于卉

摘 要：本文以LS集團(tuán)為研究對象，從學(xué)歷和年齡、參加工作時間、離職時間分析2007年-2017年人員離職現(xiàn)狀，并結(jié)合實(shí)際分析員工離職情況，系統(tǒng)總結(jié)LS集團(tuán)員工離職原因，進(jìn)而對員工流失提出相關(guān)的對策建議。

關(guān)鍵詞：員工；離職分析；對策

人力資源作為重要因素之一在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中起著關(guān)鍵性作用，但是因?yàn)槭袌龅牧鲃有院蛦T工對企業(yè)滿意度、適應(yīng)性等因素，人員離職成為不可避免的常態(tài)，尤其頻繁的離職帶來的人力資源流失會影響到企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

一、LS集團(tuán)公司員工離職情況

LS集團(tuán)是涵蓋現(xiàn)代零售、房地產(chǎn)、生物醫(yī)藥、酒店旅游、文化傳媒、金融支付、汽車服務(wù)、教育科技等多個領(lǐng)域在內(nèi)的多元化國有企業(yè)，目前在職員工3.8萬人，2007年-2017年LS集團(tuán)員工離職人員2759人，按照學(xué)歷、年齡、參加工作時間、離職年度分析其基本情況如下：

1.學(xué)歷和年齡

通過對離職人員的學(xué)歷分析，大學(xué)本科離職率為41%，其次是大專，占比28%。通過對所有離職人員的年齡進(jìn)行分析，平均年齡34歲左右，對年齡進(jìn)行分組，分析各年齡段離職頻率，通過分析可以看出，分組為3的離職人員比例最高，為1817人，占比65.9%，說明公司人員離職組成當(dāng)中，30歲-40歲的人員是公司離職人員的重要組成部分。

2.參加工作時間

通過對所有離職人員的工作時間分析，平均工作時間在2.55年，按照工作時間長短分為九組，通過對工作時間的統(tǒng)計(jì)分析，1組的頻率最高，1組相對應(yīng)的工作時間是0-5年，工作時間在0-5年左右的員工離職率最高。

3.離職時間

通過對離職人員離職年份分析，集團(tuán)離職人員從2007年到2014年一直成增長趨勢，并在2014年達(dá)到最大值，2014年后的2015年、2016年、2017年離職人員不斷減少，呈下降的趨勢。通過對離職員工離職時間月份的分析，每一年的3月份左右是離職高峰，也就是剛過完春節(jié)，趕上春季招聘。5月和7月有兩次離職次高峰，1月是離職人數(shù)低谷，11月是一個次低谷。

二、LS集團(tuán)公司員工離職情況分析

通過以上分析，整個公司的離職率在20.9%左右，并且可以得出以下結(jié)論：

1.根據(jù)LS集團(tuán)總體離職情況，不存在男女差異；離職人員學(xué)歷主要是大學(xué)本科為主，其次是大專學(xué)歷；碩士和博士相對于本科和大專離職率較低。分析原因一是具備本科學(xué)歷的員工為LS集團(tuán)員工主體，所以本科學(xué)歷離職人員相較其他學(xué)歷離職人員較多；二是為留住高學(xué)歷大學(xué)生人才，建立具有吸引力的職業(yè)發(fā)展通道，集團(tuán)出臺了《關(guān)于對接收應(yīng)屆博士、碩士畢業(yè)生晉升職級的指導(dǎo)意見》和《關(guān)于集團(tuán)招聘應(yīng)屆畢業(yè)生薪酬標(biāo)準(zhǔn)的指導(dǎo)意見》，博士、碩士畢業(yè)生滿足一定年限即可晉升相應(yīng)級別的管理職級，薪酬也有所傾斜，在職業(yè)發(fā)展和薪酬兩方面的有利政策下，留住了博士、碩士學(xué)歷人才，具有稍低學(xué)歷的大專和大學(xué)學(xué)歷員工有所流失。

2.年齡方面，平均年齡34歲左右，年齡集中分布在30歲-40歲。分析原因一是LS集團(tuán)主業(yè)為零售業(yè)，所處行業(yè)利潤較低，用工量較大，人工成本較高，薪酬偏低，30歲-40歲員工面臨房貸、養(yǎng)家、交際等多方面的經(jīng)濟(jì)壓力，需要能提供更高薪酬待遇的工作崗位，集團(tuán)內(nèi)部員工發(fā)展空間有所限制，公司提供的薪酬增長滯后于個人的成長速度，就會離職謀求更好的發(fā)展、更高的薪酬待遇。二是30歲-40歲正是具備一定工作經(jīng)驗(yàn)、年富力強(qiáng)的年齡階段，在工作中是中流砥柱、可以獨(dú)擋一面的群體，外部招聘也較傾向于這個年齡階段的員工，外部就業(yè)機(jī)會較多，這個年齡階段的員工離職自然也比較多。

3.入職時間方面，離職人員平均工齡在2.55年，大部分離職人員的工作時間不滿五年。分析原因主要因?yàn)橐皇菂⒓庸ぷ鲿r間在0-5年的員工主要為年紀(jì)較小的員工，年輕人比較重視自身內(nèi)心所認(rèn)同的價值觀，喜歡去參與具有挑戰(zhàn)性的工作，而LS集團(tuán)的崗位輪換率并不高，讓年輕人在一個工作崗位時間較長的話，他們往往會認(rèn)為缺乏挑戰(zhàn)性和新鮮感，從而選擇離職追求更有挑戰(zhàn)的工作。二是入職時間為0-5年的員工對LS集團(tuán)的企業(yè)文化還不是很熟悉，較難產(chǎn)生認(rèn)同感，相比工作時間較長的員工缺乏業(yè)務(wù)和職位上的優(yōu)勢，即使離職也不會產(chǎn)生很大的離職成本。

4.離職年份方面，LS集團(tuán)離職人員從2007年到2014年一直成增長趨勢，并在2014年達(dá)到最大值，2015年-2017年離職人員不斷減少，呈下降趨勢。LS集團(tuán)主業(yè)為零售業(yè)，隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境形式越來越好，線下萬達(dá)、華潤等零售企業(yè)開店速度加快，外部用人需求隨之增多，導(dǎo)致集團(tuán)零售業(yè)態(tài)離職員工增多，2015年-2017年電子商務(wù)逐步崛起，包括LS集團(tuán)在內(nèi)的大部分線下零售業(yè)態(tài)業(yè)務(wù)都收到影響，隨著萬達(dá)關(guān)閉百貨門店，沃爾瑪關(guān)店等零售業(yè)態(tài)的收縮，外部用人需求相對較少，離職人員隨之減少。

5.離職月份，每一年的3月份左右是離職高峰，5月和7月有兩次離職次高峰，1月是離職人數(shù)低谷，11月是一個次低谷。分析原因3月份是各大企業(yè)的招聘旺季，多數(shù)企業(yè)都集中在這個月份進(jìn)行招聘，企業(yè)員工往往在年后對個人規(guī)劃有新的打算，年終獎也已領(lǐng)取，多重原因?qū)е?月份為離職高峰期，11月份往往是領(lǐng)取年終獎的關(guān)鍵月份，1月份一般在傳統(tǒng)的過年月份，員工離職意愿較低，離職人員較少。

三、LS集團(tuán)公司員工離職原因分析

LS集團(tuán)離職原因系統(tǒng)性分析主要表現(xiàn)在人力資源規(guī)劃的整體性、科學(xué)性不夠，在人才“選、用、育、留”各個環(huán)節(jié)還存在一些問題，具體表現(xiàn)在：

一是經(jīng)過幾年的高速發(fā)展，LS集團(tuán)已經(jīng)出現(xiàn)了明顯的“人才瓶頸”現(xiàn)象。能夠獨(dú)擋一面的中高層人才、技術(shù)型人才、復(fù)合型人才整體數(shù)量不足，后備人才隊(duì)伍的教育培養(yǎng)不夠系統(tǒng)，外聘人才的數(shù)量和層次還不能滿足集團(tuán)發(fā)展需要，在職人員的任職能力、管理水平跟不上發(fā)展的要求等，在一定程度上制約了集團(tuán)的發(fā)展。

二是雖然經(jīng)過多年的摸索，基本形成了一套績效考評體系，但是仍然存在考核的指標(biāo)體系還不夠科學(xué)，考核的方式還比較單一，考核結(jié)果與激勵機(jī)制的結(jié)合還不夠緊密等現(xiàn)象。

三是培訓(xùn)工作的主動性、及時性、針對性還不夠。盡管我們在集團(tuán)和次集團(tuán)層面都成立了專門的機(jī)構(gòu)，加大了培訓(xùn)投入，但是在培訓(xùn)規(guī)劃的系統(tǒng)性方面、投入方面仍然存在較大差距。

四是激勵體系還不夠健全，手段還比較單一。反映在事后激勵多，事前激勵少；短期激勵多，長期激勵少；對高層激勵多，對基層激勵少；對外部引進(jìn)人才激勵多，對內(nèi)部人才激勵少。再就是企業(yè)人員退休后的待遇和在職期間差別較大，目前還沒有一種較好的制度手段。

四、解決LS集團(tuán)員工流失的對策

1.推行市場化薪酬，加大激勵力度，留住核心人才

一是全面推行工資總額管理。強(qiáng)化工資總額管理，由“管結(jié)構(gòu)、管標(biāo)準(zhǔn)”轉(zhuǎn)向“管總額、管制度、管預(yù)算”，弱化職級工資在收入中的占比，鼓勵與績效、效益掛鉤。將財(cái)務(wù)考核與增資因素結(jié)合，形成與利潤增長聯(lián)動掛鉤的管理機(jī)制，把激勵機(jī)制改革作為推動企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的有力推手。加大企業(yè)對工資總額的分配自主權(quán)，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部改革動力和主動權(quán)，逐步由職級管理向崗位管理過渡，鼓勵向關(guān)鍵崗位傾斜，提高針對性和及時性，激發(fā)內(nèi)部活力。

二是改革薪酬管理辦法。新的薪酬管理辦法針對集團(tuán)薪酬管理過細(xì)，分配大鍋飯、與職級剛性掛鉤、激勵效果差，行業(yè)競爭力弱等短板。通過科學(xué)設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了崗位導(dǎo)向，弱化了職級在薪酬構(gòu)成中的權(quán)重，提高了績效的比例。特別是企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬績效的掛鉤比例進(jìn)一步提高，增強(qiáng)了主動承擔(dān)高指標(biāo)的動力。薪酬改革有利于在工資總額范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)新舊過渡，存量部分不提高集團(tuán)總的人工成本，同時實(shí)現(xiàn)增量分享，使經(jīng)營者利益、員工利益與企業(yè)利益緊密結(jié)合，有助于充分激發(fā)干部員工干事創(chuàng)業(yè)動力。

三是修訂完善考核激勵體系。出臺《集團(tuán)績效考核管理辦法》，對總部部室和直屬機(jī)構(gòu)采用KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)的量化考核方式，使個人年度績效結(jié)果與集團(tuán)經(jīng)營業(yè)績完成情況、部門年度考核成績和個人年度績效基礎(chǔ)得分等因素掛鉤，以期改變過去總部人員薪酬與業(yè)績掛鉤不緊密的現(xiàn)象，進(jìn)一步調(diào)動總部干部職工積極性。同時，面向產(chǎn)業(yè)集團(tuán)出臺了《直屬企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績考核辦法》，通過加大超額利潤獎勵力度，極大的調(diào)動了經(jīng)營者的積極性，達(dá)到了自我加壓的目的。

四是多措并舉，打造核心員工發(fā)展新平臺。積極探索員工持股、項(xiàng)目跟投、企業(yè)年金等中長期激勵機(jī)制探索力度，實(shí)現(xiàn)從“要我發(fā)展”到“我要發(fā)展”的根本轉(zhuǎn)變。

2.建立市場化選人用人機(jī)制，強(qiáng)化崗位管理，激發(fā)企業(yè)活力

一是完善現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。根據(jù)投資公司法人結(jié)構(gòu)治理要求，配合上級對“黨委會、董事會和監(jiān)事會”進(jìn)行調(diào)整。

二是逐步打破職務(wù)與職級掛鉤的管理體系，選拔年輕干部，優(yōu)化人才隊(duì)伍配置。干部調(diào)整不再以職級為唯一標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合國有資本投資公司改革對直屬企業(yè)班子調(diào)整，打破職級標(biāo)準(zhǔn)，不再論資排輩。

三是對集團(tuán)總部機(jī)構(gòu)和管理方式進(jìn)行改革，逐步實(shí)現(xiàn)由職級管理向崗位管理過渡。LS集團(tuán)總部是國有資本投資公司改革重點(diǎn)，也是改革創(chuàng)新的難點(diǎn)，按照“三會一層”管理模式，突出部門和崗位價值，達(dá)到預(yù)期效果。并結(jié)合新的部門職責(zé)梳理崗位和人員情況，形成了集團(tuán)總部崗位說明書，突出崗位管理。

3.加大人才引進(jìn)和后備干部儲備工作力度

按照“立足當(dāng)前、數(shù)量合理、質(zhì)量優(yōu)先”的原則，針對集團(tuán)的重點(diǎn)業(yè)務(wù)、全新業(yè)務(wù)，有重點(diǎn)的引進(jìn)資本運(yùn)作、電子商務(wù)、金融、科研、教育、物流、信息、工程、財(cái)務(wù)、人力資源等方面的專業(yè)人才和具有大企業(yè)集團(tuán)管理經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀管理人員或管理團(tuán)隊(duì)，打造管理體系，對于急需的技術(shù)崗位，引進(jìn)專業(yè)技術(shù)人才，以“師帶徒”方式培養(yǎng)隊(duì)伍。對引進(jìn)的人才實(shí)行符合市場行情的薪資體系，將考核與薪酬掛鉤，實(shí)施聘期管理。開展年輕干部調(diào)研，建立后備干部人才庫，為各單位干部隊(duì)伍培養(yǎng)建設(shè)提出要求和方向，注重在人才隊(duì)伍建設(shè)中有傾向的使用和培養(yǎng)年輕干部，強(qiáng)化入職教育，延伸人才培養(yǎng)鏈條，為集團(tuán)發(fā)展儲備后備人才。

4.建立管理、技術(shù)、技能和輔助全序列發(fā)展渠道

打造人才職業(yè)生涯全價值鏈體系，改變以往集團(tuán)管理序列為主，技術(shù)技能發(fā)展通道為輔的人才發(fā)展模式，按照集團(tuán)人力資源總體結(jié)構(gòu)，探索職業(yè)生涯全價值鏈建設(shè)，規(guī)劃不同職業(yè)年齡階段的發(fā)展通道，同時構(gòu)建勝任力模型，建立崗位分類管理體系，搭建差異化的職業(yè)發(fā)展通道和崗位晉升通道。按照分類別、分層次的崗位體系建設(shè)思路，將現(xiàn)有崗位序列劃分為管理、技術(shù)、技能和輔助等四個職系，技術(shù)序列發(fā)展通道要推行多元化，開通職稱序列晉升通道；建立一線員工評星晉升通道；增加國家職業(yè)資格評定，建立高級工、技師、高級技師晉升通道。通過全年齡階段，多渠道發(fā)展，使不同的人才都能在企業(yè)找準(zhǔn)自己的位置，明確自己的發(fā)展渠道和空間，為企業(yè)合理的人力資源組織結(jié)構(gòu)奠定基礎(chǔ)。

5.全面推行以崗位績效管理為導(dǎo)向的薪酬管理辦法

開展崗位分析和崗位評價，根據(jù)不同崗位人才隊(duì)伍的成長規(guī)律完善不同的崗位價值序列及工資序列。按照市場價位合理確定崗位工資水平，根據(jù)企業(yè)在市場競爭中所處的地位和發(fā)展階段合理調(diào)整，堅(jiān)持以崗定薪、崗變薪變。健全全員績效考核體系，加大激勵力度，將績效結(jié)果與薪酬緊密掛鉤，形成個人收入與崗位責(zé)任、貢獻(xiàn)和企業(yè)效益相掛鉤，與勞動力市場價位相銜接的收入增減機(jī)制。在此基礎(chǔ)上，繼續(xù)按照“效益升工資升，效益將工資將”的原則，不斷完善工資總額管理。

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