摘要：隨著我國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，各個(gè)領(lǐng)域的發(fā)展都帶來了機(jī)遇與挑戰(zhàn)，對于我國的商業(yè)銀行來說總體的發(fā)展趨勢是好的，但是在管理上還存在一些問題，面對目前商業(yè)銀行內(nèi)部員工工資增長的速度減慢，工資增長的空間逐漸變小，應(yīng)該及時(shí)的尋找出有效的措施，來完善員工工資的分配并制定科學(xué)完善的績效考核措施，這對我國商業(yè)銀行未來的發(fā)展具有重要的意義。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；績效考核；工資分配；改革

目前在我國商業(yè)銀行的績效管理體系中可以劃分為機(jī)構(gòu)績效和部門績效以及個(gè)人績效，從這三個(gè)層面來實(shí)施績效考核制度，績效的主要管理流程包括，績效主要計(jì)劃和績效輔導(dǎo)以及績效考核和績效結(jié)果這四個(gè)階段。

1.商業(yè)銀行績效管理的現(xiàn)狀和問題分析

1.1考核理念深入人心，但是對績效薪酬的管理制度研究不夠重視

隨著商業(yè)銀行工資制度的不斷改革和深化，使銀行內(nèi)所有的員工都對績效考核的重要性有了足夠的認(rèn)識，員工都確立了以業(yè)績做工資發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)，商業(yè)銀行內(nèi)的各級分行也意識到了要考績效考核的方式來完成經(jīng)營的主要目標(biāo)，但是對于一些基層分行來說，對上級行的績效考核管理制度的學(xué)習(xí)不夠充分，沒有進(jìn)行充分的研究與實(shí)施，因此，并沒有真正的了解將員工的崗位價(jià)值和崗位的具體職責(zé)作為標(biāo)準(zhǔn)來確立員工個(gè)人崗位的績效考核指標(biāo)的意識。

1.2考核管理制度統(tǒng)一規(guī)范，但是崗位工資制度改革需要進(jìn)一步完善

商業(yè)銀行的總行規(guī)定了員工工資的構(gòu)成和員工工資等級以及工資調(diào)整的相關(guān)規(guī)定，為員工工資的分配設(shè)置了制度的保障。然而在銀行內(nèi)部各個(gè)層面與之相適應(yīng)的崗位履職評價(jià)和對員工業(yè)績進(jìn)行考核的制度實(shí)施的比較落后，傳統(tǒng)的分配方式對崗位工資制度產(chǎn)生了極大的影響，使員工崗位工資的主體地位受到一定的沖擊，在商業(yè)銀行內(nèi)部嚴(yán)重缺失成熟配套的員工個(gè)人績效考核實(shí)踐，由此使員工崗位工資的制度受到一定的制約，使其不能發(fā)揮出明顯的作用。當(dāng)前，員工工資的分配辦法主要是以產(chǎn)品計(jì)價(jià)分配的方式進(jìn)行，另外，還有業(yè)務(wù)競賽的獎勵和條線獎勵以及團(tuán)隊(duì)營銷分成的獎勵辦法，這些方式能夠有效的促進(jìn)商業(yè)銀行完成近期的計(jì)劃目標(biāo)。但是，這些激烈措施并沒有建立在員工崗位價(jià)值的基礎(chǔ)之上，無法體現(xiàn)出員工的崗位職責(zé)差異，與員工自身所在崗位的績效考核聯(lián)系不密切，使員工工作目標(biāo)偏離自身崗位職責(zé)以及影響所在行的整體績效1.3績效考核指標(biāo)體系逐漸的完善，但是考核機(jī)制進(jìn)程較慢

對于商業(yè)銀行中的二級分行，基本依照總行的具體指示制定了員工崗位績效考核的具體方案，對考核的重點(diǎn)進(jìn)行明確的同時(shí)，對考核的具體思路和原則以及指標(biāo)管理框架和管理流程都制定了相應(yīng)的實(shí)施方案，也制定了員工個(gè)人績效管理方面的考核方法，以關(guān)鍵指標(biāo)和行為能力指標(biāo)來設(shè)立員工個(gè)人績效考核指標(biāo)體系和主要績效目標(biāo)的分解機(jī)制。讓員工個(gè)人績效和機(jī)構(gòu)績效以及部門之間的績效形成一個(gè)聯(lián)動的關(guān)系。就目前實(shí)施的具體情況來看，實(shí)施的具體效果和實(shí)施的深度還需要進(jìn)一步的提高，特別是對員工個(gè)人崗位考核方面考核的主要機(jī)制還不是很強(qiáng)，崗位和工資之前的聯(lián)動效果還沒有實(shí)現(xiàn)，考核的對象還不夠完整。

2.深化績效薪酬管理改革的主要措施以及具體建議

2.1更新理念，加強(qiáng)績效薪酬管理制度的研究

商業(yè)銀行中的二級分行應(yīng)該對總行提出的績效管理和薪酬分配的主要政策給予更多的重視，應(yīng)該對制定進(jìn)行學(xué)習(xí)和研究，并不斷的提升對個(gè)人績效考核重要性的認(rèn)識程度，讓員工樹立以崗位工資為主的績效管理理念，充分的認(rèn)識崗位和績效以及薪酬之間的內(nèi)在聯(lián)系，讓績效管理和薪酬分配制度為商業(yè)銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型以及業(yè)務(wù)的發(fā)展方面提供一定的激烈和約束作用。根據(jù)行業(yè)銀行發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，將遠(yuǎn)期的目標(biāo)細(xì)化為近期階段性的發(fā)展目標(biāo)，并將目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化并且有效的落實(shí)，將細(xì)化的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各個(gè)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)和各個(gè)部門以及員工個(gè)人的績效考核目標(biāo)，制定出科學(xué)合理的績效考核管理制度，根據(jù)員工個(gè)人的崗位職責(zé)和工作性質(zhì)將考核目標(biāo)進(jìn)行分解，并對考核的指標(biāo)和指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行科學(xué)的設(shè)置，這樣可以有效的實(shí)現(xiàn)部門和機(jī)構(gòu)以及個(gè)人績效的聯(lián)動機(jī)制，是商業(yè)銀行的經(jīng)營目標(biāo)和個(gè)人績效考核目標(biāo)同時(shí)得到提升。

2.2發(fā)揮工作資源管理的主要作用

商業(yè)銀行總行的效益工資是依據(jù)各個(gè)分行中綜合績效考核的結(jié)果以及經(jīng)濟(jì)增加值的分配，在綜合績效考核效益的工資主要體現(xiàn)的是保障和激烈，在經(jīng)濟(jì)增加值分配中效益工資主要體現(xiàn)的是系統(tǒng)內(nèi)貢獻(xiàn)度和經(jīng)營效率以及增量的進(jìn)步，分別于經(jīng)濟(jì)增加值的存量和增量進(jìn)行掛鉤。由此可以看出，經(jīng)濟(jì)增加值決定這商業(yè)銀行中各個(gè)分行的工作增長情況，所以，在效益工資的分配上，商業(yè)銀行的二級分行應(yīng)該以價(jià)值激勵的核心為導(dǎo)向并聚焦核心，突出經(jīng)濟(jì)增加值的核心導(dǎo)向地位，不斷的加強(qiáng)綜合績效考核的主體性，以商業(yè)銀行的實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r相結(jié)合，選擇科學(xué)合理的綜合績效考核和經(jīng)濟(jì)增加值以及有效業(yè)務(wù)收入等結(jié)果類的指標(biāo)進(jìn)行相互影響分配。引導(dǎo)商業(yè)銀行的各個(gè)支行要重視經(jīng)濟(jì)增長值和企業(yè)凈利潤以及綜合績效考核的結(jié)果，不斷的提升商業(yè)銀行的經(jīng)營效率以及提升支行對總行的價(jià)值貢獻(xiàn)率。為了能夠更好的優(yōu)化銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)，讓激勵機(jī)制引導(dǎo)員工的工作投向，商業(yè)銀行在銀行資源的配置上應(yīng)該根據(jù)價(jià)值的貢獻(xiàn)程度，結(jié)合自身的經(jīng)營成本和所獲得的經(jīng)濟(jì)效益等方面進(jìn)行仔細(xì)的研究和計(jì)算，在項(xiàng)目上要與總行和分行給予具有激勵作用的業(yè)務(wù)種類，要嚴(yán)格控制投入與產(chǎn)出的比重，在投向方面要包括存款和貸款以及中間的業(yè)務(wù)收入等核心業(yè)務(wù)，充分保證激勵工資的配置能夠有效的服務(wù)于價(jià)值創(chuàng)造和企業(yè)整體績效的提升。

2.3健全績效目標(biāo)的分解和傳導(dǎo)機(jī)制

績效管理的關(guān)鍵是要做好績效目標(biāo)的分解和績效壓力的傳導(dǎo)作用。商業(yè)銀行中的分行應(yīng)該根據(jù)上級銀行的統(tǒng)籌組織下，結(jié)合本級行的實(shí)際情況來及時(shí)有效的對績效考核的制度進(jìn)行實(shí)施，上級銀行應(yīng)該根據(jù)二級行的具體情況給與一定的對口支持，在具體實(shí)施過程中由員工的所在部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行負(fù)責(zé)實(shí)施，分析機(jī)構(gòu)的績效和本部門績效的基礎(chǔ)上，對各個(gè)崗位員工的具體職責(zé)進(jìn)行梳理，然后根據(jù)績效考核的結(jié)果找出員工在工作中需要改進(jìn)的地方。根據(jù)商業(yè)銀行內(nèi)各個(gè)部門和各個(gè)層級的績效考核指標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)的分析和研究，并設(shè)置出更加科學(xué)合理的績效考核目標(biāo)值，這樣能夠有效的建立機(jī)構(gòu)績效和部門績效向員工的崗位績效的分解傳導(dǎo)機(jī)制，在實(shí)施的過程中要充分的保證傳導(dǎo)目標(biāo)實(shí)施的連貫性和流程的準(zhǔn)確性，要制定出與之相適應(yīng)的綜合績效考核和員工的競賽考核等方案。另外，對于部門績效應(yīng)該制定出更加細(xì)化的績效考核指標(biāo)，制定出分類和分組的績效考核辦法。

結(jié)束語：

科學(xué)合理的績效考核方案能夠合理的優(yōu)化企業(yè)人力資源管理，有效的促進(jìn)企業(yè)員工的工作積極性和主動性，商業(yè)銀行的績效考核制度在設(shè)置的過程中應(yīng)該將績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)與員工的崗位工資進(jìn)行緊密的聯(lián)系，這樣通過合理的績效考核能夠有效的反映員工的工資分配情況。

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個(gè)人簡介：李正波，1981年5月，男，陜西師范大學(xué)，碩士研究生在讀，研究方向人力資源管理