文 | 談云海

在認(rèn)知產(chǎn)品之外，不是你想推出什么產(chǎn)品，老顧客都會(huì)全盤接受的。這里便涉及多元化的邊界問(wèn)題，若是出了邊界，投入產(chǎn)出比低是小事，走了彎路浪費(fèi)資源也是小事，貽誤了時(shí)機(jī)使得主業(yè)得不到長(zhǎng)足發(fā)展而被對(duì)手取代，這才是最可怕的。

認(rèn)知半徑

不管今天如何成功，界定多元化的邊界是我們?cè)谧銎放蒲由鞎r(shí)最重要的考量。企業(yè)通常用自身的能力、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)甚至想象力來(lái)定義邊界。比如，生產(chǎn)制造型企業(yè)總認(rèn)為自己有技術(shù)和團(tuán)隊(duì)，只要是能生產(chǎn)的，都是其多元化邊界內(nèi)的選擇；渠道型企業(yè)則把能擺上貨架的產(chǎn)品視作拓展市場(chǎng)的必然；或者認(rèn)為向產(chǎn)業(yè)鏈的上下游拓展是件自然的事情，就像順豐進(jìn)軍金融服務(wù)和開終端門店一樣；還有像賈某用一個(gè)“生態(tài)”概念來(lái)框下里面可能想象得出的任何產(chǎn)品。無(wú)數(shù)事實(shí)證明，用企業(yè)自身的視角來(lái)界定多元化的邊界是一廂情愿，因?yàn)檫@完全忽略了競(jìng)爭(zhēng)，忽略了對(duì)對(duì)手和顧客的尊重。

這里，我們用顧客視角首次創(chuàng)造了“認(rèn)知半徑”這個(gè)概念來(lái)描述多元化可能的邊界。這個(gè)認(rèn)知半徑是基于用認(rèn)知產(chǎn)品描述的品牌認(rèn)知為中心，顧客允許你進(jìn)行概念外延的寬度為半徑。在這個(gè)認(rèn)知半徑內(nèi)開發(fā)的銷售產(chǎn)品是相對(duì)安全的。

那么，如何確定品牌的認(rèn)知半徑？顯然，認(rèn)知半徑的大小取決于競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越強(qiáng)，認(rèn)知半徑就越??；如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相對(duì)較弱，認(rèn)知半徑就可以更大。這個(gè)邏輯本身很簡(jiǎn)單，只是在界定競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)弱的時(shí)候，企業(yè)經(jīng)常會(huì)高估自己，低估對(duì)手，從而遭受挫折。切記，競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)弱是在顧客心智中的比較，而不在資產(chǎn)規(guī)模、團(tuán)隊(duì)數(shù)量和雄心壯志的較量。

云南白藥的例子

云南白藥建立了強(qiáng)大的認(rèn)知“止血消炎”，從最早的瓶裝、膠囊裝到創(chuàng)可貼、氣霧劑、云南白藥酊等不同形態(tài)的產(chǎn)品豐富了其適用范圍。2004年推出云南白藥牙膏，承接了原有認(rèn)知，滿足人們解決牙齦出血、牙周炎、牙齦炎、口腔潰瘍等需求，高端“側(cè)翼”了佳潔士、高露潔把守的市場(chǎng)，取得了巨大的成功。

隨后的多元化擴(kuò)張就喜憂參半了。

醉春秋普洱、紅瑞徠紅茶自然超出了云南白藥的認(rèn)知半徑，因?yàn)樗鼈兏放频恼J(rèn)知’止血消炎?毫不相干。如果把云南白藥理解為品質(zhì)的信任背書，倒也可以吸引到一些對(duì)普洱、紅茶不甚了解的消費(fèi)者的嘗試。

2010 年上市的養(yǎng)元青洗發(fā)水同樣超出了認(rèn)知半徑，但是作為市場(chǎng)上第一個(gè)訴求’頭皮護(hù)理?的產(chǎn)品，同樣以云南白藥為品質(zhì)背書加上日化渠道的助力，若有持續(xù)的資源投入，我們可以期待它再次高端’側(cè)翼?寶潔的洗護(hù)市場(chǎng)。

隨著面膜消費(fèi)的火爆興起，云南白藥也跟風(fēng)推出采之汲藥妝面膜，主打’中藥調(diào)養(yǎng)?的概念。這個(gè)超出認(rèn)知半徑的概念太過(guò)寬泛，名字既不好聽又不好認(rèn)，容易讓消費(fèi)者產(chǎn)生困惑——臉上又沒(méi)有出血要云南白藥干什么，且市場(chǎng)對(duì)手林立，要想分一杯羹確實(shí)不易。

最近云南白藥牙膏又推出’益優(yōu)清新?益生菌系列，要去攻打’口氣清新?市場(chǎng)。這種在基礎(chǔ)產(chǎn)品上不斷增加新功能，推出更多系列的做法，其實(shí)就是讓寶潔陷入困境的根本原因。

云南白藥金口健牙膏的品項(xiàng)夠多了，再來(lái)個(gè)’益優(yōu)清新?系列，又是’滿足所有人所有需求?，既造成顧客的認(rèn)知混亂，給他們帶來(lái)選擇的痛苦，又讓自己的運(yùn)營(yíng)復(fù)雜而又低效，何苦一再重復(fù)’損人不利己?的動(dòng)作呢？如果益生菌牙膏的中藥配方確實(shí)能解決’口氣清新?的難題，就應(yīng)該弱化云南白藥，強(qiáng)化金口健，試試再次高端’側(cè)翼?佳潔士和高露潔。

界定認(rèn)知半徑

云南白藥的例子說(shuō)明，界定品牌的認(rèn)知半徑實(shí)屬不易。結(jié)合常識(shí)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，我們嘗試總結(jié)了以下幾條規(guī)律：

1.市場(chǎng)規(guī)模越大，認(rèn)知半徑應(yīng)該越小

市場(chǎng)規(guī)?；驖撛谌萘吭酱?，意味著競(jìng)爭(zhēng)也越激烈，所需要的資源投入也就越大。這就要求品牌不應(yīng)過(guò)多地進(jìn)行拓展，而是應(yīng)該主動(dòng)縮小認(rèn)知半徑，讓品牌認(rèn)知足夠單一、清晰，這樣也就更容易被視作專家品牌而獲得顧客的優(yōu)先選擇。

可以從地域角度來(lái)解讀，如果想要謀取全國(guó)或全球市場(chǎng)，品牌的認(rèn)知半徑就要盡可能小。極端的情況就像加多寶初期經(jīng)營(yíng)王老吉的情形，只有一個(gè)認(rèn)知產(chǎn)品——罐裝王老吉，而且早期只用一個(gè)品項(xiàng)。

如果企業(yè)謀求在一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)做’山大王?，那么認(rèn)知半徑就應(yīng)當(dāng)更大些，其限制條件就是企業(yè)的自身資源和對(duì)手實(shí)力的強(qiáng)弱了。

2.認(rèn)知半徑與認(rèn)知產(chǎn)品的價(jià)位呈正相關(guān)

認(rèn)知產(chǎn)品的價(jià)位越高，品牌的勢(shì)能也就越高，市場(chǎng)許可的認(rèn)知半徑可以越大。相反，認(rèn)知產(chǎn)品的價(jià)位越低，品牌勢(shì)能也相對(duì)較低，市場(chǎng)許可的認(rèn)知半徑就越小。

奔馳的S級(jí)價(jià)格高昂，推出平價(jià)的C級(jí)是有一定市場(chǎng)的。奇瑞的QQ價(jià)位很低，推出價(jià)位相對(duì)較高的瑞虎就很難實(shí)現(xiàn)銷量。

類似的道理，如果一個(gè)主力價(jià)位在100元的白酒品牌推出50元價(jià)位的平價(jià)酒，是可以收獲不小的銷量，但是會(huì)阻礙該品牌在150元價(jià)位市場(chǎng)的爭(zhēng)奪。同樣，小米本來(lái)可以在 2000元價(jià)位上建立認(rèn)知，但紅米的大量出貨，不僅拉低了小米的品牌勢(shì)能，讓小米的價(jià)格不斷探低，也讓小米 Note 出擊中高價(jià)位的企圖化于無(wú)形。

3.企業(yè)的不同發(fā)展階段，品牌的認(rèn)知半徑是不同的

企業(yè)在起步階段，通常市場(chǎng)上都有強(qiáng)勢(shì)的對(duì)手，應(yīng)該用單一認(rèn)知產(chǎn)品去攻擊對(duì)手最為薄弱的部分，通過(guò)聚焦形成局部兵力優(yōu)勢(shì)，來(lái)實(shí)現(xiàn)突破。此時(shí)認(rèn)知半徑應(yīng)是零。

隨著企業(yè)的成長(zhǎng)和壯大，特別是如果品牌已主導(dǎo)顧客心智成為市場(chǎng)老大，就可以適度擴(kuò)大認(rèn)知半徑，拓展產(chǎn)品線侵占其他競(jìng)品的市場(chǎng)，以實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)上的主導(dǎo)。

自然，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不會(huì)讓你活得輕松，必定前來(lái)“打土豪”。此時(shí)，就應(yīng)主動(dòng)放棄低端市場(chǎng)，適時(shí)縮小認(rèn)知半徑，集中資源于主力市場(chǎng)，方可遏制對(duì)手的進(jìn)攻。

4.同一品牌在不同的市場(chǎng)，認(rèn)知半徑也會(huì)不同

在不同的市場(chǎng)上，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)弱來(lái)分別界定品牌的認(rèn)知半徑。

在根據(jù)地市場(chǎng)，品牌在顧客心智中的地位強(qiáng)勢(shì)，認(rèn)知半徑可以擴(kuò)大，形成對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“全面”封殺。但借用《孫子兵法》中“圍師必闕”的說(shuō)法，最好還是把低端市場(chǎng)主動(dòng)讓給對(duì)手。有這樣商業(yè)決策的企業(yè)倒并不多見。

進(jìn)入一個(gè)通常盤踞著強(qiáng)勢(shì)區(qū)域品牌的新市場(chǎng)，品牌就不能像在根據(jù)地市場(chǎng)一樣橫著走，得按照品牌在起步階段的做法，用單一認(rèn)知產(chǎn)品去撕開對(duì)手的防線，待在顧客心智中占據(jù)一席之地后再適度拓展產(chǎn)品線，擴(kuò)大認(rèn)知半徑。太多的企業(yè)從根據(jù)地走出去時(shí)喜歡復(fù)制全套的打法（自己認(rèn)為成功的商業(yè)模式），因犯下輕敵之大忌而招致失敗。

5.新品類發(fā)展的不同階段，認(rèn)知半徑是不同的

在新品類的初創(chuàng)期，由于產(chǎn)品、技術(shù)尚不成熟，產(chǎn)業(yè)配套也不完善，顧客的教育成本也很高，此時(shí)品牌的認(rèn)知半徑可以相對(duì)大些，有時(shí)可能會(huì)被迫進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈延伸。

隨著行業(yè)的興起和產(chǎn)業(yè)的成熟，品類步入成長(zhǎng)期，競(jìng)爭(zhēng)也隨之加劇，此階段的認(rèn)知半徑應(yīng)當(dāng)盡可能地小，集中于認(rèn)知產(chǎn)品上以專家品牌形象參與競(jìng)爭(zhēng)，奪取心智地位。如在廚電行業(yè)的成長(zhǎng)期，方太、華帝、康寶、萬(wàn)和等分別爭(zhēng)奪到油煙機(jī)、燃?xì)庠?、消毒柜、熱水器的專家認(rèn)知，實(shí)現(xiàn)了高速成長(zhǎng)。

再隨著技術(shù)和市場(chǎng)的進(jìn)一步成熟，特別是行業(yè)沒(méi)有通過(guò)升級(jí)換代取得新的突破時(shí)，產(chǎn)品便逐漸走向同質(zhì)化。人們更多會(huì)因?yàn)楸憷远M(jìn)行多元化消費(fèi)，比如現(xiàn)階段廚電的成套購(gòu)買，品牌的認(rèn)知半徑就可以放大。老顧客的消費(fèi)可以多元，但品牌認(rèn)知不能隨之而變，還得保持“單一認(rèn)知”，因?yàn)檫€需要它持續(xù)開創(chuàng)新顧客。所以，華帝加入油煙機(jī)的戰(zhàn)爭(zhēng)明顯就是個(gè)錯(cuò)誤，應(yīng)當(dāng)繼續(xù)鼓吹其聚能灶。

綜上所述，用品牌的認(rèn)知半徑這個(gè)概念來(lái)嘗試?yán)斫馄髽I(yè)的多元化邊界，是否可以幫助企業(yè)解決諸多困惑？但愿取得階段性成功的企業(yè)家們，不要讓“買買買”的快感遏制了對(duì)商業(yè)的冷靜思考。一旦你轉(zhuǎn)移了心智陣地，就留下被對(duì)手搶占的戰(zhàn)略漏洞；你若是四處出擊、攻城略地，社會(huì)對(duì)你的熱捧便是棒殺的前奏。就讓我們耐著性子看看如今風(fēng)光無(wú)限的企業(yè)到底能堅(jiān)持多長(zhǎng)時(shí)間吧，誰(shuí)讓我們的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)不過(guò)也就是30多年的積累呢。（更多內(nèi)容，請(qǐng)朮注作者新書《認(rèn)知戰(zhàn)》）