尚志建 張津銘 全聞玥 鄭迤丹 孫世勛 郭永輝 劉曉惠

摘 要：隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，體制改革，電力企業(yè)要面對市場的直接沖擊和挑戰(zhàn)；本文首先介紹了電力企業(yè)績效管理工作的必要性，提出了目前存在的一些問題與對策，進(jìn)行了分析。

關(guān)鍵詞：電力企業(yè)；績效；管理

一、電力企業(yè)推行績效管理的困難與障礙

在電力企業(yè)推行績效管理面臨這樣那樣的困難，一是員工思想觀念難以轉(zhuǎn)變，長期的壟斷經(jīng)營，有待完善的激勵競爭機(jī)制，已造成部分職工思想觀念陳舊，缺乏危機(jī)感，弱化了競爭意識，對推行新的管理方式難以接受；二是對績效管理認(rèn)識上有誤區(qū)，開展績效管理，在某些基層單位，管理層認(rèn)為是自找麻煩，職工認(rèn)為是要受約束，干脆多一事不如少一事；三是怕得罪人心態(tài)存在，在某些基層單位，怕管事不敢管事的思想還是在一定范圍內(nèi)存在，績效考核評估的結(jié)果，員工隊伍就會有個優(yōu)劣之分，這必然會觸及到少數(shù)人的思想與利益；四是推行出偏有可能造成推行工作半途而廢，比如指標(biāo)設(shè)置不合理、考評不公正、績效輔導(dǎo)不正確、評估結(jié)果應(yīng)用不當(dāng)、太理想化又沒結(jié)合本單位實際等等，都會造成推行工作的半途夭折甚至引發(fā)職工隊伍不穩(wěn)定；五是對員工績效管理理論培訓(xùn)不到位，點對點輔導(dǎo)不夠，培訓(xùn)達(dá)不到預(yù)期的效果。

二、應(yīng)用適合電力企業(yè)的績效評價辦法

績效管理的評價工具和方法很多，有常用方法，比如360度法、關(guān)鍵事件法；有比較專業(yè)的方法，比如績效分布考核法、領(lǐng)導(dǎo)行為效能法；有整體連貫的方法，比如平衡計分卡、經(jīng)濟(jì)增長值、目標(biāo)管理法等。一套真正適合企業(yè)自身發(fā)展的績效管理評價工具應(yīng)該是一個組合，以某種方法為主，其他方法輔助。這樣可以規(guī)避單一方法帶來的片面性。

電力企業(yè)的績效評價方法要視企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、績效理念、績效系統(tǒng)的定位等多種因素具體確定。對于企業(yè)負(fù)責(zé)人層面的績效評價，可以應(yīng)用企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績評價辦法、目標(biāo)管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)、平衡記分卡方法等方法；對于部門層面負(fù)責(zé)人的績效評價，可以選擇目標(biāo)管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)、平衡記分卡方法；對于個人層面的績效評價，可以選擇關(guān)鍵事件法、目標(biāo)管理法、平衡記分卡方法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、360 度評估法、能力素質(zhì)測評法。

目標(biāo)管理法是上下級就工作目標(biāo)、達(dá)到目標(biāo)的方法、達(dá)成目標(biāo)后的獎勵，溝通協(xié)商形成共識，并在工作實施過程中進(jìn)行輔導(dǎo)和修整的方法。這種方法的好處在于能調(diào)動員工主動性，自由度比較大，但是對主管和員工素質(zhì)要求比較高。適用于周期長，挑戰(zhàn)性大，而且不好量化的工作。

KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)法）是近幾年比較流行的績效管理工具，該方法從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，提煉與戰(zhàn)略相關(guān)的關(guān)鍵指標(biāo)，從企業(yè)到部門到員工層層分解，力圖將戰(zhàn)略思想貫徹到每一個員工，通過對這些指標(biāo)的監(jiān)控考核，實現(xiàn)員工和企業(yè)績效的提升。在理論上組織層面和個人層面相結(jié)合方面提出了很好的構(gòu)想。但具體操作時難度比較大，比如指標(biāo)的選取，權(quán)重的確定，如何建立多個指標(biāo)之間的聯(lián)動關(guān)系，各指標(biāo)之間如何有所側(cè)重，如何運行龐大的指標(biāo)庫等等。這種方法要求企業(yè)有明晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要上下一致的理解，在尋找指標(biāo)的過程需要企業(yè)高層、中層、員工全體參與，還需要比較健全的管理信息系統(tǒng)支持，成本比較高。方法的選擇時應(yīng)結(jié)合實際，找出最適合本企業(yè)的做法。最好的不一定是最適合的。每個企業(yè)都有自身的特點，包括文化、員工素質(zhì)，做了調(diào)查診斷之后再設(shè)計較好。另外，單一的應(yīng)用一種方法難免出現(xiàn)問題，可以多種方法結(jié)合應(yīng)用。這樣就減少了純主觀評價帶來的缺陷。

三、電力企業(yè)績效管理的考核辦法

績效考核的目的是為了保持或改善某一行為，績效考核就是對工作的過程步驟、組成部分、結(jié)果表現(xiàn)、員工行為活動、績效支持和保證因素等各個方面進(jìn)行分解，用分解的要素作為考核內(nèi)容?？冃Э己藘?nèi)容包括指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、操作步驟等的確定。首先結(jié)合本單位實際，搞好職位分析。它不僅對每一職位的工作性質(zhì)、工作數(shù)量和質(zhì)量以及職責(zé)權(quán)限、責(zé)任輕重等都作了詳細(xì)的規(guī)定，而且對承擔(dān)這一職位的企業(yè)干部應(yīng)具備的資格條件也作了明確的規(guī)定?？己艘怀鲋攸c，不能設(shè)置過多，考核標(biāo)準(zhǔn)也不能太復(fù)雜。

績效管理的成功推行，離不開一個好的績效管理環(huán)境和績效管理文化。企業(yè)文化通過引導(dǎo)員工思想觀念，作用于員工的行動，影響著員工對企業(yè)制度的接受程度和執(zhí)行力度。因此，

推進(jìn)績效管理與企業(yè)文化息息相關(guān)。只有通過營造高績效的文化氛圍，使員工從價值觀上、行為上真正認(rèn)同績效管理，并且將績效管理相關(guān)行為作為一種管理常態(tài)運作，才能真正使績效管理落到實處。

實施績效管理文化的核心是團(tuán)隊合作與執(zhí)行力，而團(tuán)隊合作與執(zhí)行力來自全體員工對共同目標(biāo)的有效溝通、深刻理解和真心認(rèn)同，來自全體員工主動負(fù)責(zé)的意愿和毫無遲疑的行動，來自相互之間的自覺協(xié)同。因此電力企業(yè)應(yīng)對此進(jìn)行廣泛宣傳、發(fā)動。

四、提高電力企業(yè)績效管理水平

電力企業(yè)的中層管理者作為“績效管理第一責(zé)任人”，在整個績效管理體系的運行承擔(dān)著非常重要的責(zé)任，他們扮演著五種角色：合作伙伴、輔導(dǎo)員、記錄員、公證員和診斷專家。中層管理人員上對公司的績效管理體系負(fù)責(zé)，下對下屬員工的績效提高負(fù)責(zé)。因此，必須充分調(diào)動中層管理人員的積極性，確保他們的全心投入，幫助員工提升績效，真正發(fā)揮其在績效管理中的作用，并且營造一個共同進(jìn)步、共同發(fā)展的和諧環(huán)境。

績效管理的改進(jìn)和完善是一個在實踐中總結(jié)經(jīng)驗，從“傳統(tǒng)考核”到“過程管理”，強(qiáng)調(diào)“制度化、常態(tài)性”，根據(jù)考核的結(jié)果進(jìn)行實事求是的評估，將評估及時向被考核者進(jìn)行反饋，幫助被考核者分析哪些地方做得好，哪些地方還有待于改進(jìn)。被考核者也要及時將自己對考核的準(zhǔn)確性、客觀性、公正性向考核者進(jìn)行反饋，以提高考核的科學(xué)性、公正性、公平性。這個過程是績效管理不斷總結(jié)、改進(jìn)、發(fā)展的過程，是承上啟下的環(huán)節(jié)。通過評估、鞏固成績，把成功的經(jīng)驗盡可能形成制度和規(guī)范。

要根據(jù)考核的結(jié)果，及時進(jìn)行有效的激勵，加入良性溝通和持續(xù)改進(jìn)的環(huán)節(jié)，使績效管理就成為員工認(rèn)知自身優(yōu)缺點、明確努力方向的過程。考核者把工作要項、目標(biāo)以及工作價值觀傳遞給被考核者，從不同角度幫助員工認(rèn)識到改進(jìn)的方向，提升員工個人的工作能力，促進(jìn)企業(yè)任務(wù)的高效完成。并且為員工提供暢通的申訴渠道，通過良好的溝通交流以最大限度減少考核中可能產(chǎn)生的偏誤。通過有效的宣貫引導(dǎo)工作，讓績效考核思想深入員工心中，使員工明白，考核不是為了制造員工間的差距，而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處、短處，以揚(yáng)長避短，有所改進(jìn)、提高。只有當(dāng)員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展完美結(jié)合，才能真正提升企業(yè)整體績效。

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（作者單位：國網(wǎng)遼寧省電力有限公司檢修分公司）