(xié)調(diào)好中西方思維,把中國的“裙帶關(guān)系”和國外的“共同管理”協(xié)調(diào)好。
(2)調(diào)動(dòng)各個(gè)部門職員的積極主動(dòng)性和創(chuàng)造性。解決語言障礙問題,協(xié)調(diào)各部門在交流中的各種問題。
(3)中式思維是人際關(guān)系先于工作,但國外恰好相反。中國人與外國人覺得文化取向不同,導(dǎo)致思維方式不同,很難相信對(duì)方,甚至質(zhì)疑對(duì)方,讓其產(chǎn)生懷疑和不信任。
(4)協(xié)調(diào)雙方保質(zhì)保量的完成任務(wù)。達(dá)成共同意識(shí),并明確責(zé)任歸屬,培養(yǎng)責(zé)任意識(shí)。
結(jié)論
企業(yè)如同其他生物體一樣擁有自己的生命周期,企業(yè)要想持續(xù)健康發(fā)展,在注入新鮮血液的同時(shí)一定要協(xié)調(diào)企業(yè)之間的文化差異。企業(yè)內(nèi)部的組織制度、人才制度、管理制度等都離不開文化這一角色,如若忽視文化,勢(shì)必會(huì)影響公司的蓬勃發(fā)展和企業(yè)的持續(xù)增長。文化沖突并不完全是壞事,因?yàn)檎5奈幕瘺_突會(huì)會(huì)促使各方深入了解對(duì)方,反省自身,在碰撞中尋找共同點(diǎn)。這種沖突會(huì)成為企業(yè) 組織中的積極動(dòng)力,會(huì)使企業(yè)蒸蒸日上。如若使用不當(dāng),沒有調(diào)節(jié)好文化帶來的差異,則會(huì)具有破壞性,甚至具備毀滅性的一擊。部分跨國公司在進(jìn)行跨文化移植時(shí),由于對(duì)東道文化了解的不足,形成了負(fù)面效應(yīng),大大降低了效率性,導(dǎo)致出現(xiàn)了罷工、混亂的局面。了解文化差異是構(gòu)成企業(yè)的核心內(nèi)容,因此,筆者認(rèn)為應(yīng)通過文化層面進(jìn)行建設(shè)并進(jìn)行跨文化管理。
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