宋育群

[摘? ?要]并購重組儼然成了優(yōu)化產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)的有效途徑，并在多年實踐中取得了不錯成效。受國際經(jīng)濟一體化發(fā)展影響，企業(yè)間競爭力不斷提高，通過企業(yè)并購重組，利于市場秩序穩(wěn)定，資源優(yōu)化配置，產(chǎn)業(yè)鏈完整與經(jīng)營成本降低。企業(yè)并購重組過程復(fù)雜且煩瑣，在并購前期與中期、并購后易出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險，究其原因與財務(wù)管理不當(dāng)有關(guān)。面對企業(yè)并購重組的財務(wù)問題，采取合理規(guī)劃并購出資方式，加強并購成本控制等針對性措施，實現(xiàn)企業(yè)資源科學(xué)化利用尤為關(guān)鍵。

[關(guān)鍵詞]企業(yè);并購重組;財務(wù)問題;對策

企業(yè)并購重組涉及金融學(xué)、財務(wù)學(xué)與管理學(xué)等學(xué)科知識內(nèi)容，但在企業(yè)并購重組過程中，易受政治環(huán)境、法律環(huán)境與經(jīng)濟環(huán)境等因素影響，同時可能會出現(xiàn)成本耗費、記賬會計處理矛盾等財務(wù)管理方面的問題。對此，作為企業(yè)經(jīng)營者、投資者，應(yīng)當(dāng)從財務(wù)角度全面分析并購與重組行為，做好市場分析與人員安排，加強財務(wù)管理，充分利用價值信息做出并購行為。

一、企業(yè)并購重組中加強財務(wù)管理的意義

（一）并購前期

在并購重組前期，財務(wù)管理能夠深入了解關(guān)于并購方面的資產(chǎn)、資源、人事、產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向等內(nèi)容，同時客觀評價資產(chǎn)重組結(jié)構(gòu)，以及相關(guān)的財務(wù)風(fēng)險等。除此之外，還能夠幫助并購對象企業(yè)，深入了解相應(yīng)的凈資產(chǎn)、總資產(chǎn)、負(fù)債機構(gòu)、對應(yīng)企業(yè)負(fù)擔(dān)等，獲取目標(biāo)企業(yè)財務(wù)運作成效、能力等評估把握，包括對管理水平、工作崗位設(shè)置、機構(gòu)設(shè)置、外部環(huán)境等方面的評判，同時報告對方企業(yè)存在的財務(wù)危機信號。

（二）并購中期

企業(yè)并購重組中，財務(wù)管理能夠評估目標(biāo)企業(yè)的收購償債風(fēng)險、流動性風(fēng)險、融資風(fēng)險等，并提出相應(yīng)規(guī)避對策。重新確立并購后企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)，以提高整體競爭力，優(yōu)化動態(tài)競爭優(yōu)勢，提高基于財務(wù)籌融資規(guī)則的融資成效。并購過程中的財務(wù)管理，能夠強化財務(wù)制整合效應(yīng)，以實現(xiàn)統(tǒng)籌財務(wù)管理目的?；诶娼嵌确治?，企業(yè)并購重組，要求利益均衡，而體系完善的財務(wù)管理，涉及資源、人事與制度等方面的評估與協(xié)調(diào)，利于并購經(jīng)濟效益提高。在債務(wù)處理方面實現(xiàn)了權(quán)責(zé)利統(tǒng)一，財務(wù)管理的協(xié)調(diào)作用越發(fā)突出，可實現(xiàn)明確分工、成本控制，如企業(yè)生產(chǎn)重置、割裂綜合管理等成本。除此之外，能夠加強預(yù)算，為并購后企業(yè)提供成本控制等決策的參照依據(jù)。

（三）并購后

企業(yè)完成并購重組后，加強財務(wù)管理，能夠為新企業(yè)明確財務(wù)工作方向，以實現(xiàn)企業(yè)價值、股東利益最大化，為企業(yè)并購后發(fā)展提供了路徑。加強財務(wù)問題處理，可確立企業(yè)內(nèi)部管控資源分配、股權(quán)分配、投融資與會計制度等制度整合。處理企業(yè)基礎(chǔ)財務(wù)工作的同時，還需加強監(jiān)控財務(wù)管理，完善企業(yè)財務(wù)預(yù)算體系，將技術(shù)發(fā)展、資源配置、資產(chǎn)等納入體系中，實現(xiàn)對人力資源的動態(tài)監(jiān)管。除此之外，能夠幫助企業(yè)整合財務(wù)管理、戰(zhàn)略意圖、資產(chǎn)負(fù)債，提供財務(wù)選拔等路徑，與優(yōu)化企業(yè)雙方的資產(chǎn)負(fù)債。提高并購企業(yè)財務(wù)管理水平，加強經(jīng)營風(fēng)險、動態(tài)化預(yù)算等風(fēng)險的防范，為企業(yè)并購提供專業(yè)化自建管理建議，以實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)高效化與科學(xué)化利用。

二、企業(yè)并購重組中存在的財務(wù)問題

（一）前期財務(wù)調(diào)查

企業(yè)并購重組前期展開謹(jǐn)慎調(diào)查意義重大，能夠確保決策的針對性與可行性。但不展開謹(jǐn)慎調(diào)查，將無法了解目標(biāo)企業(yè)的真實情況，增加了決策的主觀性與隨意性，使企業(yè)并購重組錯誤，甚至成為企業(yè)累贅。前期調(diào)查內(nèi)容涉及資產(chǎn)、發(fā)展趨勢、產(chǎn)業(yè)特征與人力資源等概況，以及關(guān)于并購的所有事項，如經(jīng)營現(xiàn)狀與并購風(fēng)險等，都需要展開客觀評價，并提出針對性建議，可見并購前期調(diào)查的重要性。

（二）并購融資

落實企業(yè)并購重組需要夯實資金基礎(chǔ)，首先，支付產(chǎn)業(yè)情況分析、調(diào)查會計處理程度、公司背景調(diào)查等相關(guān)的大量前期費用。其次，并購需向目標(biāo)公司投資者支付大量的資金投入費用。最后在并購后，需投入企業(yè)整合、運營等方面的費用，包括資產(chǎn)處置、人員培訓(xùn)與機構(gòu)成立、啟動資金等。一是會出現(xiàn)借入資金問題，舉債增加了企業(yè)利息壓力，負(fù)債比率提高，運營風(fēng)險提高。借款人資金無法產(chǎn)生效益，不能按期還本付息，將提高企業(yè)經(jīng)濟負(fù)擔(dān)。二是會出現(xiàn)投資者資金投入問題。資金使用效益不明確，不能滿足投資者報酬期望，將提高籌資難度與資金成本。

（三）并購支付

采取現(xiàn)金支付方式，企業(yè)流動性風(fēng)險增加，外部籌資困難，企業(yè)償還能力將直接下降，導(dǎo)致企業(yè)到期不能償還債務(wù)。采取股權(quán)對價支付，并購企業(yè)股權(quán)管控能力降低，股權(quán)稀釋風(fēng)險增加，企業(yè)控制權(quán)、股價降低，原有股東利益受到嚴(yán)重?fù)p壞。采取杠桿支付方式，企業(yè)收購能力提高，償債風(fēng)險隨之放大，杠桿支付系數(shù)提高。

（四）并購后整合

并購支付后的工作更加煩瑣，包括資產(chǎn)過戶與賬務(wù)處理等，以實現(xiàn)兩公司間的有效對接。但對并購企業(yè)融資、投資、經(jīng)營等財務(wù)活動，未施以行之有效的管理，收益最大化與生產(chǎn)要素作用發(fā)揮將無法實現(xiàn)，最終導(dǎo)致資產(chǎn)存量盤活失效，企業(yè)整體競爭力得不到有效提升。

三、企業(yè)并購重組中加強財務(wù)管理對策

（一）重點調(diào)查資產(chǎn)構(gòu)成狀況

資產(chǎn)狀況直接影響企業(yè)運行穩(wěn)定性，兼并重組企業(yè)時，應(yīng)當(dāng)重點調(diào)查其資產(chǎn)構(gòu)成狀況，包括注冊資產(chǎn)構(gòu)成、凈資產(chǎn)、總資產(chǎn)、經(jīng)營性資產(chǎn)、負(fù)債結(jié)構(gòu)等內(nèi)容，初步評定企業(yè)價值。企業(yè)并購重組，屬于高風(fēng)險投資項目，應(yīng)當(dāng)加強目標(biāo)企業(yè)負(fù)債情況了解，尤其是隱形負(fù)債等財務(wù)問題，施以認(rèn)真評價分析。

面對評估風(fēng)險、信息不對稱等問題，應(yīng)當(dāng)盡可能避免低質(zhì)量并購，首先精細(xì)化、全面化審核財務(wù)情況，全方位審查評估企業(yè)日常運營能力、如今財務(wù)狀況、產(chǎn)業(yè)運作環(huán)境，同時評估并購后企業(yè)盈利與運轉(zhuǎn)情況。合理預(yù)測現(xiàn)金流的基礎(chǔ)上，設(shè)立行之有效的并購預(yù)算。評估方法選擇，應(yīng)根據(jù)兼并目標(biāo)價格，以及并購動機、預(yù)期實現(xiàn)目標(biāo)等合理展開評估。企業(yè)價值評估，應(yīng)當(dāng)根據(jù)現(xiàn)有資料，圍繞并購企業(yè)是否存留等展開評估。

（二）規(guī)避籌資風(fēng)險

針對借入資金財務(wù)問題，應(yīng)當(dāng)加強預(yù)測、預(yù)算籌資，確保負(fù)債比率合理。按照并購重組項目需要，合理確定活動需求資金總量，統(tǒng)籌安排籌集資金數(shù)量、時間，控制空閑資金占比，確保資金收益，避免到期賬務(wù)無法償還、資金不落實等問題，引起籌資風(fēng)險。針對投資者資金投入問題，應(yīng)當(dāng)盡可能提高資金使用率，加強資金使用管理。資金使用時，尤其是籌集資金使用，應(yīng)當(dāng)加強效益創(chuàng)收，設(shè)立資金利用評價體系，以及獎懲機制，實現(xiàn)籌集資金科學(xué)利用。

（三）采取混合支付方式

杠桿支付方式、股權(quán)對價等支付方式，存在一定的優(yōu)勢與弊端;對此，可根據(jù)實際情況靈活使用支付方式，當(dāng)企業(yè)發(fā)展?jié)摿Υ螅①徍笳锨熬袄硐?，盈利空間較大，可使用混合支付方式，即將無形資產(chǎn)、實物資產(chǎn)、股權(quán)等當(dāng)作支付工具，該情況下以債務(wù)資金為主。面對并購企業(yè)狀況不佳，資金流動性差，債務(wù)壓力與財務(wù)風(fēng)險大的企業(yè)，建議使用股權(quán)置換支付形式。保持企業(yè)規(guī)模與資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，以最快速度、效益獲得并購企業(yè)的允諾，同時節(jié)約并購方出價成本，可施以公開收購方式。企業(yè)大量流動資產(chǎn)，將影響企業(yè)資產(chǎn)流動性;對此，建議加強此方面的引導(dǎo)，合理設(shè)立流動資產(chǎn)組合，實現(xiàn)長期、短期資產(chǎn)負(fù)債組合權(quán)衡，與資產(chǎn)效益創(chuàng)收平衡，從而提高流動性資產(chǎn)優(yōu)勢，確保企業(yè)并購資源得以高效利用，以及企業(yè)并購重組目標(biāo)實現(xiàn)，避免企業(yè)資產(chǎn)流動性受到影響。

（四）加強并購后整合財務(wù)管理

針對并購后整合的財務(wù)問題，一是提高財務(wù)人員管理水平，接收并購企業(yè)后，應(yīng)確立新財務(wù)管理目標(biāo)，實現(xiàn)管理自然過渡。根據(jù)并購企業(yè)財務(wù)管理規(guī)則，完善獎懲機制，加強財務(wù)管理人員考核、選拔與配置，確保財務(wù)管理成效。二是實現(xiàn)目標(biāo)、并購企業(yè)財務(wù)管理制度自然過渡，整合后并購企業(yè)，財務(wù)方面施以統(tǒng)一化管理，按照主體企業(yè)工作標(biāo)準(zhǔn)，整合財務(wù)管理模式。主體企業(yè)及時決策與有效控制目標(biāo)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，實現(xiàn)考核、預(yù)算、定額等體系與制度的整合，實現(xiàn)財務(wù)口徑一致，實現(xiàn)企業(yè)有效對接。三是制定并購失敗處理對策，企業(yè)間的采取協(xié)同效應(yīng)無法實現(xiàn)，直接阻礙并購后企業(yè)運作;對此，在并購前應(yīng)當(dāng)加強財務(wù)策略制定，包括套利出售、果斷撤資等財務(wù)策略，出售與經(jīng)營戰(zhàn)略不符的資產(chǎn)，轉(zhuǎn)讓不良資產(chǎn)，受企業(yè)生產(chǎn)環(huán)境等因素干擾，無法實現(xiàn)并購目標(biāo)的，應(yīng)當(dāng)及時撤資，以規(guī)避財務(wù)風(fēng)險。四是使用權(quán)益處理法。實現(xiàn)賬面財務(wù)管理。五是加強成本控制節(jié)約，包括提前了解并購企業(yè)經(jīng)營行業(yè)特征、關(guān)注重要價值環(huán)節(jié)調(diào)整并購目標(biāo)、請第三方機構(gòu)評估相關(guān)信息減少并購損失、爭取部門對企業(yè)涉稅事項的正面認(rèn)可、完善補償協(xié)議和約定、完善清算終止程序等方法，以有效解決并購重組后續(xù)問題。

結(jié)語

我國在企業(yè)并購重組方面，存在典型的報表式重組、重形式輕內(nèi)容并購、并購無效或規(guī)模經(jīng)濟不明顯等特征，企業(yè)資源貢獻能力削弱，無序收購與理念盛行，導(dǎo)致財務(wù)問題較為普及。面對企業(yè)并購重組現(xiàn)狀與存在的財務(wù)問題，提出了財務(wù)管理方面的建議，以節(jié)約并購成本，實現(xiàn)并購資金高效整合與利用，提高并購成效。

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