黃言軍

(中國大唐集團有限公司,北京 100033)

1　前言

企業(yè)集團是市場經(jīng)濟高度發(fā)展產(chǎn)生的一種組織形式，創(chuàng)新集團財務(wù)管控體系是集團經(jīng)營管理的重要組成部分。財務(wù)管理處于核心地位，它貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，關(guān)系到集團的生存和發(fā)展。隨著首鋼全面深化改革的深入推進，集團財務(wù)管控體系的創(chuàng)新、完善是我們當(dāng)前急需研究的對象。在深入調(diào)研的基礎(chǔ)上，重點研究財務(wù)管控新模式及運作機制，旨在探討如何建立適合集團一體化的財務(wù)管控體系，提出有效地、符合首鋼集團愿景目標的財務(wù)管控體系的構(gòu)想。

2　集團財務(wù)管控的主要特點及必要性

2.1　集團企業(yè)財務(wù)管控的主要特點

集團公司復(fù)雜組織結(jié)構(gòu)模式使得其財務(wù)管控呈現(xiàn)鮮明特點。

2.1.1財務(wù)決策多層次化

在集團化企業(yè)中，母公司是集團核心企業(yè)，其屬下各級分子公司分別處于二級、三級甚至更多管理層級，不同層級企業(yè)的財務(wù)決策權(quán)利也不盡相同，集團內(nèi)部財務(wù)決策呈現(xiàn)多層級現(xiàn)象。

2.1.2產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜化

企業(yè)集團與所屬單位之間，既有集團直接投資，又有分子公司間接投資；既有共同出資，又有相互交叉持股，由此導(dǎo)致集團內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系十分復(fù)雜。

2.1.3母公司職能雙重化

集團公司作為母公司，其職能不能僅僅限于自身簡單的生產(chǎn)經(jīng)營，還從事企業(yè)的資本經(jīng)營和管理，使整個企業(yè)集團能夠作為一個有機整體有效地協(xié)調(diào)運營，實現(xiàn)集團整體價值最大化。

2.1.4財務(wù)管理內(nèi)容決策化

從集團公司的發(fā)展遠景、公司戰(zhàn)略、關(guān)鍵績效指標、監(jiān)督檢查等方面影響和控制所屬單位的生產(chǎn)運營，使集團公司在財務(wù)管理方面發(fā)揮關(guān)鍵主導(dǎo)作用，成為集團投、融資等重大財務(wù)事項的核心。

2.1.5投資經(jīng)營多元化

企業(yè)集團普遍采用多元化投資經(jīng)營戰(zhàn)略，在增強其競爭發(fā)展能力的同時，提高了抗風(fēng)險能力，實現(xiàn)了集團資本的快速擴張，加速了集團資產(chǎn)的保值增值。

2.2　集團財務(wù)管控的必要性

集團財務(wù)管控是以集團總部為財務(wù)管理主體，在給定的層級架構(gòu)下，采用一定的模式使集團資本鏈遵循集團企業(yè)整體財務(wù)價值最大化的方向發(fā)展，它不僅是集團內(nèi)部的一項專業(yè)工作，也是集團管控的核心環(huán)節(jié)和重要手段，主要原因是財務(wù)是企業(yè)管理活動的痕跡記錄，是母子公司信息對稱的關(guān)鍵，貫穿日常管理全過程，集團公司管控每時每刻離不開財務(wù)支持；財務(wù)語言是企業(yè)管理的“普通話”，是集團公司管理和資源共享的基礎(chǔ)；沒有良好的財務(wù)管控體系，集團公司的良性健康發(fā)展無異于空中樓閣。

2.3　集團財務(wù)管控模式及其優(yōu)缺點

集團公司的財務(wù)管控模式按照不同的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)可分為集權(quán)、分權(quán)及平衡式三種模式。

2.3.1集權(quán)式

集權(quán)制財務(wù)管控模式是指集團的絕大部分財務(wù)權(quán)力集中于集團總部，包括擬定財務(wù)目標、財務(wù)事項決策和財務(wù)監(jiān)督等，集團總部對所屬單位采取嚴格控制和統(tǒng)一管理。

其優(yōu)點是有利于集團執(zhí)行統(tǒng)一的財會政策；有利于集團公司統(tǒng)一調(diào)動內(nèi)部財務(wù)資源，促進財務(wù)資源的合理配置，實現(xiàn)資源共享，降低成本，取得規(guī)模效益；有利于發(fā)揮集團公司專家作用，降低公司財務(wù)及經(jīng)營風(fēng)險。

其缺點是財務(wù)管理權(quán)限高度集中于集團總部，不利于發(fā)揮所屬單位的能動性和創(chuàng)造性；高度集權(quán)決策壓力集中于集團公司，有時會由于信息掌握不及時、不充分容易造成決策失誤。

2.3.2分權(quán)式

分權(quán)式是指集團公司只保留對所屬單位重大財務(wù)事項的審批決策權(quán)，而將常規(guī)財務(wù)管理事項管理決策權(quán)下放到所屬單位，所屬單位只需將其內(nèi)部決策結(jié)果報總部備案即可。所屬單位擁有充分的財務(wù)管理決策權(quán)，集團公司以間接管理為主。

其優(yōu)點是所屬單位擁有一定的理財自主權(quán)，其內(nèi)部更易根據(jù)市場變化，進行快速響應(yīng)，快速決策，進而增加獲利機會，同時也減輕了集團公司的決策壓力和直接干預(yù)的負面效應(yīng)。

其缺點是難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，甚至出現(xiàn)盲目追求自身利益而忽視甚至損害集團整體利益的現(xiàn)象，不利于整個集團資源的優(yōu)化配置，同時弱化集團公司財務(wù)調(diào)控功能后，不利于及時發(fā)現(xiàn)子公司經(jīng)營風(fēng)險和重大問題。

2.3.3平衡式

平衡式強調(diào)財務(wù)管理結(jié)果的重要性，但同時對可能出現(xiàn)的財務(wù)控制點實行關(guān)鍵點控制。這些關(guān)鍵財務(wù)控制點包括財務(wù)高管控制、資產(chǎn)處置控制以及重大資金調(diào)度控制等等。此模式既能發(fā)揮集團公司財務(wù)調(diào)控功能，釋放子公司的活力，又能有效控制經(jīng)營者，防范子公司風(fēng)險，有利于克服一管就死，一方就散的缺陷，發(fā)揮了綜合集權(quán)與分權(quán)的平衡優(yōu)勢，是相對理想的一種管控模式。

3　首鋼集團財務(wù)管控的現(xiàn)狀

3.1　首鋼財務(wù)控制的現(xiàn)狀

首鋼計財部是首鋼財務(wù)管控的主體，采取相融式財務(wù)管控模式。計財部有預(yù)算處、成本處、資金處、結(jié)算處、會計處、利稅處、資產(chǎn)處、項目處、統(tǒng)計處、綜合處等10個專業(yè)處，供應(yīng)、銷售、技研院、環(huán)保、設(shè)備、機關(guān)、動力廠等7個派駐站及停產(chǎn)資產(chǎn)管理處1個臨時機構(gòu)。

主要職責(zé)是集團制度統(tǒng)一制定、監(jiān)督；集團預(yù)算的編制、平衡、分析、考核管理；組織落實首鋼費用及四地降成本任務(wù)；組織集團會計核算、報表編制及財務(wù)分析工作；集團籌融資、貸款擔(dān)保、內(nèi)部借款和總公司外匯管理業(yè)務(wù)；首鋼資金調(diào)度、平衡；總公司稅務(wù)核算與籌劃；集團國有資產(chǎn)管理與處置；項目立項、概預(yù)算審查管理；集團統(tǒng)計指標體系的建立、完善和管理；工商登記、注冊和商標管理；計財專業(yè)繼續(xù)教育管理；財務(wù)外部關(guān)系協(xié)調(diào)與溝通。

3.2　首鋼深化改革目標和主要精神

《中共首鋼總公司委員會關(guān)于首鋼全面深化改革的指導(dǎo)意見》提出首鋼全面深化改革的目標是：推進集團管控體系和管理能力的建設(shè)，大踏步跟上時代潮流。通過打造全新的資本運營平臺，實現(xiàn)鋼鐵和城市綜合服務(wù)商兩大主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)并重和協(xié)同發(fā)展，促進人、企業(yè)與社會和諧發(fā)展，讓改革發(fā)展成果更多更公平惠及首鋼全體職工。

總公司創(chuàng)造條件，積極爭取政府授權(quán)，逐步改組成為國有資本投資運營公司。經(jīng)營所投資企業(yè)國有資本，推進國有資本優(yōu)化配置，構(gòu)建有效的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和管控架構(gòu)，促進產(chǎn)業(yè)集聚和升級，確保國有資本保值增值，進一步增強國有資本的活力、控制力、影響力。

要按照首鋼“戰(zhàn)略控制型”管理模式，理順和明確各方面的工作流程和職責(zé)。包括各部門之間、部門與各產(chǎn)業(yè)之間、各產(chǎn)業(yè)內(nèi)部之間，各單位內(nèi)部，以及產(chǎn)供銷研之間，上道工序與下道工序之間等等，也包括每一項工作，都要理順流程、明確職責(zé)，是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程。

3.3　現(xiàn)財務(wù)管控體系存在不足的分析

從首鋼深改目標、任務(wù)來看，現(xiàn)管控體系存在一定不足，主要表現(xiàn)在：

一是重鋼鐵運營管理，輕非鋼管理。首鋼集團把一業(yè)多地鋼鐵企業(yè)作為主業(yè)，實行運行型管控，財務(wù)管理決策權(quán)集中于集團總部，使其喪失了適應(yīng)市場的活力；對非鋼企業(yè)相對放權(quán)，其財務(wù)管理自由裁量權(quán)相對較大，導(dǎo)致總公司控制、協(xié)調(diào)能力削弱,統(tǒng)一財務(wù)制度難以有效實施和監(jiān)督。

二是財務(wù)專業(yè)與業(yè)務(wù)協(xié)同不夠。集團的財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)各單位管理幅度與深度不同，造成相互間缺乏協(xié)同，缺乏面向業(yè)務(wù)流程的財務(wù)信息收集、分析和控制手段。

三是對現(xiàn)金管理不足。特別一些老企業(yè)，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)緩慢，造成資金回收困難；集團資金籌措渠道單一，融資困難，尚未形成適應(yīng)新形勢的融資渠道方式。資金集中管理尚未做到全面管理，形成集團資金池，資金周轉(zhuǎn)效率低。

四是資源配置能力較弱。財務(wù)部門基本上不參與投融資決策權(quán)，使得所屬單位投資項目重疊，形成項目投資散、弱、小的格局，集團資源有效配置能力較弱。

五是集團所屬單位財務(wù)信息系統(tǒng)分散建設(shè)，財務(wù)核算流程、財務(wù)規(guī)則不統(tǒng)一，使得集團財務(wù)信息整合利用效率較低，并且未嚴格控制信息傳遞過程以保障信息質(zhì)量，信息傳遞時間長，導(dǎo)致決策滯后。

4　完善集團財務(wù)管控體系的思考

首鋼按照國有資本投資運營公司的定位,主要功能為：資本運作、投資決策、戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源、薪酬體系、運營監(jiān)管、文化品牌、服務(wù)保障等。與總部功能和管控模式相適應(yīng)，建立精干高效的總部機關(guān)。

4.1　完善集團財務(wù)管控體系原則

一是堅持公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，使財務(wù)管控體系完善與總部定位與功能相適應(yīng)。

二是堅持問題導(dǎo)向，從需解決問題出發(fā)，結(jié)合公司戰(zhàn)略管控模式下，分板塊管理的總部管控架構(gòu)，明確財務(wù)管控體系的重點、難點，集中力量攻堅克難，逐步分階段進行完善。

三是堅持集團價值最大化，針對企業(yè)集團的具體情況和財務(wù)管理要素內(nèi)容，完善管控體系時能夠以及時防范和化解財務(wù)風(fēng)險，降低財務(wù)管理成本，實現(xiàn)集團企業(yè)價值最大化為原則。

四是堅持“管住、管好、管活”，最大限度調(diào)動所屬單位積極性和創(chuàng)造性。具體說，就是針對不同的財務(wù)管理項目采取不同的財務(wù)管控模式，通過逐步建立健全制度，充分發(fā)揮考核監(jiān)督機制。

4.2　完善財務(wù)管控體系的主要內(nèi)容

4.2.1理順管理紐帶、完善治理結(jié)構(gòu)、構(gòu)建清晰合理的組織結(jié)構(gòu)

財務(wù)管控是集團管控的核心和重要組成部分，它以產(chǎn)權(quán)中的財權(quán)為基本紐帶，強調(diào)利益相關(guān)者共同治理前提下，在頂層設(shè)計時，對企業(yè)財權(quán)進行合理配置，形成有效的財務(wù)激勵約束機制，建立健全公司財務(wù)決策科學(xué)化制度、機制、設(shè)計和規(guī)范，逐步實現(xiàn)管理口徑與財務(wù)口徑統(tǒng)一，構(gòu)建清晰合理的組織結(jié)構(gòu)。

4.2.2明確定位集團財務(wù)的功能和職責(zé)定位及與子公司間權(quán)責(zé)劃分

按照總部定位和職能，首鋼計財部應(yīng)定位為財務(wù)預(yù)算中心、資金結(jié)算中心、資本運營中心和財務(wù)會計中心。職責(zé)定位：負責(zé)制定預(yù)算編制規(guī)則，編制和總體平衡集團預(yù)算；負責(zé)集團會計制度管理，合并會計報表；負責(zé)稅務(wù)政策研究，稅收籌劃管理；負責(zé)集團投資核算、固定資產(chǎn)、產(chǎn)權(quán)管理；負責(zé)金融政策研究，融資管理，內(nèi)部結(jié)算管理，與財務(wù)公司對接資金業(yè)務(wù)；負責(zé)集團財務(wù)派駐管理；負責(zé)財務(wù)數(shù)據(jù)的信息化管理，統(tǒng)計數(shù)據(jù)；負責(zé)集團計財專業(yè)繼續(xù)教育管理。

在鋼鐵、礦產(chǎn)資源、城市基礎(chǔ)設(shè)施、節(jié)能環(huán)保、健康醫(yī)療、文化體育、金融服務(wù)、房地產(chǎn)等六個潛力業(yè)務(wù)板塊中確定一個平臺公司作為集團的二級公司，負責(zé)該板塊的經(jīng)營管理，其財務(wù)定位資源配置中心，業(yè)務(wù)決策中心，業(yè)務(wù)管理中心和利潤中心，是連接總部和下屬公司紐帶。

業(yè)務(wù)板塊的管理層級財務(wù)管理定位為業(yè)務(wù)運作層，利潤分解指標考核層，成本中心/考核層。

4.2.3加強制度建設(shè)，規(guī)范財務(wù)行為

(1)完善預(yù)算制度。

預(yù)算管理制度是指企業(yè)通過編制全面預(yù)算，用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源要素進行分配、控制、評價、考核，據(jù)此有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)活動，完成既定經(jīng)營目標的一種管理活動。集團公司可根據(jù)子公司預(yù)算和集團總預(yù)算，明晰相互的權(quán)責(zé)范圍，細化落實企業(yè)集團的經(jīng)營目標，對所屬單位進行有效控制。

(2)完善財務(wù)核算制度，統(tǒng)一核算規(guī)程。

完善集團公司會計政策和核算制度，統(tǒng)一核算規(guī)程，規(guī)范業(yè)務(wù)流程，是在母子公司之間進行有效信息溝通，進一步實現(xiàn)集團對子公司財務(wù)控制、監(jiān)督，促使集團實現(xiàn)整體利益最大化的前提條件。因此要規(guī)范和統(tǒng)一會計制度，指導(dǎo)、檢查、監(jiān)督所屬單位財務(wù)管理行為，維護核算工作秩序，系統(tǒng)提升財務(wù)信息質(zhì)量。

4.2.4強化風(fēng)險內(nèi)控， 規(guī)避財務(wù)風(fēng)險

總結(jié)經(jīng)驗，對現(xiàn)有內(nèi)部會計控制制度和流程進行全面整合突出對業(yè)務(wù)的風(fēng)險防范，通過會計業(yè)務(wù)流程中風(fēng)險的排查找出各環(huán)節(jié)的風(fēng)險點制訂出科學(xué)化、標準化、系統(tǒng)化的規(guī)章制度設(shè)計出具有前瞻性、綜合性、可操作性的作業(yè)流程明確內(nèi)部會計控制的目標、對象、原則、手段、重點控制環(huán)節(jié)和要求使對每個會計崗位的操作都有章可循。其次要重視內(nèi)控制的更新，對不適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展以及不完善的規(guī)章制度和辦法及時重新修訂。

4.2.5強化財務(wù)公司對集團的資金運行控制

以“看得見、管得住、可調(diào)控”為目標，建立資金分析、管理平臺，依托財務(wù)公司，實現(xiàn)集團各單位銀行賬號統(tǒng)一管理，貨幣資金余額可見，全部資金集中調(diào)控。子公司融資、擔(dān)保事項一律由集團計財部統(tǒng)一辦理。

4.2.6建立財務(wù)總監(jiān)派駐制，監(jiān)督財務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行

財務(wù)總監(jiān)派駐具有反饋及時性、高度專業(yè)性和獨立性等特點，可以幫助企業(yè)集團進行有效的財務(wù)集中控制。在施行時，凡是總公司直接投資、管理的二級單位，均實施財務(wù)總監(jiān)委派制，并在計財部設(shè)立財務(wù)委派辦公室。按照干部選拔聘用程序，對二級公司派駐財務(wù)人員，由計財部會同組織人事部在全集團范圍內(nèi)提出建議人選。同步建立二級單位向下屬企業(yè)委派財務(wù)總監(jiān)的縱向管理體系，逐級委派財務(wù)總監(jiān)。通過財務(wù)總監(jiān)派駐監(jiān)管所屬單位重大財務(wù)決策活動和全部財務(wù)業(yè)務(wù)過程，使集團的決策部署在子公司得到貫徹和落實。

4.2.7依靠信息技術(shù)手段，實現(xiàn)職能式管理向價值引領(lǐng)式財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)變

財務(wù)管控的實現(xiàn)必須依托于信息系統(tǒng)的建設(shè)，通過ERP、會計核算軟件等財務(wù)信息系統(tǒng)保障財務(wù)數(shù)據(jù)、審核流程、決策指令的快速、準確傳遞。以信息技術(shù)為支撐，完善財務(wù)信息收集、處理和反饋交流渠道，實現(xiàn)職能式管理向價值引領(lǐng)式財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)變。

5　首鋼集團財務(wù)控制的設(shè)想

5.1　適合首鋼集團的財務(wù)管控模式設(shè)想

通過對現(xiàn)集團財務(wù)管控體系完善，建立集權(quán)與分權(quán)相融合的財權(quán)集中，統(tǒng)一組織協(xié)調(diào)為原則，集團總部以服務(wù)和管理支持為主，分子公司以執(zhí)行和實際操作為主。分層管理、分級核算的分工，體現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的財務(wù)管控模式。

5.2　集團財務(wù)管控組織架構(gòu)

集團計財部組織架構(gòu)初步設(shè)想，如圖1。

圖1　集團計財部組織架構(gòu)初步設(shè)想

5.3　首鋼集團財務(wù)管控的主要職能

根據(jù)首鋼集團總部定位，集團財務(wù)管理的主要職能應(yīng)包括：預(yù)算管理、資金管理、資產(chǎn)管理、核算共享、資本運營管理、稅務(wù)籌劃和風(fēng)險管理等七大方面。

6　結(jié)論

通過建立并完善集團財務(wù)管理各項系統(tǒng)，搭建起現(xiàn)代化企業(yè)集團財務(wù)管理模式；通過完善財務(wù)組織架構(gòu)定崗、定編、定目標，提升工作效率；通過建立覆蓋全集團的管控體系，提高資金使用效率，降低成本費用支出，提升集團經(jīng)濟效益；通過集團統(tǒng)一資金結(jié)算，合理分配資金，提高資金使用效益，為集團重大項目提供充足的資金支持；通過建立完善財務(wù)制度和操作流程，使工作制度化、流程化，提高工作效率，為集團的經(jīng)營活動提供財務(wù)保障；通過建立完善全面預(yù)算和內(nèi)控制度以及預(yù)算考核制度，調(diào)動各部門每個人的主觀能動性，有效提升經(jīng)營效益；通過建立一套覆蓋全集團的信息化經(jīng)營管理系統(tǒng)，使得經(jīng)營更規(guī)范、監(jiān)督更有力、分析更具體。

[1] 陳富強.企業(yè)集團財務(wù)管理問題研究[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè) ，2010，(19).

[2] 中共首鋼總公司委員會關(guān)于首鋼全面深化改革的指導(dǎo)意見.首黨發(fā)[2014]197號[Z].