黎紅萍

(武漢理工大學，湖北 武漢 430070)

1　引言

企業(yè)的組織機構(gòu)是指為實現(xiàn)共同的目標、任務(wù)或利益，把人力、物力和智力等要素按照一定形式，有序有效地組合起來而開展活動的權(quán)責角色結(jié)構(gòu)。Earl 等人指出流程變革應該與戰(zhàn)略規(guī)劃和 IS規(guī)劃整合起來，Kettinger 等人認為業(yè)務(wù)流程變革和組織結(jié)構(gòu)、管理特性、員工以及信息技術(shù)等息息相關(guān)，并強調(diào)了企業(yè)文化和學習能力等人文因素在流程變革中的作用。

本文選取某具有共性的制造企業(yè)H公司為例, 首先對公司中層及以上干部進行調(diào)查問卷，通過調(diào)查結(jié)果分析公司現(xiàn)狀并設(shè)計出組織機構(gòu)變革路徑圖，進一步對其組織機構(gòu)存在的問題進行了系統(tǒng)分析和研究,并初步確定了其組織機構(gòu)優(yōu)化的目標和原則，以期為更多的制造型企業(yè)組織機構(gòu)的優(yōu)化提供一些借鑒。

2　公司現(xiàn)狀

2.1　公司簡介

H公司是一家致力航空微特電機、電連接器、飛行員操縱產(chǎn)品技術(shù)研究與開發(fā)的企業(yè)，該公司當前有22個部門，6個車間，現(xiàn)有將近一千名員工。

2.2　公司運營情況

為有效了解H公司運營情況及組織管理現(xiàn)狀，對H公司高層領(lǐng)導11位，職能部門干部17位，共計28人進行了調(diào)研和訪談。訪談內(nèi)容主要圍繞個人負責的業(yè)務(wù)發(fā)展情況和主要問題，公司整體運營和管理層面的問題進行開展，訪談結(jié)果從以下幾個層面分析了解H公司現(xiàn)有組織機構(gòu)存在的問題。

2.2.1戰(zhàn)略層面

(1)戰(zhàn)略目標不清晰。戰(zhàn)略目標在高層是比較清楚的，部門層面相對弱化，尤其是戰(zhàn)略實現(xiàn)的路徑和方法以及能夠支撐戰(zhàn)略的具體策略，沒有深層次的了解。機構(gòu)數(shù)量多、職能分散、協(xié)調(diào)難度大，組織效能不高等一系列問題都通過調(diào)研顯露出來。

(2)專業(yè)跨度大。如：規(guī)劃發(fā)展部管后勤和法務(wù)工作；工藝部門管辦公環(huán)境，這樣的部門職能安排會分散專業(yè)部門的精力，同時不利于人才培養(yǎng)。

(3)資源分散。如：工藝功能一部分與質(zhì)量結(jié)合，一部分下沉到車間，不利于工藝能力積累和強化。場外服務(wù)工作由各車間、計劃銷售部生產(chǎn)制造部分類服務(wù)，資源不集中，審批程序復雜，中間過程周期長。

(4)沒有制度保障。H公司是一家老企業(yè)，整個公司的平均年齡在43歲，這樣使得員工的整體思想落后，缺乏創(chuàng)新精神；員工薪資較低；公司在生產(chǎn)運營過程中缺乏制度監(jiān)督，制度不成體系，責任找不到落實者。

2.2.2運營層面

(1)生產(chǎn)線的主要問題是生產(chǎn)的計劃性和協(xié)調(diào)性，若不能很好地解決這兩個問題，必將引起交付不及時、成熟產(chǎn)品客戶流失、存貨多、資金鏈緊張等這些問題。生產(chǎn)的計劃性和協(xié)調(diào)性問題具體構(gòu)成內(nèi)容包括：生產(chǎn)計劃環(huán)節(jié)能力平衡的問題；批產(chǎn)和試制協(xié)同的問題；標準工時、庫存狀態(tài)等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)透明和準確的問題；生產(chǎn)準備(主要是設(shè)備和工裝管理)與生產(chǎn)的協(xié)同問題；采購、外協(xié)與生產(chǎn)協(xié)同的問題。

(2)產(chǎn)品檢驗缺少前期策劃，包括檢驗點的設(shè)置、檢驗標準的明確。這會降低檢驗的工作效率，浪費資源，也影響產(chǎn)品質(zhì)量。

(3)研發(fā)線的主要問題是工藝的弱化，包括工藝策劃功能的缺失，工藝文件不細，缺少工藝紀律檢查和過程控制，這是產(chǎn)品質(zhì)量問題頻發(fā)的主要原因。工藝是作為制造企業(yè)必須強化的功能。整體來說，研發(fā)線缺乏完整的研發(fā)管理體系，沒有形成有效的項目管理運行機制，造成研發(fā)過程進度和質(zhì)量的控制不足。

(4)供應鏈主要問題是原材料、零部件、產(chǎn)成品庫存數(shù)據(jù)和狀態(tài)不準確，這會直接影響整個生產(chǎn)線的計劃性和協(xié)調(diào)性。同時，采購到貨的不及時與采購策略和供應商管理不足有關(guān)。

(5)相關(guān)功能被分割。如：技術(shù)系統(tǒng)的產(chǎn)品設(shè)計、工藝、科研項目管理被不同部門分割；質(zhì)量系統(tǒng)的質(zhì)量體系和質(zhì)量管理、檢驗、計量檢測被不同部門分割，不利于整體的策劃和資源協(xié)調(diào)利用。

2.2.3管理和支持層面

(1)權(quán)責關(guān)系不清晰。如：職能部門設(shè)置較多、部門職責交叉重疊、流程繁雜或缺失、管理層級較多。生產(chǎn)制造部、工程質(zhì)量部被虛化，下設(shè)處室實際行使部門功能；生產(chǎn)管理部門對車間管理權(quán)限不清楚。主要表現(xiàn)在部門與部門之間業(yè)務(wù)銜接和崗位職責的定義，這是職能型組織的典型特征，需要通過構(gòu)建基于流程的組織管理模式進行頂層設(shè)計。

(2)人力資源的能力不足。主要表現(xiàn)在崗位沒有合適的人相匹配，專業(yè)素質(zhì)較低，缺乏技術(shù)技能型人才。并且這是結(jié)構(gòu)性問題，需要從營造利于人才生存的生態(tài)環(huán)境做起。首要任務(wù)是做好基礎(chǔ)工作，包括定義員工崗位序列、建設(shè)職業(yè)發(fā)展通道、薪酬結(jié)構(gòu)和人才晉升機制。

(3)功能的缺失。如：該公司的業(yè)務(wù)模塊如全面預算、資產(chǎn)管理、供應鏈策劃、質(zhì)量策劃功能缺失。行政后勤中的檔案管理只負責了由人力對接的資料，并不包括科技管理部以及設(shè)計所部分的技術(shù)檔案歸類，檔案不統(tǒng)一容易造成資料存檔錯亂現(xiàn)象。

(4)能力建設(shè)和信息化不足是長期缺乏投入形成的結(jié)果，與公司經(jīng)營有直接關(guān)系，但在有限資源的前提下，更需要基于公司戰(zhàn)略做好規(guī)劃，逐步提高能力，避免投資的浪費。

(5)企業(yè)文化方面，短期內(nèi)需要有責任意識和危機意識，支持公司的組織變革和管理提升；長期需要引入現(xiàn)代企業(yè)的管理思想和策略，樹立制度和流程的權(quán)威，逐步實現(xiàn)管理的科學化和規(guī)范化。

3　組織機構(gòu)優(yōu)化路線

變革就是要改變現(xiàn)狀,這需要一個過程,對一個組織的發(fā)展來說表現(xiàn)為若干相連接的階段。組織機構(gòu)的設(shè)計基于戰(zhàn)略和運營的需要，必須先設(shè)計組織機構(gòu)技術(shù)路線圖，整個過程分為兩大塊，前部分分為調(diào)研和業(yè)務(wù)模式分析，后部分為制定機構(gòu)優(yōu)化方案。如圖1所示。

圖1　組織機構(gòu)技術(shù)路線圖

戰(zhàn)略分析：研讀公司戰(zhàn)略規(guī)劃文件，與規(guī)劃相關(guān)人員進行交流，掌握公司未來發(fā)展方向，作為后續(xù)組織優(yōu)化的輸入。

現(xiàn)狀問題診斷：通過高層訪談、業(yè)務(wù)部門訪談、基層單位調(diào)研，了解公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和管理現(xiàn)實，對存在的問題進行歸納和整理，并進行初步診斷。

構(gòu)建業(yè)務(wù)框架：構(gòu)建公司完整的流程框架，包括頂層和業(yè)務(wù)域?qū)?，作為組織機構(gòu)分析和設(shè)計的基礎(chǔ)。

組織結(jié)構(gòu)分析：基于公司業(yè)務(wù)框架頂層和業(yè)務(wù)域?qū)?，分析公司目前的組織結(jié)構(gòu)，找出存在的問題。

組織架構(gòu)設(shè)計：基于戰(zhàn)略分析、現(xiàn)狀問題診斷和公司的業(yè)務(wù)框架，設(shè)計公司的組織架構(gòu)。

后續(xù)工作內(nèi)容包括：編制部門職責、編制高層責任矩陣、中層責任矩陣、制定“三定”方案即制定定崗、定編、定員方案、制定干部和員工選聘方案并組織實施。

4　公司組織機構(gòu)優(yōu)化的目標及原則

4.1　H公司組織機構(gòu)優(yōu)化的目標

H公司所在市場環(huán)境競爭激烈，面臨當?shù)馗偁帉κ?0多家，管理不善、組織機構(gòu)臃腫，人才大量流失、設(shè)備落后造成企業(yè)經(jīng)營困難的局面。組織機構(gòu)的變革是為了適應快速發(fā)展的環(huán)境，提升企業(yè)的經(jīng)營利潤。針對H公司而言，首要的是強化領(lǐng)導管理意識，精簡裁員，給員工提供一個良好的工作環(huán)境。

4.2　組織機構(gòu)調(diào)整優(yōu)化的原則

4.2.1以戰(zhàn)略為導向

遵從H公司的整體戰(zhàn)略要求，以戰(zhàn)略目標為引領(lǐng)、以客戶價值為導向，具有前瞻性，支持公司運營模式的持續(xù)改善。建立業(yè)務(wù)系統(tǒng)的工作網(wǎng)絡(luò)，為組織優(yōu)化、體系集成、流程標準化、信息化等奠定核心基礎(chǔ)。

4.2.2以價值鏈為核心

企業(yè)的價值鏈是從原材料的采購到生產(chǎn)再到產(chǎn)品的交付過程一系列活動。以價值鏈為核心有助于價值鏈運營的效率和效果，以業(yè)務(wù)發(fā)展為核心目標，提升企業(yè)核心競爭力。以客戶為中心關(guān)注價值創(chuàng)造過程，總體流程集成，提高跨業(yè)務(wù)、機構(gòu)的橫向協(xié)同和效率。

4.2.3現(xiàn)實性原則

組織機構(gòu)調(diào)整必須是以H公司的發(fā)展歷史為前提，立足業(yè)務(wù)和管理的現(xiàn)實需要，適合公司的經(jīng)營模式、管理現(xiàn)狀和建設(shè)需求來進行優(yōu)化。

4.2.4專業(yè)性原則

企業(yè)在生產(chǎn)過程中包括了許多不同的階段，要求一定數(shù)量的參與者利用不同的技能和知識在不同時空進行或組織不同的活動。按照業(yè)務(wù)相關(guān)度進行歸集，把企業(yè)活動的特點和參與活動的員工的特點結(jié)合起來，來體現(xiàn)分工的專業(yè)性。

4.2.5適應性原則

能夠有效對接集團公司相關(guān)管理功能，滿足法律法規(guī)和國家監(jiān)管要求。根據(jù)流程框架的業(yè)務(wù)功能劃分，提出組織優(yōu)化的基本框架思路：運營部分確保價值鏈的完整性，戰(zhàn)略部分和管理與支持部分確保業(yè)務(wù)的專業(yè)性。以業(yè)務(wù)主線歸口管理的模式進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)，通過機制的設(shè)計對所穿越的業(yè)務(wù)系統(tǒng)進行風險、合規(guī)等控制，確保各業(yè)務(wù)系統(tǒng)設(shè)計和管理的系統(tǒng)性、閉環(huán)性，平衡效率與風險。

5　變革建議

5.1　組織員工進行流程培訓

H公司缺乏對員工的培訓，只有少數(shù)中干以上應集團要求可參與外面的培訓，長此以往，企業(yè)的思想固化，還停留在十年前，不利于企業(yè)引進新的思想，另外，企業(yè)員工老齡化嚴重，公司應當適時招年輕員工，以便給企業(yè)輸入新鮮血液，給企業(yè)帶來活力。

5.2　加強公司高層領(lǐng)導對流程管理的重視

經(jīng)過調(diào)研，不少人反映H公司的高層領(lǐng)導普遍存在惰性，各干部之間也存在裙帶關(guān)系。領(lǐng)導缺乏對流程管理的認識，認為只要有管理者說話，有人出現(xiàn)在工作崗位上企業(yè)就可以運行的思維模式導致他們每天把大量時間花在開會上，真正有領(lǐng)導力的管理者應該依靠恰當?shù)牧鞒虂砗侠碇萍s每個員工，使制度規(guī)范化，每個步驟都能責任到人。

5.3　提高員工積極性

要想改變公司現(xiàn)狀首要是提高員工的積極性。工作環(huán)境、薪資待遇、福利要求在同行業(yè)中，H公司都未把員工放在第一位，反之，經(jīng)常加班還拿不到合理的報酬使得員工逐漸喪失了對工作的積極性。當然這也反映了H公司的效益低下，經(jīng)營不善等問題。因此提高員工的積極性，公司不缺訂單，產(chǎn)量上去了，收入也就大了。

6　結(jié)論

流程管理是一個自我革新的過程，需要領(lǐng)導者的魄力和智慧；流程管理也是一個循序漸進的過程，需要管理者的毅力和信心。本文以流程管理理論為切入點介紹了H公司的運營現(xiàn)狀，并對其運營管理存在的問題進行了分析，最后從其組織機構(gòu)的完善與優(yōu)化方面提出了相應優(yōu)化的目標及原則，以此希望基于價值鏈、通過管理流程梳理及組織變革，優(yōu)化公司組織架構(gòu)、明晰機構(gòu)職責、精簡業(yè)務(wù)流程、持續(xù)提升組織機構(gòu)的運營質(zhì)量和管理服務(wù)能力。

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