王千馬 梁冬梅

位于德國斯圖加特的戴姆勒總部，在2月26日迎來了一位特別的客人—李書福。這位中國同行和新晉老板，親臨戴姆勒拜訪各大高層。

并購是企業(yè)加速發(fā)展的一種高效方式，2017年中國企業(yè)的海外并購十分活躍，達(dá)成了1 405億美元的跨境交易，是目前中國海外并購史上的第二大年份。而吉利絕對(duì)是這一年中國海外并購大戲中的主角之一。

2017年，吉利以39的億美元入股沃爾沃集團(tuán)，成為這家卡車制造商最大股東；收購了陷入困境的馬來西亞車企寶騰 49%的股份，以及英國跑車品牌蓮花汽車的控股股權(quán)；11月收購飛行汽車企業(yè)Terrafugia等。

并購融合海外企業(yè)并不是一件易事，吉利頻頻出手的底氣，源自于它與沃爾沃成功融合的經(jīng)驗(yàn)。

放虎歸山養(yǎng)氣

2010年，吉利歷經(jīng)波折終于拿下沃爾沃。

并購之后的事情千頭萬緒，而李書福此時(shí)做得最多的卻是打氣—為這個(gè)老牌團(tuán)隊(duì)注入信心。

自1999年被福特收購之后，沃爾沃董事會(huì)逐漸開始失去話語權(quán)。在沃爾沃工作超過30年的工會(huì)代表格林稱過去的董事會(huì)是“紙上董事會(huì)”，重要事項(xiàng)都是，由福特汽車總部迪爾伯恩的人直接做決策。

在福特汽車董事會(huì)上，圍繞沃爾沃汽車的話題通常在15分鐘內(nèi)結(jié)束。公司超過5 000萬美元的投資計(jì)劃都必須通過福特董事會(huì)批準(zhǔn)。習(xí)慣了被忽視的沃爾沃團(tuán)隊(duì)，在并購的第一次正式董事會(huì)上，沒人知道該何去何從，未來會(huì)發(fā)生什么。

吉利收購沃爾沃是要進(jìn)攻全球市場，而不是想養(yǎng)個(gè)大小姐裝點(diǎn)門面。

第一次開會(huì)，李書福就說明了吉利與沃爾沃的關(guān)系：“沃爾沃是沃爾沃，吉利是吉利，兩者是兄弟關(guān)系，而非父子關(guān)系。自由發(fā)展，充分釋放活力和闖勁?！?/p>

被束縛已久的沃爾沃需要空間，這就是李書福提出的，要放沃爾沃這頭“老虎”歸山，再讓其重新出山。

據(jù)沃爾沃高管約克·安沃回憶：“李董事長總是鼓勵(lì)我們說，沃爾沃最大的風(fēng)險(xiǎn)就是不敢冒險(xiǎn)，你們需要去冒險(xiǎn)，明智地去冒險(xiǎn)，要有雄心壯志?！?/p>

為了論證自己的觀點(diǎn)，李書福曾經(jīng)在一次集團(tuán)內(nèi)部演講中，對(duì)比了沃爾沃與奧迪、寶馬、奔馳三家公司，自1982-2009年的銷量情況，并得出結(jié)論：自20世紀(jì)90年代以來，沃爾沃汽車管理的獨(dú)立性和創(chuàng)造性受到制約，戰(zhàn)略上失去主動(dòng)權(quán)，從而被寶馬趕超。

被捆住的沃爾沃需要松綁，需要恢復(fù)主觀能動(dòng)性。

李書福對(duì)于沃爾沃管理層的多次信心喊話在某種程度上有了效果：沃爾沃轉(zhuǎn)型項(xiàng)目小組快速成立，新的愿景規(guī)劃很快提出。到2020年，沃爾沃將實(shí)現(xiàn)全球銷售80萬輛，其中通過在中國建廠要實(shí)現(xiàn)20萬輛，占據(jù)中國豪車市場20%的規(guī)模。

“目標(biāo)定好了，你們干吧！”李書福說到做到，給錢、建廠、最大限度放權(quán)，沃爾沃也沒有辜負(fù)這位中國老板的信任。

2014年，沃爾沃XC90橫空出世，這是沃爾沃1988年以來最為豪華的扛鼎之作，是基于吉利110億美元技改項(xiàng)目投入開發(fā)的第一款新車。這款車一推出就收到來自全球的30 000多份訂單，這對(duì)沃爾沃的發(fā)展來說是一個(gè)極其成功的突破，意義重大，沃爾沃人開始真正意義上找回曾經(jīng)的王者風(fēng)范。

被收購的7年，沃爾沃整體呈現(xiàn)向上發(fā)展趨勢，各項(xiàng)數(shù)據(jù)快速復(fù)蘇。2017年，沃爾沃銷量創(chuàng)下新的紀(jì)錄，全球銷量對(duì)比2016年增長7%，達(dá)到57.1萬輛。中國是沃爾沃全球最大的市場，去年在中國地區(qū)的銷量同比增長25.8%，售出11. 4萬輛。

協(xié)同成為真正兄弟

在管理、市場等主線外，合作協(xié)同與之是同時(shí)展開最重要的事。

協(xié)同效應(yīng)是幾乎所有并購項(xiàng)目的目的之一，李書福希望通過雙方合作，把沃爾沃的成本降下來；反過來，通過沃爾沃的技術(shù)合作，將吉利汽車的技術(shù)提升起來。

2011年，受美元貶值、歐元升值影響，沃爾沃匯兌損失達(dá)30億～50億元。打通合作協(xié)同、降低成本，沃爾沃扭虧為盈迫在眉睫。

但事實(shí)上，在很長一段時(shí)間內(nèi)，沃爾沃都認(rèn)為自己和吉利的合作，并沒有基礎(chǔ)。

為了打消沃爾沃的疑慮，李書福在忙著為沃爾沃融資的同時(shí)，著手邀請董事會(huì)成員來中國近距離看看吉利的實(shí)力。

當(dāng)時(shí)的董事漢肯·塞繆爾森來中國仔細(xì)看了看吉利的實(shí)力，通過對(duì)吉利供應(yīng)鏈價(jià)格的了解，發(fā)現(xiàn)其有出色的議價(jià)能力，產(chǎn)品有很好性價(jià)比，他認(rèn)為如果和吉利匯聚各自的能力，將有更大的“當(dāng)量”。

合作的基礎(chǔ)產(chǎn)生了。2011年，沃爾沃-吉利對(duì)話合作委員會(huì)成立后，雙方正式開始技術(shù)合作。

“也許沃爾沃從沒有經(jīng)歷過這么快速的成長。”在2012年加入沃爾沃負(fù)責(zé)制造、并于2013年肩負(fù)起采購的拉爾斯·鄧看來，吉利與沃爾沃的合作，帶來了真正的雙贏局面。尤其是在采購上，可以說是“成果顯著”。

沃爾沃有八成的增值服務(wù)要依靠外購，產(chǎn)品的增值空間很大程度依靠供應(yīng)商，因此將采購與制造整合，吉利為此成立了成本委員會(huì)和采購委員會(huì)，規(guī)定沃爾沃側(cè)重供應(yīng)商質(zhì)量管理，吉利側(cè)重商務(wù)談判。但當(dāng)吉利完成商務(wù)談判后，沃爾沃卻遲遲不肯簽字。

沃爾沃還是在遲疑。當(dāng)吉利實(shí)現(xiàn)了在張家口建立發(fā)動(dòng)機(jī)廠，并在原有合同上降低20%的成本承諾后，沃爾沃漸漸相信了吉利。這個(gè)過程中，吉利“為了用戶而設(shè)計(jì)，不要浪費(fèi)錢，如果客戶不打算為某個(gè)功能或設(shè)施付錢，就不要提高配置”的理念，打破了沃爾沃“對(duì)每個(gè)細(xì)節(jié)都要精益求精”導(dǎo)致成本過載的思路。

通過合作協(xié)同，吉利全新的工作方式讓傳統(tǒng)的沃爾沃找到了收支平衡點(diǎn)，并讓沃爾沃加深了對(duì)中國市場的理解。

曾有人問李書福，吉利成功融合沃爾沃，靠的是什么？

他的答案很排比：靠溝通互信；靠合規(guī)合法；靠和而不同；靠與工會(huì)組織坦誠相見，同舟共濟(jì)；靠尊重歐洲成熟的商業(yè)文明。通看吉利與沃爾沃的融合過程，發(fā)現(xiàn)“放低姿態(tài)、放遠(yuǎn)目光，彼此成就”可以基本概括吉利的融合思路。

隨著國內(nèi)資本的成熟，類似吉利這種成熟企業(yè)跨國并購將成為常態(tài)。拿下一家企業(yè)并不難，如何完成并購之后的管理才是真正的重點(diǎn)。上汽當(dāng)年并購韓國雙龍倒虧幾億元的教訓(xùn)仍歷歷在目。全球化加速的今天，吉利與沃爾沃8年的融合經(jīng)驗(yàn)，或許能為這個(gè)日漸熱鬧的市場，貢獻(xiàn)值得借鑒的經(jīng)驗(yàn)。