魏菽

摘要：2017年被稱為中國租賃住房元年，中國進入新租房時代。出租公寓最大的問題在于盈利困難，出租公寓要實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，首先必須解決好企業(yè)盈利問題。本文以昆明芳華里公寓為例，從企業(yè)成本領先戰(zhàn)略的角度，尋求突破出租公寓盈利困難的辦法。

關鍵詞：房產租賃 成本領先戰(zhàn)略

政府提出“房子是用來住的，不是用來炒的”；我國“第三波嬰兒潮”出生人數(shù)最多的1988年們，三十而立，成家立業(yè)了；限購限貸收緊后，住房抵押貸款門檻進一步提高，加杠桿買房難了。

所有這些信號都彰顯了一個問題，中國從“拿地—蓋樓—賣掉”的增量房時代，向“拿地—經營—收租或享受資產增值”的存量經營時代跨進，租房市場風口將至，中國進入新租房時代。

“出租公寓”，又名“白領公寓”，“單身合租公寓”，是近幾年房地產三級市場一個新興的行業(yè)，是將業(yè)主房屋租賃過來，進行裝修改造，配齊家具家電，以單間的形式出租給房屋周邊的白領上班人士?，F(xiàn)在“出租公寓”這個概念已經慢慢為大家接受。在傳統(tǒng)租賃市場上，租客的租賃時間一般為一個月到一年不等。

某地產分析師鄧浩志認為， 現(xiàn)階段出租公寓最大的問題在于盈利困難，出租公寓要實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，首先必須解決好企業(yè)盈利問題，“如果企業(yè)不盈利，未來是很難有企業(yè)大規(guī)模參與到出租公寓領域的。”他認為，國家大力推進“租購同權”政策，但其中投資者與租戶的矛盾關系問題顯著，“如果企業(yè)不能通過增加附加服務和其他手段提高盈利，大多數(shù)都會處于虧損狀態(tài)。下面將以昆明芳華里公寓為例，從企業(yè)成本領先戰(zhàn)略的角度，尋求突破出租公寓盈利困難的辦法。

對芳華里公寓而言，從最初投入使用的4-7棟日租房，到逐步改造完工的8-20棟長租房，經營規(guī)模不斷擴大，在固定成本（人工成本、管理成本、租賃成本）不變的情況下，規(guī)模逐步擴大，單棟房屋的綜合成本顯著降低，規(guī)模效益逐步顯現(xiàn)。

公寓日租房于2017年1月開始試營業(yè)，參照酒店經營的條例，向住客提供一次性拖鞋等用品，單價1.8元/雙，3個月后采用可反復使用的塑料拖鞋，每日使用成本降至0.03元/雙。前臺接待收銀24小時輪崗，每班2人，編制8人，開業(yè)半年后工作流程逐步順暢，將其中3人調崗至物業(yè)部，剩下5人仍然能夠維持正常工作，管理技術與經驗水平不斷提高，為企業(yè)帶來經驗效益。

成本領先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略，其戰(zhàn)略思想是企業(yè)通過各種努力來降低成本，使企業(yè)的總成本水平低于競爭對手，從而獲得持久的競爭優(yōu)勢。

成本領先戰(zhàn)略的適用條件與出租公寓競爭對手分析分析：

一、適用條件

（一）現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈

芳華里公寓位于東華東路，附近1公里范圍內有昆明智慧酒店、紫藤酒店，恒億酒店等十數(shù)家經濟型酒店，價格90元-150元/間不等，價格競爭十分激烈。

（二）企業(yè)所處產業(yè)的產品基本上是標準化或者同質化的

芳華里公寓經營業(yè)態(tài)為長租房、日租房、整租房三種，其中日租房定位為參照酒店經營，房間配置、服務內容與酒店經營高度同質化。

（三）實現(xiàn)產品差異化的途徑很少

經濟型酒店在昆明市區(qū)歷經10余年的高速發(fā)展，目前已經達到飽和狀態(tài)，有實力的投資方紛紛轉型，發(fā)展精品酒店，突出自身的品牌形象和高品質服務，以區(qū)別于經濟型酒店，做出自己的差異化特點。200元單價以下的經濟型酒店，由于價格低，目標客戶定位不清晰，無法從技術創(chuàng)新、營銷策略、品牌優(yōu)勢等方面實現(xiàn)自身的差異化。在產品缺乏差異的行業(yè)中，價格通常是最主要的市場因素。雖然存在激烈的競爭，但擁有成本領先地位仍可以使企業(yè)獲得高于平均水平的利潤。低成本地位有利于公司在強大的買方威脅中保護自己。

（四）多數(shù)顧客使用產品的方式相同

對于出租公寓而言，公寓作為一個產品，主要的使用方式就是居住，沒有其他使用方式可以選擇。

二、出租公寓競爭對手分析

以沈南鵬初創(chuàng)期的如家酒店為例，長租公寓在項目投資時，以家居、精致、簡潔為目標，不用豪華材料，不造奢侈場所，不搞宴會、會議、娛樂設施，盡量避免在鬧市區(qū)征地，而盡量利用舊廠房、舊校舍進行改建。由于投資成本低，使得經營成本也大大降低。在功能布局上，沒有豪華宴會廳、商務中心等高檔飯店都有的輔助設施，使建設投入減少很多，從而大幅度降低了經營成本，保證了房價的低廉。做到“五星的床，四星的房，三星的堂，二星的價”。

三、成本領先戰(zhàn)略落實細則舉例

以昆明市某物業(yè)管理公司小龍村片點為例，物管面積586戶，34151平米，采取如下措施，將成本領先戰(zhàn)略做到極致，全公司在物管費均價僅0.45元/平米/月，公司在編員工235人的市場環(huán)境下，仍然能夠實現(xiàn)盈利。

1、34151平米的管理面積，僅配備1名保潔員，5個保安，要求保安值班時也負責公共區(qū)域保潔，物管員及物管主任等工作人員在崗時均負責清潔衛(wèi)生。

2、要求所有物管崗位，維修工、綠化工、保安、保潔能夠勝任公司所有服務崗位的技能要求，做到一專多能，及時響應客戶的服務要求。

3、要求所有片點綠化主任不止負責植物栽種，還負責培育苗木用于小區(qū)綠化，降低苗木的采購成本。數(shù)量品種有富余時還可以用于對外出售創(chuàng)收。

4、定期組織水電工、焊工、土木瓦工等專業(yè)性較強的崗位用以老帶新或外出學習等方式提高專業(yè)技能，充分利用現(xiàn)有人力資源，做到入戶水電維修、小區(qū)內部路面修復、屋面防水修復等小型維修工程的維修無需外包施工，大大降低物業(yè)管理成本。

該公司能做到五年不漲物管費，還持續(xù)實現(xiàn)盈利，是公司管理層的持之以恒地重視成本工作的結果。在新租房時代下，值得實施成本領先戰(zhàn)略的公司借鑒。

綜上所述，芳華里公寓面臨的外部環(huán)境條件與成本領先戰(zhàn)略的適用條件高度契合，成本領先戰(zhàn)略是公寓經營戰(zhàn)略的正確選擇。成本領先戰(zhàn)略的成功取決于企業(yè)日復一日地實際實施該戰(zhàn)略的技能。成本不會自動下降，也不會偶然下降，它是艱苦工作和持之以恒地重視成本工作的結果。要改善成本控制工作的地位，與其說需要在公司戰(zhàn)略上做出重大轉變，還不如說需要管理人員更多地重視和控制成本的決心。

參考文獻

[1]邁克爾·波特.競爭戰(zhàn)略.

[2]張笑恒.做最擅長的事：沈南鵬傳.

[3]譚力文，吳先明.戰(zhàn)略管理.