孫鋒

愛恨就在一瞬間。

距離2018年元旦還有2天，愛嘉途旅游舉辦了一場熱鬧的年會?；顒幼詈?，愛嘉途總經(jīng)理洪喆為優(yōu)秀員工、門店頒發(fā)了獎牌，并鼓勵大家在2018年繼續(xù)努力。

2018年2月10日，愛嘉途官網(wǎng)一則公告，徹底打破了這一切和諧。公告表示，由于北京永利國際旅行社有限公司經(jīng)營不善，股東會、管理層決定于2月10日解散公司，并對公司進(jìn)行清算——永利國旅，正是愛嘉途旅游背后的實際運營方。

洪喆經(jīng)常把“站在家樂福的肩膀上開旅行社很簡單”掛在嘴邊。2010年到2018年，愛嘉途依托北京、天津等地的家樂福、歐尚等超市，開了30家連鎖直營門店，為線下傳統(tǒng)旅行社渠道拓展和獲客方式開辟了一條新路。愛嘉途也因首創(chuàng)了旅游連鎖超市模式，成為了線下旅游行業(yè)標(biāo)志性的企業(yè)之一。

用“暴斃”一詞形容外界對愛嘉途的突然停擺，似乎很貼切。因為它的模式獲得了業(yè)內(nèi)肯定，并已經(jīng)成了國旅、中青旅等傳統(tǒng)旅行社，甚至是以攜程為代表的OTA公司，布局線下的參考目標(biāo)。

年前，有人問洪喆，他最不喜歡聽到的話是什么。他說，“（說我們）有哪些不足”。如今供應(yīng)商、消費者逼門討債維權(quán)，“不足之處”成了業(yè)內(nèi)外共同質(zhì)疑他，和冷思考整個旅游業(yè)線下模式的關(guān)鍵詞。

重塑渠道價值

長久以來，愛嘉途都是旅游行業(yè)的一個正面研究樣本。

2012年，永利國際旅行社并購愛嘉途，組成了永利·愛嘉途旅行社（以下簡稱愛嘉途），洪喆出任總經(jīng)理。二者之所以聯(lián)姻，很大程度上是因為它們具備相同的經(jīng)營理念——以線下直營及連鎖為主，開展以服務(wù)為導(dǎo)向的旅游產(chǎn)品零售模式。

在決定只做直營之前的幾年，洪喆經(jīng)歷過一段時間的戰(zhàn)略搖擺和思考。早在2008年到2010年，愛嘉途的加盟門店在北京擴(kuò)張到了119家。但在管理方面，洪喆發(fā)現(xiàn)加盟店很難做到整齊劃一，信息傳遞不夠流暢，導(dǎo)致服務(wù)不到位。于是，本著服務(wù)為主的思路，洪喆果斷選擇直營，想穩(wěn)中求進(jìn)。

做直營面臨巨大的固定成本輸出，洪喆必須把門店客流量放到第一位。2010年8月入駐了上地華聯(lián)超市后，愛嘉途的流量優(yōu)勢漸漸顯現(xiàn)出來。到后來與家樂?？偛亢灱s，愛嘉途在北京家樂福建了第一家“愛嘉途旅游超市”，流量的上升讓總體運營成本迅速減少。而在經(jīng)歷了反復(fù)試錯后，洪喆總結(jié)出了一套完整的“商超模式”商業(yè)模型——通過精確的人流檢測、用戶群消費能力、周邊輻射區(qū)域綜合考量店面選址和產(chǎn)品設(shè)計。

就意義而言，洪喆從4個方面改變了傳統(tǒng)旅行社門店的渠道價值：（1）怎樣提高客戶轉(zhuǎn)化率；（2）怎樣將旅游產(chǎn)品從奢侈品轉(zhuǎn)到快消品；（3）怎么提高購買產(chǎn)品的便捷性、地空聯(lián)合營銷效率、廣告轉(zhuǎn)化率；（4）怎么根據(jù)不同的年齡段客戶，提供不同的銷售方式。

一開始，愛嘉途品牌影響力有限，一般消費者只認(rèn)國、中、青三家旅行社品牌。于是，洪喆為愛嘉途統(tǒng)一了話術(shù)——“我們依托于家樂福平臺，深度服務(wù)家樂福的廣大客戶”，借著家樂福的認(rèn)知度提高了品牌影響力。

為了加深品牌印象，從前期免費贈送便利袋、雨傘等生活用品，到開辦主題大促活動，再到將門店服務(wù)升級，如幫用戶收快遞、打印證件，洪喆不斷解鎖門店新價值。

獲得流量之后，洪喆開始基于家樂福、歐尚等超市用戶特點，為用戶畫像——

25-35歲一般為職場新人，人群特點為沒錢沒時間，對于價格會非常敏感，也是旅行社相對頭疼的客戶；35-45歲有出境需求的大多數(shù)為公司高管級別，他們有錢但卻沒有充足時間，給這類人推薦產(chǎn)品一定要圍繞“親子”；45-55歲絕對是“中國好客戶”，這一群體有錢也有時間，但產(chǎn)品一定要過硬，保質(zhì)保量的品質(zhì)游是他們的首選；55-65歲是“中國好大媽”，這一群體務(wù)實，看重性價比，且多為結(jié)伴出游。

“站在家樂福的肩膀上開旅行社很簡單”。從洪喆的這句話可以看出，他把家樂福等超市帶來的流量，當(dāng)作了愛嘉途的主要生命線，“把引流的事交給家樂福，把愛嘉途（品牌）交給市場的同事”。他們只需要“把家樂福的客流轉(zhuǎn)化為自己的客人就可以了”。

為了進(jìn)店率，洪喆對門店進(jìn)行了一系列“科技化”改造。體驗區(qū)有觸摸屏系統(tǒng)，展示區(qū)采用六屏同顯技術(shù)，“提供商將產(chǎn)品上線至后臺系統(tǒng)，客人就能在六屏同顯的電視幕墻上，實時獲知產(chǎn)品信息”。同時作為“推廣公司”，洪喆在門店設(shè)置了九宮格燈箱、移動電視等循環(huán)播放旅游局及景區(qū)的圖片及宣傳片，吸引消費者?！岸鴨T工的任務(wù)，就是將后臺庫里的產(chǎn)品售空”。

一系列動態(tài)化的改造加上服務(wù)和營銷方式創(chuàng)新，讓愛嘉途門店從千篇一律的傳統(tǒng)旅行社門店中脫穎而出。6年時間，愛嘉途直營門店擴(kuò)張到了30家，成為了線下旅行社中的一匹黑馬。

流量陷阱

洪喆一次不經(jīng)意的“炫耀”，讓業(yè)內(nèi)人士對愛嘉途的商超模式產(chǎn)生了質(zhì)疑。

2015年，他做了一個實驗，從旅游產(chǎn)品供應(yīng)商那里包下了一艘游輪，做奢侈游輪游。第1天，他將原本高達(dá)上萬元的陽臺房，買一送一并降價到4 999元，大概400多間一個下午賣完了；第2天，他又將海景房價格降到4 999元，兩天時間又賣光了；第3天他把所有內(nèi)艙提價賣到4 999元，前面幾天饑餓營銷營造的氛圍，讓他把所有內(nèi)艙都賣完了。

他認(rèn)為自己很明智，將奢侈游成功做成了快消品，“什么零團(tuán)費，什么超低價格，我樂意?！?/p>

與此類似，洪喆經(jīng)常推出市場獨家“買1贈1及1+1搭售產(chǎn)品”，流水輕輕松松破千萬元。據(jù)其官網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，2016上半年愛嘉途營業(yè)收入為6 000多萬元，人均消費3 888元，營收同比增長了131%。

表面數(shù)據(jù)看起來，愛嘉途很成功。但業(yè)內(nèi)人士核算了一下成本，“如果單店銷售毛利8%，員工成本按30萬元/年，場地成本費按20萬元/年來計算，除去多項成本，單一門店的年交易額要做到750萬元到1 000萬元才行”。愛嘉途如果要盈利，30家門店要做到2.2億元以上才行。這樣看，“其經(jīng)營可能存在問題”。

首先是洪喆想讓愛嘉途“先做門店后做產(chǎn)品，等到直營做成熟的時候，再加大自主研發(fā)旅游產(chǎn)品的力度”。簡言之，就是先做平臺型的流量渠道，再做產(chǎn)品。

此舉好的方面，是讓洪喆有精力放在流量獲取和產(chǎn)品服務(wù)上。但從另一面說，沒有自主產(chǎn)品，也讓愛嘉途最終缺少了差異化的競爭力，只有通過價格戰(zhàn)等手段，在同質(zhì)化的市場中，與同行競爭。這么一來，愛嘉途所建立的用戶畫像，起到的多是用戶篩選作用，而不能完成高溢價的定制化。

其次，洪喆認(rèn)定的直營模式需要大量資金支持。同時，洪喆又為愛嘉途制定了2018年擴(kuò)張到100家直營店的計劃，讓資金需求進(jìn)一步加大。

為了提高利潤，獲得更多流動資金，2016年下半年，洪喆與世航文化公司簽約，取得了“俄羅斯米格29太空游”項目的北京總代理權(quán)；為了獲取更多供應(yīng)商產(chǎn)品，讓產(chǎn)品線更豐富，2017年初，洪喆又將歐洲、澳美非等產(chǎn)品，以最低低至1元的價格進(jìn)行拍賣，并免費贈送維京游輪船票，用低價獲得用戶，進(jìn)而想提高渠道議價能力。

既想提高門店數(shù)量，提高流水和利潤，卻又難以停止低價策略，當(dāng)利潤難以支撐低價策略時，愛嘉途就像一個開了泄洪閘的大壩，起不到一絲蓄水的作用。

而從更隱性的角度看，放棄加盟模式，暴露了愛嘉途管理水平的局限性；不斷拆西墻補(bǔ)東墻的產(chǎn)品策略，也讓洪喆陷入了自己為自己設(shè)置的流量陷阱。

洪喆從4個方面改變了傳統(tǒng)旅行社門店的渠道價值：1怎樣提高客戶轉(zhuǎn)化率；2怎樣將旅游產(chǎn)品從奢侈品轉(zhuǎn)到快消品；3怎么提高購買產(chǎn)品的便捷性、地空聯(lián)合營銷效率、廣告轉(zhuǎn)化率；4怎么根據(jù)不同的年齡段客戶，提供不同的銷售方式。

來自四面八方的槍聲

如果說，愛嘉途生錯了時代，似乎也不為過。用洪喆的話說，“從2004年到2010年的6年，真的開著門店就掙錢，客人自己往門上送”——旅游消費市場爆發(fā)性增長、以攜程為代表的OTA企業(yè)們尚不能完全撼動線下市場，那是傳統(tǒng)旅游業(yè)的黃金年代。而愛嘉途恰恰是在2010年之后，才開始發(fā)力線下模式。

但這種時代的錯位并不能掩蓋愛嘉途的其他實質(zhì)性問題。

盡管愛嘉途的模式受到一定質(zhì)疑，但從根源上分析，這種模式的問題更多是發(fā)生在戰(zhàn)術(shù)層面。類比來講，一定程度上，洪喆是將OTA的線上流量打法，通過布局門店和服務(wù)，復(fù)制到了線下。但他卻缺少OTA模式能夠走通的必要條件，即背后的資本不斷輸血。

其中一個主要原因是，資本并不看好線下旅行社的盈利模式，造成了近些年線下旅行社資本環(huán)境趨冷的窘境。這一點可以通過愛嘉途發(fā)布的清算公開信中，“股東會一致決定解散”“希望行業(yè)良性發(fā)展”等表述，窺到一絲端倪。

而如果有足夠的資本，洪喆能夠擴(kuò)大門店占有率，獲得足夠渠道話語權(quán)和流量，也許他的流量模式能夠走下去并走通。

洪喆也曾試圖用市占率吸引資本青睞。2017年他發(fā)力社區(qū)旅游“最后一公里”。在北京數(shù)個社區(qū)建立了愛嘉途社區(qū)店，做“全渠道零售布局”。

但渠道還沒建全，愛嘉途就因為資金鏈斷裂，倒在了第二次轉(zhuǎn)型的前夜。

與此同時，小團(tuán)體定制游、自由行等旅游模式，開始回歸線下尋找服務(wù)質(zhì)量。線下旅行社的盈利環(huán)境開始回暖。2017年6月，攜程在北京開了第一批15家加盟店。9月，中青旅宣布其首個新零售門店正式落戶北京十里堡盒馬鮮生，并與家樂福達(dá)成了合作意向。OTA和傳統(tǒng)旅行社巨頭，開始沿著愛嘉途的道路前進(jìn)。

洪喆說他經(jīng)常突發(fā)奇想，“帶著團(tuán)隊來一場說走就走的旅行”。說走就走，也側(cè)面反映了他果斷和隨性兩種性格特點。

因此，2018年初，在他感覺到留給自己的市場夾縫越來越小，積累的管理、資金問題越來越多的時候，果斷止損，看起來就合乎情理了。

只不過，面對500多名消費者的訴求和供應(yīng)商的追債，400多萬元不多不少的欠債，還需要他再次擔(dān)起責(zé)任。