“今天該做些什么呢？”每當(dāng)一輪融資結(jié)束后，我便產(chǎn)生這種感覺。

我曾經(jīng)積極地接觸其他 CEO 和創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師，最常問的一個(gè)問題是：“嘿，回想一下，當(dāng)你的公司還處在我們目前的階段時(shí)，你是怎么分配時(shí)間的？”

有些建議針對公司的某個(gè)發(fā)展階段，比如“準(zhǔn)備一些客戶名單”或者“為某個(gè)市場草擬一個(gè)發(fā)布計(jì)劃”等。不過，也有一些建議是核心的、普遍適用的，可以貫穿于公司的整個(gè)發(fā)展歷程之中。

一、推動團(tuán)隊(duì)

當(dāng)你為每一個(gè)重要的副總裁職位都找到了合適人選，接下來就要靠 CEO 不斷地制造挑戰(zhàn)，促使團(tuán)隊(duì)做出非凡的業(yè)績。這是我以前常做的幾件事情：

設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。我們會為每個(gè)季度設(shè)定三個(gè)目標(biāo)，然后我會為每位直接下屬各自商談出三項(xiàng)具體、可測量的目標(biāo)（比如“為某項(xiàng)業(yè)務(wù)聘用一位總監(jiān)”或者“會見20名顧客”）。這些目標(biāo)將支持公司目標(biāo)的達(dá)成。每個(gè)人都需要在本職工作之外做更多的事情。

每周舉行管理層會議。這不是那種機(jī)械的情況匯報(bào)，而是進(jìn)行討論，并做出決定。每次會后我們都向所有經(jīng)理發(fā)送決策清單和討論的要點(diǎn)。

二、兜售愿景

在完成首輪融資后不久，我的聯(lián)合創(chuàng)始人找到我說：“我聽說你跟100個(gè)不同的人講述了同一個(gè)故事的不同版本。我沒法想象你在這事兒上花了這么多時(shí)間！”

他是對的，我一直在兜售我們的愿景：招攬投資者和顧問，簽約招聘人員和公關(guān)公司，雇傭員工，簽下第一批顧客，舉行公司會議，說服記者，以及跟行業(yè)分析師過招……所有這些人都要求得到一個(gè)令人信服的故事以及飽含熱情的講述，而 CEO 需要在這些重要的會議中親臨一線，因?yàn)檫@些會議往往成為公司成功或失敗的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

三、仲裁分歧

Half.com 的創(chuàng)始人兼 CEO Josh Kopelman 曾經(jīng)告訴過我，身為 CEO，他最討厭的一件事就是當(dāng)兩名最聰明的員工發(fā)生分歧時(shí)，他不得不表明立場?！斑@些意見往往不相伯仲，而我被留下來去安慰‘失敗者’?！彼f的沒錯。對這些分歧進(jìn)行仲裁，是 CEO 的工作中最困難、在情感上最受折磨的一部分。但是有很多 CEO 只會逃避這一點(diǎn)，而一個(gè)推遲決定的 CEO 將會孕育一種可怕的文化，而做出太多妥協(xié)的 CEO 則會更糟。

四、走動管理

MBWA（Management by Wandering Around，走動式管理）是我從本科金融專業(yè)學(xué)習(xí)中記住的為數(shù)不多的幾個(gè)縮寫之一。我清楚地記得在某本管理學(xué)課本上看到這個(gè)詞時(shí)，認(rèn)為這看上去太簡單、也太愚蠢了。然而多年以后，我開始相信這確實(shí)是 CEO 工作中非常重要的一部分。

我每周或許會在這上面花去3～5小時(shí)的時(shí)間，還會在日程表中專門為此留出時(shí)間。只是簡單地往某個(gè)員工的隔間里一坐，問一句“在忙些什么”，就能帶來很多有價(jià)值的信息。

五、客戶交流

一位 CEO 應(yīng)該將 30% 的時(shí)間用在跟客戶交流上。但是，這并不表示只跟客戶的 CIO（信息主管） 或高級副總裁進(jìn)行交談，這些人可能根本不記得購買過我們的產(chǎn)品。無論怎么麻煩，我都會堅(jiān)持跟實(shí)際使用我們產(chǎn)品的人進(jìn)行交流。

我希望跟那些在數(shù)據(jù)中心里工作的人們交談，“嘿，我知道你喜歡我們的產(chǎn)品，但是如何才能讓它變得更好呢？”這些人會打開話匣子，提出功能要求、發(fā)現(xiàn)的產(chǎn)品缺陷以及其他值得思考的東西。回想起來，我們最好的一些產(chǎn)品理念就是在回程的航班上、沉浸在這些反饋過程中所得來的。

肯定有很多其他重要的事項(xiàng)——比如融資、建設(shè)企業(yè)文化以及招聘高管等——主要靠 CEO 來完成，但是以上清單中的五件事是我每個(gè)星期都會堅(jiān)持完成的“職責(zé)”。