王子婧

[摘要]眾所周知，國際貿(mào)易之所以能夠迅速的發(fā)展，關(guān)鍵在于它能夠增加世界各國的利益，促進(jìn)世界經(jīng)濟(jì)的整體發(fā)展。坦白地說，利益是各國企進(jìn)行國際貿(mào)易的動(dòng)因，而企業(yè)要想獲取利益，就必須要尋找、發(fā)現(xiàn)自身的優(yōu)勢并將其發(fā)揮出來。那么對于一個(gè)企業(yè)來說，該怎樣尋找、發(fā)現(xiàn)、發(fā)揮自身的優(yōu)勢，就是本文所要闡述的內(nèi)容。

[關(guān)鍵詞]企業(yè) 優(yōu)勢 利益 國際貿(mào)易

追求利益是企業(yè)永恒的動(dòng)力。而在競爭激烈的當(dāng)今社會，企業(yè)想要在國際市場中具備競爭力，獲取利潤，就必須懂得如何發(fā)現(xiàn)、發(fā)揮自身的優(yōu)勢。

一般來說企業(yè)經(jīng)營首先遇到的決定因素，就是成本問題。不依據(jù)準(zhǔn)確的成本和成本比較而做出的決定和判斷，是沒有意義的。經(jīng)濟(jì)學(xué)中，有兩個(gè)簡單的公式比較能夠說明企業(yè)的經(jīng)營觀念。第一個(gè)公式：售價(jià)=成本+利潤。這一觀念認(rèn)為產(chǎn)品的售價(jià)應(yīng)該等于其成本和適當(dāng)?shù)睦麧欀?。它是一種基于成本的定價(jià)方法，稱之為成本主義。而在激烈競爭的今天，成本主義顯然是行不通的。因?yàn)閮r(jià)格并不是人主觀決定的。而且通常來說，同類產(chǎn)品中價(jià)格較低的在市場上往往更具有競爭力。第二個(gè)公式：利潤=價(jià)格成本，它的經(jīng)濟(jì)意義是價(jià)格是由市場決定的，企業(yè)要獲得利潤就必須學(xué)會降低成本。綜上所述，降低生產(chǎn)成本幾乎成為了每個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)目標(biāo)。那么，該如何降低生產(chǎn)成本呢？日本的豐田公司給出了一種答案，那就是在生產(chǎn)制造的過程中降低成本，具體來說就是徹底杜絕浪費(fèi)以及提高生產(chǎn)效率，而非盡量降低原材料的價(jià)格。首先豐田力爭在生產(chǎn)上實(shí)現(xiàn)“零庫存”。其實(shí)多余的產(chǎn)品和原材料會帶來許多隱形的費(fèi)用。為了不妨礙作業(yè)，多余的生產(chǎn)產(chǎn)品就要運(yùn)到倉庫里，這樣就要增加搬運(yùn)工時(shí)和場地費(fèi)用，而且隨著庫存的增加，不可避免的要設(shè)置相應(yīng)的管理人員和操作人員，從事這些作業(yè)的人員當(dāng)然也要拿工資，把這些工資一并計(jì)入人力資源費(fèi)用，結(jié)果就會成為該產(chǎn)品的成本。對于材料也是一樣的，庫存的材料會由于破損、生銹等原因不能使用，或由于銷售變動(dòng)而最后變得無用武之地，這些都會造成浪費(fèi)從而導(dǎo)致成本上漲。因此豐田公司“零庫存”的策略，在一定程度上可以降低產(chǎn)品的成本。另外，在設(shè)備上還要實(shí)現(xiàn)“無停臺”。顯而易見，“無停臺就是指要提高設(shè)備的可動(dòng)率和開動(dòng)率。提高工藝裝備的工藝水平和使用壽命，在生產(chǎn)過程中減少員工的窩工現(xiàn)象，以此來提高產(chǎn)品的生產(chǎn)效率，降低成本?？偟膩碚f豐田采用的是杜絕不必要的費(fèi)用，杜絕浪費(fèi)的方法來使產(chǎn)品的成本降低而獲取更大的利潤空間。這也就是為什么豐田汽車在全世界范圍內(nèi)都具有極強(qiáng)競爭力的原因之一。在二十一世紀(jì)初，豐田的營業(yè)毛利率一度超過了美國三大汽車制造廠：通用、福特和克萊斯勒。

另外，企業(yè)也可以運(yùn)用自身的資源優(yōu)勢來獲得成本優(yōu)勢。比如我國出口的產(chǎn)品，大多是勞動(dòng)密集型的產(chǎn)品，這當(dāng)然是因?yàn)槲覈膭趧?dòng)力資源豐富價(jià)格低，從而使產(chǎn)品成本下降，較他國產(chǎn)品在價(jià)格上更具有競爭力。另外，除了資源優(yōu)勢，技術(shù)優(yōu)勢同樣可以也降低成本。比如松下電器，通過工藝升級不斷減少六十五納米DVD系統(tǒng)所需的新品數(shù)量，使產(chǎn)品成本下降，最終獲取了遠(yuǎn)大于東芝和索尼的市場份額?？梢娂夹g(shù)優(yōu)勢，可以為企業(yè)創(chuàng)造不小的價(jià)值。

但不斷進(jìn)行新技術(shù)創(chuàng)新的目的絕不僅限于降低企業(yè)的生產(chǎn)成本?？陀^來說，一個(gè)企業(yè)只有擁有技術(shù)上的優(yōu)勢，比如專利或?qū)Ｓ屑夹g(shù)，才能使他在行業(yè)競爭中立于不敗之地，就像可口可樂。在許多企業(yè)都想要進(jìn)軍碳酸飲料的市場的情況下，可口可樂仍占有較大的市場份額，除了成功的營銷之外，獨(dú)家的美味可樂配方是必不可少的。另外，企業(yè)通過技術(shù)創(chuàng)新也可以創(chuàng)造新的市場需求。比如早先的手機(jī)市場，在黑莓把技術(shù)創(chuàng)新放在不斷改進(jìn)按鍵手機(jī)的功能上時(shí)，蘋果公司的研究視角卻放得更遠(yuǎn)，天才般地創(chuàng)造了智能手機(jī)并且最終成功地占領(lǐng)了市場。

然而，企業(yè)最應(yīng)具備的優(yōu)勢還是產(chǎn)品優(yōu)勢。想要獲得產(chǎn)品優(yōu)勢，首先就要對自己的產(chǎn)品有一個(gè)準(zhǔn)確的定位，進(jìn)而找到自己產(chǎn)品所對應(yīng)的消費(fèi)群體。以他們的思考方式不斷優(yōu)化產(chǎn)品，使得產(chǎn)品有區(qū)別于同類產(chǎn)品的特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的差異化，以吸引更多目標(biāo)消費(fèi)者。星巴克在這一點(diǎn)上就做的很好，他們將主體的目標(biāo)顧客定位為年青一代，通過仔細(xì)研究年輕人的生活習(xí)慣和消費(fèi)模式，成功獲得了他們的青睞。所以，雖然星巴克沒有龐大的顧客數(shù)量，但顧客的光顧頻率卻很高，據(jù)美國的一項(xiàng)調(diào)查顯示，其熟客的光顧頻率竟達(dá)到了每月18次，這也正是起銷售額的主要來源。因此，在競爭激烈的國際市場中，企業(yè)應(yīng)明確自己產(chǎn)品的定位，以培養(yǎng)穩(wěn)定的客戶群體。另外，產(chǎn)品的差異化也很重要的。在產(chǎn)品同質(zhì)化越來越嚴(yán)重的今天，產(chǎn)品的差異性就成了其能否脫穎而出的關(guān)鍵了，企業(yè)應(yīng)注重產(chǎn)品的差異化，力爭在產(chǎn)品的質(zhì)量、性能、技術(shù)含量、外觀設(shè)計(jì)、售后服務(wù)等方面做到“人無我有，人有我優(yōu)”，才能使產(chǎn)品在市場上占據(jù)有優(yōu)勢。

縱觀全球，成功發(fā)揮自身優(yōu)勢，并在貿(mào)易中謀取到巨大利益的企業(yè)其實(shí)有很多。他們之中有些企業(yè)的經(jīng)營策略有相似之處，但更多其實(shí)是各有各的特色。如此看來，企業(yè)在尋找自身優(yōu)勢時(shí)要依據(jù)自身的特點(diǎn)，不能只是簡單地照搬其他企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)。且企業(yè)應(yīng)力求綜合發(fā)揮資源、技術(shù)、成本、產(chǎn)品四個(gè)方面的優(yōu)勢。比如擁有資源優(yōu)勢的一些以出口金屬、石油等原材料的企業(yè)，不應(yīng)只滿足于對于原材料的粗放開采，也應(yīng)加大技術(shù)投入，開發(fā)新的開采技術(shù)、提純技術(shù)，來降低成本，謀求更高的利益。

綜上所述，企業(yè)若想要在國際貿(mào)易中獲得較高的利益，就必須出充分發(fā)揮已有的自身優(yōu)勢，并且不斷尋找、發(fā)現(xiàn)、發(fā)揮新的優(yōu)勢，才會在市場中，一直保有較強(qiáng)的競爭力。市場是不斷變換，捉摸不定的，但企業(yè)的優(yōu)勢卻是相對的，只有緊跟時(shí)代步伐，不斷進(jìn)步，才能獲得長遠(yuǎn)的發(fā)展。