文 | 龔 焱 中歐國(guó)際工商學(xué)院創(chuàng)業(yè)管理實(shí)踐教授趙麗縵 中歐國(guó)際工商學(xué)院案例研究員

創(chuàng)業(yè)初心，做一家媲美FreshDirect的企業(yè)

創(chuàng)辦兩鮮之前，沈斌（兩鮮聯(lián)合創(chuàng)始人兼董事長(zhǎng)）一直在國(guó)外IT領(lǐng)域工作。2010年，看到中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的飛速發(fā)展，沈斌回國(guó)創(chuàng)業(yè)。兩鮮是他的第二次創(chuàng)業(yè)，這個(gè)商業(yè)構(gòu)想源于他多年的好友方佰元在美國(guó)的購(gòu)物經(jīng)歷。

2012年，方佰元到沃頓商學(xué)院就讀MBA。學(xué)習(xí)期間，他偶然使用了當(dāng)?shù)谾reshDirect提供的服務(wù)，便被它的便利性和良好的體驗(yàn)所吸引?！叭绻茉谥袊?guó)享受到這樣的購(gòu)物體驗(yàn)該有多好！”他如此感嘆。FreshDirect是美國(guó)一家線上訂購(gòu)服務(wù)平臺(tái)，致力于為紐約市及周邊地區(qū)的家庭和企業(yè)提供生鮮及雜貨在線訂購(gòu)服務(wù)。雖然只有不到30萬(wàn)個(gè)會(huì)員，F(xiàn)reshDirect每年的營(yíng)業(yè)額卻高達(dá)6億美元。

在學(xué)習(xí)FreshDirect及國(guó)外其他比較成功的生鮮電商企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，沈斌和方佰元對(duì)中國(guó)的生鮮電商行業(yè)做了全面研究，并體驗(yàn)了上海的所有生鮮電商。他們發(fā)現(xiàn)，無(wú)論是產(chǎn)品質(zhì)量還是包裝、配送，國(guó)內(nèi)沒(méi)有一家生鮮電商的服務(wù)體驗(yàn)可以媲美FreshDirect。

兩人決心創(chuàng)辦一家像FreshDirect這樣健康成長(zhǎng)的企業(yè)。他們開(kāi)始學(xué)習(xí)FreshDirect的全部流程，并聘請(qǐng)其前任COO 維克特·諾拉先生來(lái)?yè)?dān)任兩鮮的COO。諾拉先生常駐上海半年，幫助兩鮮建立了一套符合中國(guó)市場(chǎng)需求的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程?；氐矫绹?guó)后，他繼續(xù)擔(dān)任兩鮮的戰(zhàn)略顧問(wèn)，為兩鮮在運(yùn)營(yíng)中遇到的問(wèn)題提供建議和解決方案。

首次摸索，尋找推廣模式

上線之前，兩鮮做了很多摸索和嘗試。為尋找合適的消費(fèi)者，兩鮮在1500余位學(xué)生、都市白領(lǐng)、職場(chǎng)媽媽、全職媽媽、退休老人等中開(kāi)展了200多場(chǎng)焦點(diǎn)小組的研究。這些調(diào)研讓沈斌和團(tuán)隊(duì)明確了消費(fèi)者需要的產(chǎn)品和服務(wù)，他們據(jù)此不斷完善了公司的團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品類(lèi)目和推廣策略。

剛開(kāi)始試運(yùn)行時(shí)，兩鮮在營(yíng)銷(xiāo)時(shí)主打“安全”，推廣團(tuán)隊(duì)拿著各種檢測(cè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程和農(nóng)場(chǎng)檢測(cè)報(bào)告到各個(gè)地推地點(diǎn)介紹，瞄準(zhǔn)的主要人群就是有閑暇時(shí)間，住在各個(gè)大型社區(qū)的退休老人，然而大多數(shù)消費(fèi)者并不愿意為此支付更高的價(jià)格。隨后，兩鮮調(diào)整了營(yíng)銷(xiāo)風(fēng)格，主打食材本身和飲食文化，兩個(gè)月的嘗試后發(fā)現(xiàn)用戶(hù)閱讀文章的比例比較低，很多客戶(hù)更愿意看圖而不是文章。

在不斷的摸索中，沈斌和方佰元發(fā)現(xiàn)海淘和直購(gòu)已在中國(guó)盛行，用戶(hù)消費(fèi)升級(jí)成為必然趨勢(shì)。于是，經(jīng)過(guò)兩三個(gè)月的探索，他們將兩鮮定位為“全球生鮮直購(gòu)店”，希望通過(guò)直購(gòu)減少中間環(huán)節(jié)，通過(guò)提高運(yùn)營(yíng)效率降低總體成本。他們引入了類(lèi)似美國(guó)Costco的付費(fèi)會(huì)員模式，旨在為一些長(zhǎng)期購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的客戶(hù)提供更好的福利和高黏性的服務(wù)。

2014年10月，兩鮮正式上線。上線后，兩鮮每天的訂單量?jī)H為10～30單。為了提高用戶(hù)轉(zhuǎn)化率，沈斌帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)研究每一張傳單、不同商品的價(jià)格和相關(guān)策略。為了讓傳單與眾不同，兩鮮先后嘗試了不同的設(shè)計(jì)，甚至紙質(zhì)也在不斷地試驗(yàn)。“傳統(tǒng)的傳單發(fā)出去的普通轉(zhuǎn)化率可能是在千分之一到千分之二。”沈斌說(shuō)道，“但我們通過(guò)一些策略可以把傳單的轉(zhuǎn)化率做到1%～2%?！比欢?，這種效應(yīng)并沒(méi)有再放大；與此同時(shí)，每個(gè)月需要印發(fā)7萬(wàn)～8萬(wàn)冊(cè)，成本也要超過(guò)10萬(wàn)元，這讓沈斌及市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)不得不開(kāi)始思考其他的推廣策略。

團(tuán)購(gòu)吸新，不被爆款綁架

為了在控制成本的情況下吸引更多用戶(hù)，兩鮮開(kāi)始通過(guò)微信朋友圈進(jìn)行宣傳，這個(gè)口碑營(yíng)銷(xiāo)的方式慢慢衍生出了團(tuán)購(gòu)模式。踐行團(tuán)購(gòu)模式的第一款產(chǎn)品是泰國(guó)的椰青?！澳菚r(shí)候，我們銷(xiāo)售的椰青占上海絕大部分的進(jìn)口量，平均一天可以賣(mài)2萬(wàn)～3萬(wàn)個(gè)椰青?！鄙虮笳f(shuō)。

2015年3月至6月，公司訂單量增速迅猛，每天的獲客數(shù)量有時(shí)高達(dá)3000～5000人。其間，80%的訂單來(lái)自團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)。然而，興奮之余的沈斌開(kāi)始擔(dān)心：首先，考慮到運(yùn)費(fèi)以及后期的各種履約成本，兩鮮將無(wú)法擺脫虧損的狀態(tài)；其次，由于增長(zhǎng)過(guò)于迅猛，兩鮮后臺(tái)的系統(tǒng)一度崩潰，整個(gè)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的工作負(fù)荷超重；再次，沈斌深知?jiǎng)?chuàng)辦兩鮮的初衷是做一家優(yōu)秀的生鮮電商，而不僅僅是一家爆款水果電商；最后，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)顯示，團(tuán)購(gòu)模式下的客戶(hù)留存率存在虛高的假象。

于是，沈斌和團(tuán)隊(duì)忍痛割?lèi)?ài)，在2015年6月暫停了團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)，開(kāi)始完善后臺(tái)、擴(kuò)充人員、擴(kuò)展倉(cāng)庫(kù)容量，并思考其他的營(yíng)銷(xiāo)策略。

爆款引流，追求持續(xù)發(fā)展

暫停團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)后，兩鮮的復(fù)購(gòu)率直線下降。沈斌意識(shí)到，爆款團(tuán)購(gòu)模式并不是一種可持續(xù)的模式，但仍可以用來(lái)吸引新用戶(hù)。公司在2015年8月慢慢恢復(fù)了一些爆款的營(yíng)銷(xiāo)，9月開(kāi)始便將團(tuán)購(gòu)爆款的目的調(diào)整為“階段性的引流”。

“做生鮮涉及分揀流程、配送等環(huán)節(jié)，訂單量變化太大會(huì)給后臺(tái)帶來(lái)很大的壓力。我們盡量讓訂單量曲線的波峰、波谷不那么明顯。因?yàn)椴ǚ鍟r(shí)配置的人員和后端供應(yīng)鏈在波谷的時(shí)候就會(huì)碰到成本問(wèn)題。要做到這一點(diǎn)，促銷(xiāo)策略上要有所選擇。比如，如果知道某些產(chǎn)品效果太強(qiáng)就不要投，而是選相對(duì)穩(wěn)一點(diǎn)的；波谷也不要控得太低，波谷的時(shí)候在某些款方面多促銷(xiāo)一點(diǎn)?！鄙虮蠼忉尩?，“我們認(rèn)識(shí)到引流不是持續(xù)性的，而是引一陣子流，然后消化一部分，這樣就可以循序漸進(jìn)有節(jié)奏地去打仗。增長(zhǎng)速度會(huì)放緩，但同時(shí)它相對(duì)比較健康。?

然而，并不是每次波谷的引流活動(dòng)都能順利完成。隨著增長(zhǎng)日漸平穩(wěn)，兩鮮開(kāi)始思考是否再做一波大的活動(dòng)恢復(fù)高增長(zhǎng)。于是，兩鮮在2015年10月開(kāi)始了’一塊錢(qián)分享柚子?的活動(dòng)——用戶(hù)只要與朋友分享其在兩鮮的購(gòu)買(mǎi)體驗(yàn)便可以領(lǐng)到一元錢(qián)去兌換柚子的券。這個(gè)活動(dòng)推出后馬上迎來(lái)了爆炸式增長(zhǎng)，每天有1萬(wàn)個(gè)客戶(hù)參與分享活動(dòng)，當(dāng)時(shí)兩鮮APP在中國(guó)的免費(fèi)APP排名位居60位。

好景不長(zhǎng)，每天幾萬(wàn)單的壓力又一次使得兩鮮的系統(tǒng)崩潰，甚至造成了一部分優(yōu)質(zhì)客戶(hù)的流失。此外，低價(jià)引流帶來(lái)的大量用戶(hù)多為趨利性用戶(hù)，不但影響了企業(yè)品牌，而且又一次拉低了企業(yè)整體的復(fù)購(gòu)率。整個(gè)項(xiàng)目在運(yùn)營(yíng)12天后便被迫叫停。2015年12月，兩鮮不得不進(jìn)入新一輪的調(diào)整期。

精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)，穩(wěn)扎穩(wěn)打

這次調(diào)整的策略是穩(wěn)扎穩(wěn)打的同時(shí)，布局后端供應(yīng)鏈。2016年1月，兩鮮重點(diǎn)推出的塔斯馬尼亞的車(chē)?yán)遄佑瓉?lái)了銷(xiāo)售高峰，其銷(xiāo)售額創(chuàng)下了兩鮮的歷史新高。此時(shí)，團(tuán)購(gòu)占整體銷(xiāo)售額的比重已由2015年3～5月的80%多降低為5%左右，水果的銷(xiāo)售額已降到了50%左右，客戶(hù)開(kāi)始關(guān)注肉、魚(yú)、蔬菜等品類(lèi)，每單的購(gòu)買(mǎi)種類(lèi)由原來(lái)的1～2件變?yōu)?～7件。沈斌認(rèn)為，這些變化表明兩鮮正在保持著初心的同時(shí)漸漸靠近最終目標(biāo)。

更讓他感到欣慰的是月平均客單價(jià)終于平穩(wěn)，并呈現(xiàn)上升趨勢(shì)：在2015年3～5月團(tuán)購(gòu)期間，兩鮮的平均客單價(jià)在100～110元；到2016年1～2月份，客單價(jià)達(dá)到140～150元的水平。

’我越來(lái)越覺(jué)得，剛開(kāi)始我們是在打基礎(chǔ)，打完一定基礎(chǔ)要做差異化的時(shí)候，更重要的是后面隱形的、很難被復(fù)制的東西。在我們看來(lái)，兩鮮要研究用戶(hù)，要做到比用戶(hù)更懂他們自己，用戶(hù)的黏性才會(huì)形成。我們要提供的是黏性和頻次都很高的服務(wù)。?沈斌提到，兩鮮會(huì)定期做客戶(hù)回訪，一般為每個(gè)月2～3次，回訪的形式多種多樣，包括調(diào)查問(wèn)卷、電話回訪，以及使用最多的面談。

沈斌認(rèn)為，這種對(duì)已有客戶(hù)進(jìn)行再營(yíng)銷(xiāo)是運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的一個(gè)重要責(zé)任，也是口碑營(yíng)銷(xiāo)的基礎(chǔ)和保證。根據(jù)客戶(hù)的消費(fèi)記錄，兩鮮還會(huì)對(duì)客戶(hù)進(jìn)行精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)和個(gè)性化營(yíng)銷(xiāo)，比如通過(guò)對(duì)客戶(hù)進(jìn)行分析，兩鮮會(huì)向每個(gè)客戶(hù)發(fā)送個(gè)性化的充值和優(yōu)惠方案，進(jìn)而以更高的效率獲得更多優(yōu)質(zhì)客戶(hù)。

兩鮮的戰(zhàn)略反思

上線以來(lái)，兩鮮將澳大利亞的車(chē)?yán)遄?、泰?guó)的椰青等產(chǎn)品成功地從小批量的產(chǎn)品賣(mài)到了全網(wǎng)爆款，并通過(guò)爆款模式增加了品牌的曝光度。但是，沈斌和方佰元非常清楚，沿著跑贏生鮮電商贏利模式的“初心”走下去，兩鮮還有很多事情可以做得更好。在此過(guò)程中，兩鮮有幾點(diǎn)戰(zhàn)略反思：

復(fù)購(gòu)率比拉新率重要

雖然在兩鮮有過(guò)購(gòu)物經(jīng)歷的用戶(hù)數(shù)高達(dá)30余萬(wàn)，但是用戶(hù)之間的屬性差異巨大?！坝写蠹s一半的用戶(hù)是在公司促銷(xiāo)活動(dòng)時(shí)成為我們用戶(hù)的，活動(dòng)停止便不再來(lái)。相比之下，有的忠實(shí)用戶(hù)可以每周購(gòu)買(mǎi)3次，有的每單可以高達(dá)300～500元?！鄙虮笳f(shuō)道，“將客戶(hù)分層后，我們就更加明確我們的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，即逐漸提高用戶(hù)的購(gòu)買(mǎi)頻次和客單價(jià)。對(duì)我們來(lái)講，用戶(hù)的質(zhì)量比數(shù)量更加重要。試想一下，如果70萬(wàn)注冊(cè)用戶(hù)每周下一單，每單150元，我們就可以做到上海第一了?！?/p>

在沈斌看來(lái)，影響客戶(hù)留存率或造成客戶(hù)流失的原因包括幾個(gè)方面：第一，用戶(hù)對(duì)兩鮮的服務(wù)不滿意；第二，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的促銷(xiāo)帶來(lái)一定的影響；第三，線下店更加符合消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣；第四，用戶(hù)遺忘購(gòu)買(mǎi)。對(duì)此，兩鮮數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊(duì)對(duì)客戶(hù)的留存率及過(guò)去開(kāi)展的一系列活動(dòng)的關(guān)系進(jìn)行了分析，并根據(jù)結(jié)果在商業(yè)模式中增加了多種接近消費(fèi)者的活動(dòng)方案（見(jiàn)右圖）。

全程冷鏈和精益化管理并行

兩鮮采取全程冷鏈。具體而言，兩鮮堅(jiān)持全球原產(chǎn)地直購(gòu)，并從源頭上對(duì)97項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行檢測(cè)；其次，兩鮮自建的專(zhuān)業(yè)冷庫(kù)有不同溫區(qū)，并可實(shí)時(shí)監(jiān)控生鮮產(chǎn)品的溫度和儲(chǔ)藏周期；再次，兩鮮采用國(guó)際冷鮮物流標(biāo)準(zhǔn)，用自有的物流團(tuán)隊(duì)和專(zhuān)業(yè)的冷藏車(chē)直接聯(lián)結(jié)冷庫(kù)和消費(fèi)者；最后，兩鮮實(shí)行夜間配送、貨到付款，并提供48小時(shí)內(nèi)退換貨的服務(wù)。

資料來(lái)源：兩鮮

關(guān)于選擇全程冷鏈的原因，沈斌解釋說(shuō)：“我們瞄準(zhǔn)的是處于消費(fèi)升級(jí)中的主流人群，也就是中產(chǎn)階級(jí)。我們需要強(qiáng)調(diào)整體的服務(wù)和質(zhì)量。所以，我們會(huì)把很多的錢(qián)投放在后端，比如說(shuō)做全程冷鏈。在中國(guó)，大規(guī)模地使用冷藏車(chē)的基本上只有我們。雖然成本比較高，但能確保食品在整個(gè)運(yùn)輸過(guò)程中不產(chǎn)生任何變質(zhì)?！?/p>

盡管冷鏈物流會(huì)帶來(lái)巨額的成本，但兩鮮堅(jiān)持在供應(yīng)鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)都能實(shí)現(xiàn)精益化管理。在方佰元看來(lái)，精益化管理的關(guān)鍵是追求效率。“最好的例子是我們的倉(cāng)庫(kù)管理。除自動(dòng)化生產(chǎn)之外，人工操作已經(jīng)做到極致了。倉(cāng)庫(kù)員工工作時(shí)基本都是用跑的，在忙季一個(gè)月磨掉一雙鞋?！鄙虮蠼榻B稱(chēng)，“我們?cè)诓粩嗟?，逐漸降低我們的綜合操作成本。隨著將來(lái)自動(dòng)化設(shè)備的引入和訂單的規(guī)模化，成本還會(huì)下降?！?/p>

必要時(shí)進(jìn)行組織內(nèi)部調(diào)整

除了對(duì)市場(chǎng)和供應(yīng)鏈進(jìn)行創(chuàng)新與調(diào)整，為保持組織結(jié)構(gòu)的健康，兩鮮在組織內(nèi)部也做了大膽的調(diào)整。

“我們是一個(gè)非常重的公司。創(chuàng)業(yè)公司該有的部門(mén)我們都有，沒(méi)有的部門(mén)我們也有，比如物流、倉(cāng)儲(chǔ)、客服、系統(tǒng)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)和運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)等。”沈斌介紹說(shuō)。這樣的組織規(guī)模導(dǎo)致兩鮮呈現(xiàn)出“越擴(kuò)張，越虧損”的怪態(tài)。到2016年3月，董事會(huì)開(kāi)始思考如何緩解虧損的緊張局面，早日實(shí)現(xiàn)盈虧平衡。最終決定調(diào)整公司運(yùn)營(yíng)策略，全面縮減外界租用車(chē)輛、廣告投放和人員編制等方面的支出。

“這是一個(gè)特別痛苦的過(guò)程，但裁員對(duì)一個(gè)公司來(lái)講并不可怕，有時(shí)候裁員是給公司一個(gè)重新調(diào)整的機(jī)會(huì)?！鄙虮蟾袊@說(shuō)。于是，兩鮮選擇“長(zhǎng)痛不如短痛”，于2016年4月中旬停掉全部促銷(xiāo)活動(dòng)，不再向消費(fèi)者發(fā)放任何優(yōu)惠券，公司各部門(mén)同比例縮減了將近90人。到4月底，調(diào)整初見(jiàn)成效：在沒(méi)有影響銷(xiāo)售額的情況下，虧損額下降了近一半；雖然訂單數(shù)減少了，但客單價(jià)做到了將近200元；雖然新客戶(hù)銳減，但并沒(méi)有影響優(yōu)質(zhì)客戶(hù)的數(shù)量。就這樣，沈斌和方佰元看到了兩鮮贏利的希望。

如FreshDirect一樣，兩鮮在一個(gè)城市站穩(wěn)腳跟之后必將向其他城市擴(kuò)張。而沈斌認(rèn)為，擴(kuò)張的前提是兩鮮能夠在上海跑通現(xiàn)有模式，實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，“2015年兩鮮虧損了2000萬(wàn)元左右，約占營(yíng)收的20%。”沈斌感慨道，“我們一直在努力跑出一條可以贏利的道路。為了這個(gè)目標(biāo)，未來(lái)還會(huì)進(jìn)行一系列的調(diào)整?！?/p>

面向未來(lái)，兩鮮尚有許多挑戰(zhàn)要去面對(duì)，諸多調(diào)整去部署，很多試驗(yàn)去驗(yàn)證……