●謝 嬙

四機(jī)賽瓦公司根據(jù)企業(yè)主管部門的管理要求和企業(yè)管理實(shí)際，采用中石化集團(tuán)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)集中核算系統(tǒng)核算與資金管理系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)相結(jié)合的方法進(jìn)行全面預(yù)算管理。具體步驟為：首先，宣傳及啟動(dòng)。第二，初步編制。根據(jù)銷售部門反饋的銷售訂單和銷售意向，各部門根據(jù)上年度實(shí)際發(fā)生數(shù)和本年度預(yù)計(jì)將發(fā)生的費(fèi)用支出相結(jié)合，編制了本年部門預(yù)算數(shù)，由財(cái)務(wù)部匯總上報(bào)。上級(jí)管理部門根據(jù)公司上報(bào)的預(yù)算情況，結(jié)合以前年度實(shí)際，將批復(fù)的營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)總額、費(fèi)用等預(yù)算指標(biāo)下達(dá)公司。第三，預(yù)算分解。將收入預(yù)算總額按產(chǎn)品類型下分到三個(gè)銷售部門，各銷售部門再自行將指標(biāo)分解到各片區(qū)和個(gè)人；將管理費(fèi)用、制造費(fèi)用等扣除固定成本后向各生產(chǎn)和輔助部門下達(dá)本年度費(fèi)用支出預(yù)算。第四，預(yù)算實(shí)踐。2016年4月開(kāi)始按照“年預(yù)算數(shù)÷12×月份數(shù)”的指標(biāo)數(shù)與各部門實(shí)際發(fā)生數(shù)比對(duì)，每月將比對(duì)結(jié)果發(fā)給公司領(lǐng)導(dǎo)和各部門經(jīng)理，讓決策層每月了解費(fèi)用支出的主要方面，同時(shí)財(cái)務(wù)部與各部門經(jīng)理找出單項(xiàng)或多項(xiàng)費(fèi)用超預(yù)算數(shù)原因。

總結(jié)幾點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)：一是對(duì)于按預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行費(fèi)用支出而大大節(jié)約的部門，本年度結(jié)束后以具體的獎(jiǎng)勵(lì)措施體現(xiàn)，比如節(jié)約金額與部門工資、獎(jiǎng)金、福利掛鉤，以一定比例獎(jiǎng)勵(lì)到部門，部門再分解到個(gè)人，體現(xiàn)了節(jié)約有獎(jiǎng)、浪費(fèi)有罰。

二是要求部門在預(yù)計(jì)發(fā)生大額支出前，填寫《預(yù)算外（超預(yù)算）費(fèi)用審批單》，由領(lǐng)導(dǎo)逐級(jí)審核，不必要的大額支出計(jì)劃取消或者刪減，由事后監(jiān)督轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑吧暾?qǐng)、事中事后監(jiān)管；必要的大額支出，財(cái)務(wù)知曉后歸集資金，以便及時(shí)支付。

三是全面預(yù)算管理的著眼點(diǎn)在于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)，對(duì)于不利于企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)的規(guī)定和舊觀念，需要進(jìn)行小修小補(bǔ)，責(zé)任到部門乃至責(zé)任到人，厲行節(jié)約、反對(duì)一切浪費(fèi)是最終目標(biāo)。

四是以銷定產(chǎn)、以銷定采方式對(duì)老產(chǎn)品革新和新產(chǎn)品研發(fā)有了目標(biāo)導(dǎo)向，公司也愈加重視產(chǎn)品質(zhì)量控制，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有了新思路、新方向，全面預(yù)算管理實(shí)際上是公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的保障。■