萬(wàn)維鋼

你真的會(huì)“拿主意”嗎？

有一部你喜歡的明星主演的電影，DVD售價(jià)15美元。如果給你兩個(gè)選擇，買還是不買，你會(huì)怎么選？有實(shí)驗(yàn)表明，80%的受試者都會(huì)選擇買。如果將這個(gè)問題改一下：你是愿意花15美元買這個(gè)DVD，還是愿意把這15美元省下來，花到任何自己想花的地方去？結(jié)果卻讓愿意買DVD的人從80%下降到了55%。

為什么？在生活中，我們經(jīng)常會(huì)遇到各種選擇難題，而當(dāng)你只能選擇yes或no時(shí)，從長(zhǎng)期看來，你有52%的決定都是錯(cuò)的。但如果增加一兩個(gè)選項(xiàng)，那么選錯(cuò)的比率就下降到32%。選項(xiàng)增加了，選對(duì)的可能性也增加了，因?yàn)楫?dāng)你沒考慮到別的選項(xiàng)時(shí)，你實(shí)際上是“鉆了牛角尖”。

我們的生活軌跡其實(shí)是由無(wú)數(shù)個(gè)選擇組成的，然而絕大多數(shù)人一輩子也沒做過多少?zèng)Q策。也正因?yàn)闆Q策機(jī)會(huì)少，人們就不太重視，也不擅長(zhǎng)，更缺乏科學(xué)決策意識(shí)。真正的決策必須得有多個(gè)選項(xiàng)，是面對(duì)不容易判斷優(yōu)劣的幾個(gè)選項(xiàng)做出正確的選擇，它是一個(gè)非常糾結(jié)的心理過程。

擴(kuò)充多個(gè)選項(xiàng)

通常人們?cè)谧鰶Q策時(shí)都習(xí)慣于從已有的選項(xiàng)中做出選擇，其實(shí)我們可以換個(gè)思路，想想自己能不能增加幾個(gè)選項(xiàng)。

英國(guó)化學(xué)家約瑟夫·普利斯特里以對(duì)氧氣的早期研究聞名于世，而且還對(duì)政治運(yùn)動(dòng)和神學(xué)感興趣，寫過很多著作，是個(gè)很優(yōu)秀的教育家。他本來是個(gè)牧師，這個(gè)工作很穩(wěn)定，社會(huì)地位也高，年薪100英鎊，但就是錢不夠花。有一位大亨謝爾本伯爵希望普利斯特里能給自己的孩子當(dāng)家庭教師，同時(shí)也給自己當(dāng)個(gè)顧問，并開出250英鎊的年薪。謝爾本伯爵可不是一般的富豪，不僅有權(quán)有勢(shì)還非常高調(diào)，后來還當(dāng)過英國(guó)首相。

雖然年薪十分誘人，但這個(gè)崗位有利有弊，普利斯特里并沒有貿(mào)然決定。他先找來幾個(gè)人幫自己拿主意，其中就包括本杰明·富蘭克林。富蘭克林建議普利斯特里利用“道德算數(shù)”法，找張紙做一個(gè)利弊分析。在左邊寫下做這件事的理由，右邊寫下不做的理由。寫好之后再權(quán)衡兩邊的理由，如果有兩個(gè)對(duì)立的理由重要性對(duì)等就把它們都劃掉，最后剩下的理由中，哪邊多就選擇哪邊。

富蘭克林這個(gè)辦法其實(shí)是個(gè)被動(dòng)決策法。是假設(shè)所有的條件、所有的信息都擺在桌面上了，僅僅根據(jù)這些條件和信息做決策，那剩下的當(dāng)然就只是一個(gè)算數(shù)問題。但普利斯特里使用了更積極的決策辦法。

首先，積極尋求更多的信息。他向自己的朋友尋求建議，朋友勸他別去，去了就成了貴族的附屬，沒有了學(xué)者的獨(dú)立性。接著，普利斯特里又詢問了更了解謝爾本伯爵的人。他發(fā)現(xiàn)，越是了解謝爾本伯爵的人，越勸他接受這個(gè)工作。最后，普利斯特里沒有在去與不去之間二選一，而是積極改變了選項(xiàng)，向謝爾本伯爵提出兩個(gè)要求：

1.指定一位教師在伯爵家教書，自己仍住在利茲，遠(yuǎn)程操控這個(gè)教師，只在伯爵真正需要他的時(shí)候再去倫敦；

2.如果將來兩人的關(guān)系鬧僵，這份工作不能做了，伯爵也要保證每年支付給他150英鎊，直到終生。

對(duì)于普利斯特里提出的修改條款，謝爾本伯爵居然同意了。而普利斯特里也接受了這份offer，給謝爾本伯爵當(dāng)了7年家庭教師和顧問。在這7年時(shí)間里他過得自由自在，也取得很多學(xué)術(shù)成果。雖然7年后沒能繼續(xù)這份工作，但謝爾本伯爵依然每年給普利斯特里150英鎊。

跳出“確認(rèn)偏誤”

在選擇之前，我們必須要先評(píng)估每個(gè)選項(xiàng)的優(yōu)劣。這一步人們常常犯“確認(rèn)偏誤”，容易被自己的短期情感左右。比如在已有選項(xiàng)中，已經(jīng)先入為主地“喜歡”某個(gè)選項(xiàng)，就可能會(huì)不顧事實(shí)堅(jiān)持這個(gè)選項(xiàng)。而普利斯特里的做法是向很多人尋求意見，對(duì)自己的工作前景獲得一個(gè)客觀的評(píng)估。除此之外，還介紹幾種常用的方法。

擺出多個(gè)并列選擇

把多個(gè)選項(xiàng)都擺在桌子上一起參選。曾經(jīng)有人做過一個(gè)實(shí)驗(yàn)，讓兩個(gè)設(shè)計(jì)小組設(shè)計(jì)一個(gè)東西，但兩個(gè)的提案方式卻不同。第一組每想出來一個(gè)方案就拿來看，然后根據(jù)提出的意見再修改，再提出不同的方案。而第二組則是一次性提供好幾個(gè)方案，同時(shí)擺在面前讓你選擇。選定一個(gè)之后，再拿回去略作修改。

你會(huì)怎么選？實(shí)驗(yàn)結(jié)果表明，第二組的做法效果要好得多。把所有的選項(xiàng)都擺出來，哪個(gè)好哪個(gè)不好一目了然。而一個(gè)一個(gè)比較，不僅費(fèi)時(shí)又費(fèi)力，而且到后面還可能忘了前面的。我們平時(shí)買東西、決定科研課題、選擇上哪個(gè)項(xiàng)目，最好的辦法就是把所有方案都擺出來，統(tǒng)一選擇?，F(xiàn)在大人物做決策，往往都要求顧問同時(shí)給幾個(gè)方案。

設(shè)立反對(duì)派

當(dāng)然，面對(duì)重大選擇時(shí)，方案太多我們也容易糾結(jié)，尤其是當(dāng)你特別想去做一件事時(shí)，別人說什么都不容易聽得進(jìn)去，這時(shí)候你需要設(shè)置一個(gè)反對(duì)派。

大公司的CEO特別喜歡收購(gòu)別人的公司，而且經(jīng)常給一個(gè)明顯高于市場(chǎng)價(jià)的收購(gòu)價(jià)。事實(shí)上，過去那些收購(gòu)的案例最后的結(jié)果很多都不好。那CEO們?yōu)槭裁催€這么熱衷于收購(gòu)公司呢？有些是因?yàn)楣緫?zhàn)略需要，而有些則是因?yàn)镃EO想要通過收購(gòu)來擴(kuò)大自己的個(gè)人權(quán)勢(shì)。

有研究者做過一個(gè)統(tǒng)計(jì)，說主流媒體上每多一篇吹捧收購(gòu)方CEO的報(bào)道，這個(gè)CEO收購(gòu)下一個(gè)公司時(shí)就愿意多付4.8%的溢價(jià)。這就是當(dāng)你特別想干一件事時(shí)，尤其是如果這件事能給你帶來感情上的回報(bào)，你就可能會(huì)一意孤行。那怎么才能阻止這些被榮譽(yù)沖昏了頭腦的CEO呢？

有個(gè)風(fēng)險(xiǎn)投資公司提供了一條經(jīng)驗(yàn)，就是每個(gè)決定都要設(shè)立反對(duì)派。作為反對(duì)派，哪怕心里支持這筆投資，在開會(huì)時(shí)也要想方設(shè)法列舉反對(duì)的理由。如果在聽過所有反對(duì)理由之后，公司還是決定要投資，那這個(gè)投資決定就可能是比較靠譜的。

現(xiàn)在絕大多數(shù)公司的戰(zhàn)略決策過程中都沒有正式的反對(duì)派。這就好比說法庭審判只有檢察官，沒有辯護(hù)律師。企業(yè)可以在每次討論決策之前，設(shè)置一支“藍(lán)軍”部隊(duì)，讓他們專門唱反調(diào)。這種方式通常適用于組織，而一般的個(gè)人決策是不是也需要藍(lán)軍呢？找朋友提意見，還有一個(gè)“旁觀者清”的效果。

10/10/10法則

做選擇時(shí)的很多糾結(jié)，其實(shí)都是各種復(fù)雜情緒在影響自己的判斷。這些情緒往往是短期的，從別人眼中看，或者自己過段時(shí)間再看根本不重要?！芭杂^者清”其實(shí)就是因?yàn)榕杂^者沒有當(dāng)局者那么多復(fù)雜的情緒，往往能做出更理性的判斷。

可不能什么事情都聽從“旁觀者”的意見，畢竟最了解情況的人還是自己。最好的辦法就是把自己想象成一個(gè)旁觀者，以旁觀者的視角去觀察自己。有一個(gè)特別好的旁觀技術(shù)叫“10/10/10法則”。這個(gè)方法要求你從三個(gè)時(shí)間尺度去考慮一個(gè)問題：

10分鐘之后，你會(huì)對(duì)這個(gè)決定作何感想？

10個(gè)月之后，你會(huì)作何感想？

10年之后，你又會(huì)作何感想？

舉個(gè)例子，安妮有個(gè)男朋友叫卡爾，45歲，比她大9歲，兩人正式交往9個(gè)月了，安妮想要趕緊結(jié)婚生孩子，但卡爾的態(tài)度還不明朗。因?yàn)榭栯x過婚，感情受到過創(chuàng)傷，還帶著一個(gè)女兒，他不想讓自己的女朋友干擾孩子。趁著周末一起出去度假的機(jī)會(huì)，安妮想和卡爾攤牌，但她又有點(diǎn)拿不定主意，擔(dān)心卡爾拒絕。

事實(shí)上，安妮的這些糾結(jié)全都是短期情緒的作用，而“10/10/10法則”最適合克服短期情緒。如果自己跟卡爾表白，10分鐘、10個(gè)月和10年之后會(huì)怎么看待這次的決定。

安妮想了一下，10分鐘之后自己會(huì)很緊張，但也會(huì)很自豪，因?yàn)樽约航K于說出了口；10個(gè)月之后，就算被卡爾拒絕也不會(huì)后悔；10年之后，這次表白可能根本就不是個(gè)事兒，那時(shí)候自己可能跟卡爾已經(jīng)生活在一起了，或者跟別人生活在一起。

這其實(shí)就是一種旁觀者思維，站在一個(gè)遠(yuǎn)距離考慮問題，所有短期的情緒，不管是害怕還是緊張就都不重要了。

考慮價(jià)值觀

前面的辦法都是用理智戰(zhàn)勝情感，讓自己盡可能客觀地分析利弊。但任何分析都有限，到最后可能還是面臨一個(gè)利益計(jì)算已經(jīng)無(wú)法判斷優(yōu)劣的局面。這時(shí)候就得看個(gè)人的“價(jià)值觀”了。這里所謂的價(jià)值觀，就是自己設(shè)定的“優(yōu)先級(jí)”。

作為一個(gè)企業(yè)，你認(rèn)為讓消費(fèi)者滿意最重要，讓股東滿意最重要，還是讓員工滿意最重要？這三個(gè)滿意很多情況下是一致的，但有時(shí)候也會(huì)產(chǎn)生矛盾。如果讓消費(fèi)者滿意最重要，那就少賺點(diǎn)錢多服務(wù)一些人；如果讓股東滿意最重要，那就盡可能擴(kuò)大利潤(rùn)；如果讓員工滿意最重要，那就干脆像美聯(lián)航一樣，為了給自己?jiǎn)T工讓座可以把乘客直接拉下飛機(jī)。企業(yè)家事先把這個(gè)價(jià)值觀跟員工說好，員工遇到兩難選擇時(shí)就知道怎么決策了。

找到“特殊因素”

在面臨一堆選項(xiàng)的時(shí)候該如何盡可能理性地選擇，最關(guān)鍵的一點(diǎn)是自己對(duì)未來的判斷。今天就說一個(gè)評(píng)估自己未來表現(xiàn)的好辦法：用別人預(yù)測(cè)自己。

當(dāng)判斷未來進(jìn)行決策時(shí)，想要知道自己會(huì)怎樣，先聽聽那些做過這件事的人都怎樣了。這里有一個(gè)算法叫“基礎(chǔ)比率”，也就是前人失敗和成功的概率。用基礎(chǔ)比率預(yù)測(cè)，用過去的經(jīng)驗(yàn)判斷未來，是一個(gè)特別靠譜的決策方法。就算認(rèn)為自己很特殊，也要先了解基礎(chǔ)比率，再?gòu)倪@個(gè)基礎(chǔ)上做修正。

1998年，美國(guó)有個(gè)年輕人叫布萊恩，得了一種罕見的血液病，叫“骨質(zhì)增生異常綜合征”。他骨髓的造血功能出了嚴(yán)重的問題，血液中血小板的數(shù)量非常少。如果不采取治療措施，布萊恩大概只有五六年正常生活的存活時(shí)間。時(shí)間一到，病情就會(huì)迅速惡化，最終不治身亡。

布萊恩還有另外一個(gè)選項(xiàng)，就是做骨髓移植。如果手術(shù)成功，可以讓身體建立起一套全新的免疫系統(tǒng)。但骨髓移植是一個(gè)非常危險(xiǎn)的手術(shù)，即便找到合適的骨髓捐贈(zèng)者，也不能保證術(shù)后身體不會(huì)出現(xiàn)排異反應(yīng)。而且在手術(shù)恢復(fù)的一年時(shí)間內(nèi)，身體沒有免疫系統(tǒng)，出現(xiàn)任何感染都可能帶來生命危險(xiǎn)。

生與死的決策自然是一個(gè)非常艱難的決定。醫(yī)生告訴布萊恩，一般骨髓移植手術(shù)的成功率，也就是“基礎(chǔ)比率”并不高。但布萊恩并沒有簡(jiǎn)單接受基礎(chǔ)比率，并反復(fù)追問醫(yī)生，手術(shù)到底會(huì)出現(xiàn)什么樣的并發(fā)癥？每種并發(fā)癥的危險(xiǎn)到底有多大？但醫(yī)生也沒辦法把每一項(xiàng)都講得很清楚，于是他開始自己研究。

布萊恩發(fā)現(xiàn)，手術(shù)成功的基礎(chǔ)比率是所有醫(yī)院對(duì)所有患者做手術(shù)的總的統(tǒng)計(jì)結(jié)果。相對(duì)于基礎(chǔ)比率，布萊恩有兩個(gè)優(yōu)勢(shì)：第一，大多數(shù)做骨髓移植手術(shù)的病人都是60歲以上的老人，而布萊恩只有28歲。第二，骨髓移植手術(shù)在世界各地的醫(yī)院進(jìn)行，有些醫(yī)院每年做300例，很擅長(zhǎng)這個(gè)手術(shù)；而有些醫(yī)院每年只做30例，并不擅長(zhǎng)做這個(gè)手術(shù)。如果布萊恩去全美國(guó)最擅長(zhǎng)骨髓移植手術(shù)的醫(yī)院做這個(gè)手術(shù)，顯然成功的幾率要高得多。

這個(gè)案例也表明，基礎(chǔ)比率雖是個(gè)非常關(guān)鍵的指標(biāo)，大多數(shù)情況下自己都不會(huì)比別人特殊多少，但特殊情況也的確存在，關(guān)鍵在于我們要找到的這個(gè)“特殊因素”。