企業(yè)總是希望借用有限的增量資源，通過激活關(guān)鍵少數(shù)（精英員工），帶動(dòng)絕大多數(shù)存量人員（普通員工），以最大程度地發(fā)揮激勵(lì)的杠桿作用。例如：通過公開樹典型與重獎(jiǎng)少數(shù)精英員工，在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造一種“比學(xué)趕超”和“創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)”的風(fēng)氣，從而實(shí)現(xiàn)“增量撬動(dòng)存量”，達(dá)成全員激勵(lì)的效果。

然而豐滿的情懷總是遭遇骨感的現(xiàn)實(shí)。組織長(zhǎng)期將注意力聚焦在閃光燈下光彩奪目的精英們，自然忽略了燈下黯淡無光卻默默耕耘的普通員工。久而久之，竭盡全力仍無緣獎(jiǎng)勵(lì)的他們就會(huì)墮化為激勵(lì)制度面前的“吃瓜群眾”，面對(duì)激勵(lì)制度無動(dòng)于衷，自甘沉淪，淪為“平庸的大多數(shù)”。

這就是所謂“激勵(lì)一類人，麻木一群人”的“精英激勵(lì)困局”。上海大學(xué)的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，精英員工的存在會(huì)削弱其他成員的心理安全感，不恰當(dāng)?shù)募?lì)會(huì)制約他們與其他成員的互動(dòng)。

普通員工傾向于“抱團(tuán)取暖”，排擠謗殺精英員工。這種實(shí)質(zhì)性的孤立行為反過來強(qiáng)化了精英員工的地盤意識(shí)，催生資源特權(quán)主義，產(chǎn)生知識(shí)技能壁壘。而精英恰好占據(jù)了組織網(wǎng)絡(luò)中的大量?jī)?yōu)質(zhì)資源，是組織網(wǎng)絡(luò)的重要節(jié)點(diǎn)，地盤意識(shí)的強(qiáng)化使得這些重要節(jié)點(diǎn)成為信息孤島，從而形成組織內(nèi)部的信息斷層。

精英激勵(lì)的原生魅力不在于讓人人成為精英，而在于把情感頻道調(diào)整到共振狀態(tài)，讓精英的成功蕩起漣漪，一圈圈地推及到身邊的人，讓每一個(gè)人都能從他的成功中有獲得感?？梢?，無論是漣漪效應(yīng)還是溢出效應(yīng)，精英激勵(lì)就像一把鋒利的利刃，以四兩撥千斤之勢(shì)，展示出無窮的激勵(lì)魅力。同樣，利刃把握不好容易自傷，企業(yè)往往“好心辦壞事”，陷入精英激勵(lì)困局。因此，明確其生效的邊界條件尤為重要，這是企業(yè)在激勵(lì)制度的頂層設(shè)計(jì)中必須重視的關(guān)鍵步驟，只有這樣，精英激勵(lì)的原生價(jià)值才能回歸，實(shí)現(xiàn)真正意義上的精英激勵(lì)——

維度一：縱向分梯度

依據(jù)員工能力的差異，對(duì)員工劃分梯度，根據(jù)每一梯度員工能力水平制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，然后按照精英激勵(lì)的方法進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，不同梯度之間員工的激勵(lì)方式不同，激勵(lì)強(qiáng)度不同。這使得處于任何一個(gè)梯隊(duì)的員工都能 “跳一跳、夠得著”，從而回歸到精英激勵(lì)的本源——將激勵(lì)的引力波從關(guān)鍵少數(shù)傳導(dǎo)到絕大多數(shù)人，激活組織內(nèi)部的看齊意識(shí)和創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)意識(shí)。

維度二：橫向多元化

尺有所短，寸有所長(zhǎng)。處于同一能力梯度的員工，也存在各自不同的特長(zhǎng)與優(yōu)勢(shì)。如果組織采用單一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，這部分“各有所長(zhǎng)”的員工為組織所創(chuàng)造的價(jià)值因?yàn)闊o法體現(xiàn)在績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)上而被低估，造成員工的不公平感知，極大程度地挫敗其工作積極性與成就感。

維度三：強(qiáng)化激勵(lì)效果

一方面，注意激勵(lì)制度在時(shí)間上的遞進(jìn)性，實(shí)現(xiàn)小步快跑式的持續(xù)激勵(lì)。在每一個(gè)梯度內(nèi)，員工以這一梯度內(nèi)的精英員工為標(biāo)桿，而這一梯隊(duì)的精英員工以上一梯隊(duì)的員工為目標(biāo)。當(dāng)員工跨越梯度取得進(jìn)步時(shí)，組織應(yīng)予以獎(jiǎng)勵(lì)，反之，則給予懲罰。以此倒逼員工不斷成長(zhǎng)。

另一方面，注意激勵(lì)制度在時(shí)間上的延續(xù)性，設(shè)置隨時(shí)間持續(xù)更進(jìn)的動(dòng)態(tài)激勵(lì)制度。在海底撈的激勵(lì)制度中，我們可以看到這樣一條：“海底撈的普通員工如果連續(xù)三個(gè)月被評(píng)為“先進(jìn)”就可以自動(dòng)晉升為“標(biāo)兵”；連續(xù)四個(gè)月被評(píng)為“標(biāo)兵”就可以自動(dòng)晉升為“勞?！保贿B續(xù)六個(gè)月被評(píng)為“勞?！本涂梢宰詣?dòng)晉升為“功勛”。這種必升而非選升接近部隊(duì)校級(jí)以下軍銜的激勵(lì)制度，使得海底撈的員工能夠?qū)ぷ鞒錆M期待與挑戰(zhàn)，從而打破部分精英人才入選者評(píng)選之前成績(jī)斐然、評(píng)上之后業(yè)務(wù)水平不升反降的怪圈，以此達(dá)到長(zhǎng)期激勵(lì)的目的。