鄭欒

在入股戴姆勒的新聞外，還有一個相比之下顯得不那么重要的消息：2017年吉利汽車總銷量124萬輛，同比增長63%，一躍超過長城和長安，成為自主品牌的領(lǐng)頭羊。

從吉利著手收購沃爾沃，到其稱霸國內(nèi)汽車市場，恰好10年。這是自主品牌逐漸拿到話語權(quán)的10年，也是吉利消化沃爾沃、使之成為中國汽車市場最成功并購案的10年。

10年浮沉，吉利做對了什么？又超越了誰？

海嘯背后

10年前，中國的汽車工業(yè)尚處在蒙昧?xí)r期，自主品牌的暢銷車型奇瑞QQ、一汽夏利、比亞迪F3等，都是低技術(shù)含量、低價的小型車，手頭稍微富余一點的人都會選擇合資品牌。從這個角度看，李書福的“兩個沙發(fā)加四個輪子”理論不無道理。

彼時的奇瑞，憑借外觀可愛、性價比超高的QQ，抓住了很多囊中羞澀的年輕人，在所有自主品牌都在蹣跚學(xué)步的時期，走到了最前面。

然而，2008年前后，奇瑞陷入了瓶頸。

2007年，合作伙伴江淮意外拿到轎車牌照，聯(lián)合上市計劃作廢；2008年，金融危機(jī)爆發(fā)，車市直線陡降，奇瑞出現(xiàn)虧損，上市計劃再次作廢；2009年，因關(guān)聯(lián)交易難以肅清，尹同躍主動叫停上市計劃……

此前，奇瑞已多年位列自主品牌年銷量冠軍，單月銷量甚至一度超過所有合資品牌。但上市屢屢受阻，奇瑞失去了成為“一哥”的機(jī)會，銷量被合資品牌拉開差距。位于深圳的比亞迪，也憑借售價7.98萬元的比亞迪F3，銷量快速增長，追到了奇瑞屁股后面。

變速箱是汽車最重要的部件之一，6AT變速箱普遍比4AT變速箱更省油，設(shè)計制造難度也更高。

金融海嘯的背后不只有危機(jī)，也隱藏著機(jī)會—大批整車廠和零部件廠商瀕臨破產(chǎn)，吉利抓住機(jī)會開啟了“買買買”模式。

2009年2月，澳大利亞變速器制造商DSI因金融危機(jī)宣布破產(chǎn)。DSI破產(chǎn)當(dāng)天，時任吉利副總裁趙福全就登上了去往澳大利亞的航班。

只用了不到兩個月，吉利就成功收購了DSI。此后，DSI的6AT變速箱開始被用于吉利的各種車型。

除了變速箱，吉利還在同一年推出了在豐田發(fā)動機(jī)技術(shù)基礎(chǔ)上研發(fā)的CVVT發(fā)動機(jī)JL4G18，以及搭載這款新發(fā)動機(jī)的吉利帝豪。帝豪下線即大賣，至今仍是吉利最暢銷的轎車車型。

DSI只是一道開胃菜。作為主菜的沃爾沃，李書福垂涎已久。

多品牌陷阱

吉利最終在2010年8月以27億美元成功收購沃爾沃，并保證沃爾沃的獨立經(jīng)營。與此同時，自主品牌的王座正在易主。

奇瑞祭出昏招，實施分散品牌管理規(guī)劃，意欲在A平臺（風(fēng)云）、B平臺（東方之子）、S平臺（QQ）、T平臺（瑞虎）、A5平臺（A3）、B2平臺（瑞麟）等多維多角度齊頭并進(jìn)。后來，這六大平臺又調(diào)整成為五大事業(yè)部。

奇瑞原本寄望多點突破，追趕合資品牌，但本不充裕的資源分散在各個平臺，反而讓奇瑞放慢了腳步。

2010-2013年，執(zhí)行多品牌策略的4年間，奇瑞的銷量連續(xù)下滑，虧損超過10億元，自主品牌銷量第一的王座坐不住了。

吉利同樣在2010年陷入多品牌陷阱。本身背負(fù)著沃爾沃收購后的重大負(fù)擔(dān)，要不斷為沃爾沃輸血以消化技術(shù)、降低成本、提升銷量，同時還將旗下產(chǎn)品分成了全球鷹、帝豪和英倫三個品牌，難以集中力量打造爆款。

2010年前后，伴隨中國城鎮(zhèn)化加速，城市家庭SUV需求井噴。但是以大眾途觀、本田CRV、豐田RAV4為代表的城市SUV普遍定位20萬元以上，10萬元區(qū)間除奇瑞瑞虎外又多以“拉貨”為主要定位，存在巨大的市場空白。最重要的是，合資品牌當(dāng)時均傾向發(fā)力于市場更龐大的轎車，對城市SUV不感興趣。這就給了自主品牌一個絕佳的窗口期。

抓住機(jī)會的，是魏建軍的長城。

奇瑞和吉利被多品牌拖累了腳步，比亞迪沉迷尚不成熟的新能源，長城卻將所有精力押寶在SUV上—2011年推出哈弗H6；2012年推出升級版、運動版、Coupe版等新車型和5種不同的動力配置，使哈弗H6的配置總數(shù)達(dá)到69種；2013年，哈弗品牌正式獨立，成為繼JEEP、路虎之后全球第三個純SUV品牌。

長城的寶押對了。哈弗的銷量節(jié)節(jié)升高，連續(xù)57個月霸占自主品牌SUV銷量第一，最高時月銷超過8萬輛，成為一代“神車”。長城也憑借神車的超高銷量，在2013年成為了自主品牌銷量的頭名。

神車開啟了SUV的時代。廣汽傳祺挖來奔馳設(shè)計師張帆，推出GS4；上汽榮威主打互聯(lián)網(wǎng)噱頭，推出RX5；“面包車大王”上汽通用五菱，也推出10萬元以下的寶駿560，主打性價比。東風(fēng)、江淮、北汽、眾泰等廠商也紛紛推出各自品牌的SUV。

此時的吉利，正在咽下多品牌的苦果，根本沒有精力顧及SUV市場，銷量被拉開了差距。

但長城的王位，也只坐了一年，就被長安無情搶去。

一條腿？兩條腿？

嘗到甜頭的長城決定用一條腿走路，把所有的精力和資源放到SUV上，原本銷量就不佳的轎車業(yè)務(wù)幾乎被完全放棄。

2013年，長城推出H7、H8、H9三款中高端SUV，使哈弗覆蓋10萬～30萬元區(qū)間，希望完成H6的“向上走”。然而，長城高估了自己的品牌實力。

H8以尺寸跨級別、配置跨級別，堪稱“良心之作”。但當(dāng)時其20萬元以上的定位，已經(jīng)沒有自主品牌的對手，比較的對象成了途觀和CRV等合資品牌SUV，H8顯然沒有優(yōu)勢。

雪上加霜的是，長城的供應(yīng)鏈和技術(shù)水平?jīng)]有跟上定價的升級。H8發(fā)布后，兩次因技術(shù)問題推遲上市，直到一年多之后才正式上市。H8的兩次跳票影響了長城的品牌形象，也拖慢了長城其他產(chǎn)品線更新的腳步。

長安已經(jīng)悄悄摸到了身后。

2012年下半年，長安以CS35打入小型SUV市場，并迅速增加緊湊型SUV CS75、CS55，以及中大型SUV CS95，構(gòu)筑了更全面的SUV體系。在長城因H8自顧不暇時，長安用CS35和CS75從兩個維度和H6展開競爭。

長安還抓住H6缺乏自動擋車型的軟肋，在CS75上推出自動擋，且為1.8T+6AT主流配置，瞬間把H6的2.4L+4AT非主流配置“秒殺”。同時，長安全系SUV現(xiàn)貨現(xiàn)供，對比H6提車延時、加價誠意十足。

長安超越長城，還有一個重要的原因。與長城相比，長安雖然也將大部分精力投入SUV，但原有的轎車產(chǎn)品同樣有不錯的銷量，逸動最高峰時月銷量超過2萬輛，穩(wěn)定自主品牌轎車冠軍；定位10萬元左右的睿騁也曾有超過1萬輛的月銷量。

趁著一條腿走路的長城“麻了”一會兒，兩條腿的長安趕上來了。與沃爾沃開始產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)的吉利，也想要兩條腿走路，盡快趕上來。

財富與分歧

SUV市場打得熱火朝天，所有車企都在分食這塊蛋糕，唯有吉利一口都沒吃上。

吉利有自己的蛋糕。

吉利資深副總裁張愛群曾經(jīng)在公開演講中分享過吉利收購沃爾沃之后，除股權(quán)之外得到的8個寶貴資產(chǎn)：

1.沃爾沃轎車商標(biāo)的全球所有權(quán)和使用權(quán)；

2. 10個可持續(xù)發(fā)展的產(chǎn)品、產(chǎn)品平臺及發(fā)展升級策略；

3.已進(jìn)入量產(chǎn)前準(zhǔn)備的沃爾沃全新SPA平臺；

4.瑞典、比利時等地的4個整車廠約57萬輛的生產(chǎn)能力、物流能力以及工藝制造設(shè)備；

5. 1家發(fā)動機(jī)公司、3家零部件公司、1個擁有40%股權(quán)的生產(chǎn)變速箱、懸架和底盤附件的公司；

6.擁有83年歷史的數(shù)字化汽車設(shè)計開發(fā)平臺，3 800名（現(xiàn)增至6 000余名）高素質(zhì)科研人才的研發(fā)體系和能力；

7.分布于100多個國家的2 325個網(wǎng)點銷售、服務(wù)體系；

8.涵蓋發(fā)動機(jī)、整車平臺、模具安全技術(shù)、電動技術(shù)的10 963項專利和專用知識產(chǎn)權(quán)。

這其中，李書福最看重的應(yīng)該是沃爾沃的研發(fā)和設(shè)計能力。消化這些財富的難度，也遠(yuǎn)超我們的想象。

一個有趣的故事可以反映出瑞典團(tuán)隊和中國團(tuán)隊之間的巨大差異。2012年，李書福赴瑞典討論沃爾沃S90國產(chǎn)版，他對S90后排座位設(shè)計的簡陋程度感到震驚。沃爾沃CEO塞繆爾森告訴李書福，瑞典汽車的后座是寵物狗坐的，因而瑞典工程師不太關(guān)注后座。李書福卻對他說：“在中國，出錢買車的人就坐在后座?！?/p>

盡管面臨國內(nèi)市場的巨大競爭壓力，吉利還是給了沃爾沃應(yīng)有的尊重。沃爾沃在吉利旗下共獲得110億美元融資—用于新車型、技術(shù)平臺和工廠支出，一反此前隸屬于福特時投資嚴(yán)重不足的局面。依托吉利和沃爾沃兩個主要品牌，吉利集團(tuán)建立了杭州、寧波、瑞典哥德堡和英國考文垂4個研發(fā)中心，其中1/3的工程師來自沃爾沃，1/3的工程師來自吉利，還有1/3的工程師來自全球招聘。

另外，吉利集團(tuán)還在上海、西班牙巴塞羅那、美國洛杉磯和瑞典哥德堡建立了4個設(shè)計中心。

2014年底，吉利重回正軌，將三個子品牌下降為產(chǎn)品序列，轉(zhuǎn)向平臺化發(fā)展。同時，李書福任命沃爾沃副總裁、吉利集團(tuán)高級設(shè)計副總裁霍布里主導(dǎo)重新設(shè)計吉利的整條產(chǎn)品線。

2015年4月，定價11.98萬～22.98萬元的吉利博瑞正式上市，采用了沃爾沃S60的底盤和安全系統(tǒng)，吉利自主研發(fā)的發(fā)動機(jī)以及DSI的6AT變速箱。已經(jīng)賣了6年的帝豪，也經(jīng)由平臺化開發(fā)重獲新生，月銷量很快突破2萬輛。

吉利終于把收購沃爾沃獲得的財富，全部揣進(jìn)了兜里。

借著新帝豪和博瑞的快速增長，吉利將產(chǎn)品線規(guī)劃為AMA、BMA、CMA和DMA四大平臺，除了專攻新能源的AMA，另外三個平臺全部由吉利和沃爾沃聯(lián)合研發(fā)。CMA用于新推出的LYNK&CO;品牌，DMA則用于開發(fā)中高端轎車和SUV。

平臺化開發(fā)的吉利在2016年火力全開，在SUV市場接連推出博越、帝豪GS、遠(yuǎn)景X1等數(shù)款SUV，價格覆蓋了4-18萬元的區(qū)間。

發(fā)酵一年之后，吉利終于在2017年迎來大爆發(fā)，銷量增長63%，不僅跨入百萬俱樂部，也一舉超越了在SUV市場打得不可開交的長安和長城。

與其他自主品牌在爆款身上堆資源、堆渠道的做法不同，吉利的邏輯是穩(wěn)扎穩(wěn)打，全面開花。剛剛過去的2月份，吉利有7款產(chǎn)品月銷量過萬輛，其中3款轎車，4款SUV。而長安和長城分別只有2款和1款SUV。

李書福關(guān)心的，已經(jīng)不僅僅是國內(nèi)市場的一畝三分地，入股蓮花、寶騰和戴姆勒之后，他的“全球領(lǐng)先的汽車集團(tuán)”已經(jīng)初現(xiàn)端倪。如同蘇東坡的詞句“十年何足道，千載如風(fēng)雹?！彼紤]的，或許是吉利在未來新能源汽車的競爭中，面對BBA，面對特斯拉和蔚來，甚至是面對蘋果和谷歌時，如何能不落下風(fēng)，成為“汽車業(yè)2～3家活下來”的企業(yè)。