姜華

摘要：近年來，隨著鐵路市場競爭日益激烈，業(yè)主對項目管理的要求越來越高。嚴峻的市場形勢對企業(yè)提出了更高的要求，施工單位必須不斷創(chuàng)新施工管理，努力提高項目管理水平。本文結(jié)合鄭西客運專線某項目部的施工管理創(chuàng)新情況，詳細闡述了鐵路項目管理創(chuàng)新的模式、創(chuàng)新的理念和創(chuàng)新的方法。

Abstract： In recent years， with the increasingly fierce competition in the railway market， the owners are demanding more and more on project management. Severe market conditions put forward higher requirements for enterprises. Construction units must continue to innovate construction management， and strive to improve project management. Based on the innovation of construction management in a project department of Zhengzhou-Xi'an Passenger Dedicated Line， this paper elaborates the mode of railway project management innovation， the concept of innovation and the method of innovation.

關(guān)鍵詞：鐵路項目；施工管理；創(chuàng)新

Key words： railway project；construction management；innovation

中圖分類號：F285；F532 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2018）10-0032-03

0 引言

工程概述：新建鐵路鄭州至西安客運專線是國務(wù)院批準的《中長期鐵路網(wǎng)規(guī)劃》四縱四橫中徐州至蘭州客運專線的中段，在推進中部崛起和西部大開發(fā)戰(zhàn)略中具有重要地位。鄭西鐵路客運專線渭南渭河特大橋某項目，線路全長12.9公里，主要橋跨形式有懸灌連續(xù)梁、節(jié)段拼裝梁、支架現(xiàn)澆梁、簡支箱梁。主要工程量為鉆孔樁3040根，墩臺身330個，連續(xù)梁3945米，節(jié)段拼裝1185米，總圬工砼量為53萬方，鋼筋5.3萬噸。主要工期目標為：2008年8月10東跨渭河貫通，2008年12月底西跨渭河貫通，2009年4月底無砟軌道全部完成。該工程為鄭西客專全線四個控制性工程之一。

該項目在面臨工程量大、工期緊、技術(shù)要求高等多個困難下，堅持創(chuàng)新管理，以先進的管理理念、管理方法，較好的完成施工任務(wù)，實現(xiàn)了經(jīng)濟、人才、社會的三大效益。

1 管理模式的創(chuàng)新

由于管段長、工程量大，項目部下設(shè)三個工區(qū)，4個拌合站。項目部改變傳統(tǒng)的管理模式，對組織架構(gòu)進行了整合、優(yōu)化，實行一體化管理。即生產(chǎn)要素統(tǒng)一調(diào)配；物資設(shè)備統(tǒng)一采購；財務(wù)資金統(tǒng)一管理；項目成本統(tǒng)一核算；管理技術(shù)人員統(tǒng)一調(diào)配；對外關(guān)系統(tǒng)一協(xié)調(diào)?？s短了管理鏈條，人、財、物和技術(shù)設(shè)備等資源得到優(yōu)化配置，六大優(yōu)勢凸顯。過去，物資設(shè)備由各工區(qū)或拌合站自行采購或租賃，造成重復(fù)購置和閑置浪費，現(xiàn)在由項目部統(tǒng)一采購，量體裁衣，量入而出，統(tǒng)一調(diào)劑使用，既滿足了施工所需，又降低了成本，堵塞了漏洞。財務(wù)的統(tǒng)一管理，有效地控制了非生產(chǎn)性開支，保證了建設(shè)資金用在刀刃上。對技術(shù)管理人員的統(tǒng)一調(diào)配，兩級形成一體，推動了技術(shù)和管理力量下沉，促進了生產(chǎn)力的提高。以往，各工區(qū)需應(yīng)對大量對外協(xié)調(diào)等事務(wù)性工作，由項目部統(tǒng)一協(xié)調(diào)后，不僅能將項目經(jīng)理的指令直面作業(yè)層，還將基層工區(qū)從繁鎖的事務(wù)性工作中解脫出來，集中精力抓施工、抓現(xiàn)場，一心撲在現(xiàn)場管理上，確保安全質(zhì)量和任務(wù)完成。

2 管理理念的創(chuàng)新

2.1 堅持“以人為本”的管理理念，創(chuàng)新激勵機制和約束機制，調(diào)動一切積極因素

項目部共有公司員工245人，外聘人員20人，勞務(wù)隊伍26家共2200余人，如何有效的管理成為最大的問題。項目部除制定了一般規(guī)章制度外，還增加了多個考核、考評辦法，實行目標管理，調(diào)動管服人員和勞務(wù)隊伍的積極性。具體制度有：

一是項目考核制度?？己朔譃閯趧痈傎?、工序和工序銜接考核、工效創(chuàng)新等三部分，其中：①勞動競賽主要考核施工產(chǎn)值、文明施工環(huán)境保護、執(zhí)行能力、團隊建設(shè)、成本效益、安全生產(chǎn)、工程質(zhì)量和宣傳報道八個方面。月末考核一次，前兩名進行獎勵。獎金覆蓋至工區(qū)全體人員。勞動競賽體現(xiàn)的是工區(qū)和拌合站的綜合管理能力，極大的激發(fā)了工區(qū)之間、拌合站之間爭第一的思想。②工序考核，主要考核隊伍，目的是為了加快工藝熟練程度，提高工人積極性。工序銜接主要考核工區(qū)的綜合管理水平，進一步實現(xiàn)管理和經(jīng)濟效益掛鉤的原則。如：鉆孔樁主要考核成孔、下鋼筋、孔口焊接、封孔等單工序時間和總用時；模板主要考核倒用次數(shù)，提高隊伍勞動效率，降低隊伍成本。③工效創(chuàng)新考核：按照工程項目類別，每月設(shè)立工效創(chuàng)新獎，即對單工序循環(huán)時間最短的分項工程進行獎勵。每月底根據(jù)統(tǒng)計結(jié)果對取得第一名的相關(guān)管理人員、勞務(wù)隊伍分別進行獎勵，這種方法不但能加快單項工程施工進度，創(chuàng)造施工記錄，還能帶動和提高工序整體施工水平。

二是項目考評制度。主要做法是采用民主評議的方法對管理人員進行考評打分，考評結(jié)果當月兌現(xiàn)。該辦法包含了項目部各部門、各工區(qū)、各拌合站，實現(xiàn)了全員參與，激勵管服人員敬崗愛業(yè)、提高工作效率和質(zhì)量。其中項目部的評分也起到了一定的管控作用，避免了管理脫節(jié)，使大家在工作中既有動力也有壓力。

2.2 創(chuàng)新作業(yè)層管理理念，提高服務(wù)意識、風(fēng)險意識

勞務(wù)隊伍是項目管理的基礎(chǔ)，隊伍管理的好壞直接決定項目的成本、進度及安全質(zhì)量。該項目部在勞務(wù)隊伍管理方面，要求全體員工樹立兩種理念，即“成本理念”和“雙贏理念”，提高兩種意識，即“服務(wù)意識”和“風(fēng)險意識”。

①“成本理念”，就是牢固樹立“隊伍的成本就是項目部的成本”，主要從以下幾個方面進行管控：一是抓工序及工序銜接，提高隊伍勞動效率；二是抓隊伍的各項材料消耗，減少浪費，主要控制鋼筋、波紋管、砼、防水卷材、涂料等材料損耗；三是配備合理的機械設(shè)備，使各項資源均衡利用，減少閑置；四是抓方案指導(dǎo)、技術(shù)和安全培訓(xùn)，使隊伍減少停工、窩工和返工，避免發(fā)生安全質(zhì)量事故；五是抓隊伍內(nèi)部的承包機制，掌握承包單價，使其合理，增強隊伍工人勞動積極性。

②“雙贏理念”，主要做法為：一是想方設(shè)法為隊伍節(jié)約成本；二是引導(dǎo)隊伍服從項目部的整體安排，減少管理費用；三是幫隊伍查找管理漏洞，分析存在的原因，及時補漏；四是抓隊伍的材料浪費，特別是砼、鋼筋、鋼絞線、波紋管、防水卷材、涂料等主材；五是抓隊伍的勞動效率，減少項目部的投入（如掛藍、節(jié)拼膺架、底座板、橋面系模板投入）。

③提高“服務(wù)意識”，樹立“為隊伍服務(wù)就是為項目服務(wù)”，“為隊伍解決問題就是給項目解決問題“的意識，并努力提高服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)效率。主要表現(xiàn)為：一是報檢時間超過20分鐘必須上報項目部領(lǐng)導(dǎo)；二是物資設(shè)備、砼供應(yīng)必須及時；三是組織安排、技術(shù)準備必須超前；四是培訓(xùn)、指導(dǎo)必須到位；五是工作延誤超過2小時必須處罰：六是禁止施工隊伍請監(jiān)理吃飯，主要由工區(qū)和監(jiān)理進行溝通。七是加強與隊伍的溝通，主要管理人員和外協(xié)隊伍負責(zé)人不定期進行談心交流，了解隊伍問題，及時解決。

④提高“風(fēng)險意識”，作業(yè)層風(fēng)險是項目的主要風(fēng)險，該項目部將作業(yè)層風(fēng)險作為項目管控的重點之一。加強對隊伍的監(jiān)控管理，提倡風(fēng)險共擔，而不是一味的將風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給隊伍。主要做法為：一是盡最大可能保證材料、機械設(shè)備供應(yīng)及時，避免隊伍窩工。二是項目部做好施工計劃的統(tǒng)籌管理，保證生產(chǎn)持續(xù)、均衡進行，避免隊伍停工、窩工和不必要的搶工；三，做好民工工資發(fā)放工作，直接由財務(wù)部門發(fā)放到一線工人手中。

2.3 創(chuàng)新用人理念，挖掘管理潛力

由于高鐵基建剛剛開始，相關(guān)人才嚴重不足。項目部為滿足施工需求，大膽進行用人理念創(chuàng)新，堅持尊重人才、挖掘人才、培養(yǎng)人才，讓每一個人都實現(xiàn)自身價值，以此來激發(fā)項目管理潛能。首先，用人之長，項目部根據(jù)每個人性格、專業(yè)特點安排相關(guān)的崗位。其次，加大培養(yǎng)年輕人才，除經(jīng)常委外培訓(xùn)，還經(jīng)常在項目部開展技術(shù)交流，幫助他們提高業(yè)務(wù)水平，項目部主要領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常深入一線關(guān)心年輕人才的生活、學(xué)習(xí)、培訓(xùn)，在一定的時候給壓擔子，逐漸加快他們的成長速度。第三，對于已經(jīng)具備管理能力的予以提拔。項目結(jié)束后，共培養(yǎng)項目經(jīng)理6名，副科職14名。

項目部在勞務(wù)隊伍培養(yǎng)方面也起到了積極作用，時值國家鐵路基建剛剛進入高潮，勞務(wù)隊伍短缺成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸，項目在施工過程中也遇到了很大的困難，以懸灌連續(xù)梁施工為例，高峰期項目部共有30個懸灌梁同時施工，在經(jīng)過多方聯(lián)系后，隊伍資源不能滿足施工需求，為此，項目部扶持了一些內(nèi)部職工隊伍加入懸灌梁施工，度過了施工難關(guān)。截止項目結(jié)束，新培養(yǎng)核心橋梁施工隊伍9家。

2.4 創(chuàng)新工作理念，即“時間就是效益”

堅持向時間要效益。渭河特大橋兩跨渭河段橋梁工程原定開工日期為2006年1月10日，實際到圖時間為2007年7月12日，圖紙晚到1年半，從非重點工程變?yōu)橹萍s全線通車的瓶頸工程，項目部面臨了前所未有的工期和成本壓力。首先，項目部提出挑戰(zhàn)極限、自我加壓的口號，統(tǒng)一思想，鼓舞士氣，為項目部在戰(zhàn)略思想上贏得主動。其次，牢固樹立時間就是效益的管理理念，珍惜每分每秒抓進度，搶工期，實行24小時作業(yè)制，抓雨天施工，盡最大可能縮短工期，降低成本。其三，轉(zhuǎn)變工作方式，凡是當天需要完成的工作絕不過夜，一切工作安排提前籌劃，服務(wù)工作提前保障到位，確保施工節(jié)點按時完成。

3 管理方法的創(chuàng)新

3.1 運用數(shù)理統(tǒng)計原理管控成本

針對項目工程量大，管服人員和隊伍數(shù)量多的特點，項目部堅持用數(shù)理統(tǒng)計管控成本，成為該項目管理的亮點之一。例如：項目部有5臺皮卡車，以前耗油指標差距很大，單靠制度難以管理。實行數(shù)理統(tǒng)計制度后，對每公里車輛耗油、過路過橋費進行了核算，并對5臺車進行了橫向比較，對耗油量、過路過橋費偏高的車輛提出警告或處理，有效控制了不合理成本。后期項目部機械設(shè)備耗油量、過路過橋費等指標均控制在一個合理的范圍內(nèi)。數(shù)理統(tǒng)計還幫助隊伍管控成本，每個月項目部將勞務(wù)隊伍的完成情況、耗油量、耗電量、擴孔率、工效進行統(tǒng)計比較，幫助隊伍分析原因、查找漏洞，以便及時采取措施，確實存在較大問題時，項目部將勸其退場，有效規(guī)避了施工隊伍成本風(fēng)險和項目部的管理風(fēng)險。

3.2 運用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)優(yōu)化施組

針對項目部重難點工程多，進度管理難度大的特點，項目部運用網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，實行靜態(tài)和動態(tài)雙重管理，將工期、成本、資源管理進行優(yōu)化組合，有效的管住了工期，還降低了成本投入。

靜態(tài)管理主要利用網(wǎng)絡(luò)計劃軟件編制總體工期進度圖，找出關(guān)鍵線路，抓住重點施工，確保總工期。其中雙代號網(wǎng)絡(luò)圖具有簡單易懂，便于修改的特點，非常適合生產(chǎn)管理，同時能夠發(fā)現(xiàn)工序之間的銜接關(guān)系，指導(dǎo)施工過程。項目部利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)管理模板的倒用，起到了顯著效果。如：西跨渭河第一階段施工，由于墩身模板少、工期緊，為有效控制工期，減少模板投入，項目部制定了墩身網(wǎng)絡(luò)計劃圖，明確了模板調(diào)轉(zhuǎn)方向和調(diào)轉(zhuǎn)時間，相關(guān)部門通過網(wǎng)絡(luò)圖及時監(jiān)督，最終按期完成了墩身施工任務(wù)。

動態(tài)管理，主要是針對懸灌梁等重點部位多，施工隊伍水平不一樣，計劃和進度經(jīng)常產(chǎn)生偏移，為控制總工期，項目部通過制定的網(wǎng)絡(luò)圖隨時調(diào)整當前工序時間，發(fā)現(xiàn)圖中前鋒線有所變化時，立即采取措施調(diào)整施工部署。通過這種方法的使用，項目部兩跨渭河實現(xiàn)了提前貫通。

3.3 創(chuàng)新流程化管理制度，提高安全質(zhì)量管控

針對項目管理跨度大，高風(fēng)險工點多，現(xiàn)場作業(yè)人數(shù)多等特點，項目部創(chuàng)新制定了工藝流程管理制度，以此抓好安全質(zhì)量。如《墩身流程表》：內(nèi)容包含從測量放線、綁扎鋼筋、立模、砼澆注及養(yǎng)生每一道工序，現(xiàn)場技術(shù)、安全、質(zhì)檢人員根據(jù)每道工序的驗收情況進行簽字確認，不合格的堅決不許進入下道工序，有效規(guī)范了施工過程，保證了安全質(zhì)量。

4 技術(shù)管理創(chuàng)新

該項目依靠技術(shù)創(chuàng)新，對加快施工進度、降低成本起到了顯著效果。首先，創(chuàng)新技術(shù)管理體制，鼓勵各級人員進行技術(shù)創(chuàng)新，對創(chuàng)新成果起到作用的項目部拿出一定的收益進行獎勵，并上報公司進行表彰。其二，注重技術(shù)工藝創(chuàng)新，如：懸灌梁0#塊固結(jié)工藝優(yōu)化，降低了勞動難度、縮短了工期、節(jié)約了成本。44米節(jié)段拼裝原設(shè)計方案為移動模架造橋機工藝，后改為移動膺架法施工，極大的縮短了工期，提高了經(jīng)濟效益。膺架法施工工藝還獲得2011年國家發(fā)明專利。以上技術(shù)創(chuàng)新對項目管理取得了較好的促進作用。

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