2018年1月12日，法院處置了晉江德爾惠股份有限公司此前抵押的廠房、土地、倉(cāng)庫(kù)等資產(chǎn)，以清償債權(quán)人。這個(gè)周杰倫代言十年、名噪一時(shí)的運(yùn)動(dòng)品牌以6.36億元負(fù)債，黯然離場(chǎng)。此前，另一家知名企業(yè)喜得龍（中國(guó)）有限公司已宣告破產(chǎn)。這份離場(chǎng)名單中還有金萊克、美克等。

十年前，體育用品行業(yè)發(fā)生了庫(kù)存危機(jī)，這場(chǎng)危機(jī)倒逼行業(yè)由批發(fā)模式向零售模式轉(zhuǎn)型。多位行業(yè)人士表示，未來中國(guó)體育用品行業(yè)仍將“強(qiáng)者愈強(qiáng)”，國(guó)內(nèi)綜合性運(yùn)動(dòng)品牌約有三家能與耐克、阿迪達(dá)斯在中國(guó)市場(chǎng)同場(chǎng)競(jìng)技，其他品牌只能在各細(xì)分市場(chǎng)中尋覓生存機(jī)會(huì)。

開店即能賺錢

我國(guó)體育用品企業(yè)大體可以分為“晉江系”和“非晉江系”，前者包括安踏、特步、361度、喬丹、鴻星爾克、匹克等眾多品牌，后者單指李寧。

20世紀(jì)90年代，晉江烏邊港周圍有著數(shù)千家制鞋廠，河的南面是安踏和361度的發(fā)源地，河的北面則是特步、喬丹、德爾惠、美克的起始站。

安踏的第一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)發(fā)生在2000年。當(dāng)時(shí)，安踏的年銷售收入只有一億元，利潤(rùn)也就幾百萬元，卻于悉尼奧運(yùn)會(huì)期間在央視投了近千萬元的廣告。安踏創(chuàng)始人丁世忠后來回憶說：“那對(duì)安踏是一個(gè)相當(dāng)大的改變，全國(guó)人民一下子就知道這個(gè)品牌了?！?/p>

后來，德爾惠請(qǐng)了周杰倫，喜得龍找了郭富城，金萊克選了王楠、張怡寧……找代言人的初衷還是促進(jìn)銷售。由于各個(gè)運(yùn)動(dòng)品牌的產(chǎn)品差異不大，所以品牌商希望通過提升知名度來增加出貨量。

提起2012年之前的那段時(shí)期，多位行業(yè)人士都感嘆“那時(shí)候賺錢太輕松了，開店就賺錢”。2012年之前，晉江系運(yùn)動(dòng)品牌的定位是“品牌批發(fā)公司”，也就是說除了塑造品牌之外，它們通過訂貨會(huì)向經(jīng)銷商展示商品，再根據(jù)訂單生產(chǎn)商品，最后將商品交到經(jīng)銷商手里，就算銷售完成。至于貨賣得多還是少、如何賣，它們都不需理會(huì)。

這個(gè)階段，體育用品企業(yè)比拼的是品牌知名度以及發(fā)展經(jīng)銷商、鋪渠道的速度。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2008年中國(guó)體育用品的行業(yè)規(guī)模已經(jīng)達(dá)到1039億元。此時(shí)，除了李寧的市場(chǎng)份額達(dá)到9.0%明顯領(lǐng)先外，其他運(yùn)動(dòng)品牌差距不大，安踏、特步、361度的市場(chǎng)份額分別是5.8%、4%和3.7%。

2008北京奧運(yùn)會(huì)讓每個(gè)人都對(duì)市場(chǎng)無比樂觀，誰也不曾想到正是這份信心為危機(jī)埋下了隱患。

頹勢(shì)已然顯現(xiàn)

李冠儀在擔(dān)任特步CEO前，曾在阿迪達(dá)斯（中國(guó)）有限公司工作過十年，離開前的職位是大中華區(qū)副總裁。在她看來，中國(guó)市場(chǎng)的所有運(yùn)動(dòng)品牌都遭遇了北京奧運(yùn)會(huì)后的庫(kù)存危機(jī)，只是當(dāng)時(shí)國(guó)際品牌更關(guān)注終端，率先走出低谷。而2008年到2011年國(guó)內(nèi)企業(yè)還處于渠道擴(kuò)張期，再加上對(duì)零售終端缺乏關(guān)注，因此直到2012年才意識(shí)到庫(kù)存問題的嚴(yán)重性。

這場(chǎng)危機(jī)源于一個(gè)預(yù)期——奧運(yùn)會(huì)影響下，體育用品的銷量一定大增。至于銷量究竟會(huì)達(dá)到多少，幾乎所有企業(yè)都給出了過高的期望，有些企業(yè)的庫(kù)銷比（庫(kù)存數(shù)量和銷售數(shù)量的比率）一度達(dá)到10以上，而3-5才是正常范圍?！澳嵌螘r(shí)間貨在倉(cāng)庫(kù)里是不動(dòng)的，沒有老貨與新貨的流轉(zhuǎn)，這是之前從未有過的情況。”曾在安踏工作十年的孫佩東說。

本土公司受沖擊最大的是領(lǐng)軍者李寧。2009年，李寧的營(yíng)收超過阿迪達(dá)斯在中國(guó)市場(chǎng)的收入，達(dá)到84億元。然而從2011年開始，李寧的業(yè)績(jī)一路下滑，直至2015年才開始扭虧為盈。正是在這個(gè)過程中，安踏超越李寧，成為中國(guó)第一運(yùn)動(dòng)品牌。目前，安踏的營(yíng)收是李寧的一倍左右，市值是七倍左右。

由批發(fā)到零售

2011年，安踏實(shí)現(xiàn)營(yíng)收89.10億元。孫佩東記得當(dāng)年年底在昆明開年會(huì)時(shí)，公司為下一年設(shè)定的目標(biāo)是“沖擊百億”。根據(jù)以往業(yè)績(jī)，這是一個(gè)可以輕松完成的目標(biāo)，但直至2015年這個(gè)目標(biāo)才實(shí)現(xiàn)。

這期間，安踏率先完成了由品牌批發(fā)商到品牌零售商的轉(zhuǎn)型。李冠儀說：“安踏提前領(lǐng)悟到‘要賺可持續(xù)性的錢的道理?！?007年-2009年，安踏在為阿迪達(dá)斯做代理商的過程中，切實(shí)地理解了國(guó)際品牌科學(xué)管理品牌、渠道的方法。清晰地認(rèn)識(shí)到，貨賣到經(jīng)銷商和貨賣到消費(fèi)者，有天壤之別。

對(duì)于安踏的轉(zhuǎn)型，丁世忠總結(jié)了以下四點(diǎn)：一是信息化，通過ERP系統(tǒng)、SAP軟件，實(shí)現(xiàn)全國(guó)大部分安踏專賣店的信息統(tǒng)一；二是由過去的加盟商訂貨改為單店訂貨；三是把零售標(biāo)準(zhǔn)覆蓋到全國(guó)每一家店；四是回歸創(chuàng)業(yè)的企業(yè)文化，帶著高管走遍中國(guó)所有的地級(jí)市，去做零售落地的推廣，了解終端的各種問題。

為了降低庫(kù)存以及控制打折幅度，安踏根據(jù)前端經(jīng)銷商、零售商的銷量來安排生產(chǎn)，這要求供應(yīng)鏈具備快速反應(yīng)能力。另外，還要管理組貨、店鋪陳列、坪效（每坪店面實(shí)現(xiàn)的營(yíng)業(yè)額，1坪是3.3平方米）等一系列問題。此外，晉江運(yùn)動(dòng)品牌企業(yè)中的家族化現(xiàn)象至今普遍，安踏最先開始職業(yè)化，而且已經(jīng)開啟了多品牌戰(zhàn)略。

相較于安踏的變革，一些企業(yè)反而犯了戰(zhàn)略性錯(cuò)誤。鴻星爾克的一位高管曾表示，2012年，鴻星爾克、貴人鳥等企業(yè)提出向生活休閑服飾轉(zhuǎn)型，該品類的業(yè)務(wù)比例一度達(dá)到50%以上，然而快時(shí)尚行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)更加殘酷，從而加劇了企業(yè)的庫(kù)存、現(xiàn)金流危機(jī)。

如何挑戰(zhàn)“大”牌

2021年中國(guó)體育用品市場(chǎng)規(guī)?；?qū)⑦_(dá)到2696億元，比2017年的規(guī)模增長(zhǎng)近三成。行業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大為企業(yè)發(fā)展帶來了想象力，然而每家企業(yè)都有看得見的天花板。

對(duì)于安踏與李寧，行業(yè)內(nèi)評(píng)價(jià)李寧的品牌價(jià)值依然大于安踏。但即使在中國(guó)市場(chǎng)，安踏與李寧都不是真正的主角。最近十幾年來，耐克、阿迪達(dá)斯在中國(guó)的市場(chǎng)份額一直穩(wěn)步增加，2008年兩者的份額之和是29.2%，2016年已經(jīng)達(dá)到38.8%。

產(chǎn)品研發(fā)和創(chuàng)新是頭部企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵，而這點(diǎn)甚至可追溯到基礎(chǔ)科學(xué)研究方面的差距。耐克、阿迪達(dá)斯的研發(fā)實(shí)驗(yàn)室有數(shù)十年的歷史，早已積累了海量運(yùn)動(dòng)數(shù)據(jù)，而且研發(fā)投入在持續(xù)增加。相比之下，即使安踏、李寧這樣的企業(yè)也是近幾年才重視研發(fā)。在人體工程學(xué)、仿生學(xué)、材料科學(xué)等方面，中國(guó)企業(yè)與歐美企業(yè)存在明顯差距，光是找到合適的研發(fā)人才就是一個(gè)不小的挑戰(zhàn)。

安德瑪、亞瑟士等國(guó)際細(xì)分品牌的興起，讓第二梯隊(duì)的國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌看到了新機(jī)會(huì)。這兩個(gè)品牌進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的時(shí)間不長(zhǎng)，2016年在美國(guó)的市場(chǎng)份額分別是5.4%和0.9%。對(duì)于體育用品，消費(fèi)者有著天然的品牌意識(shí)。只要價(jià)格可以接受，就會(huì)選擇高端的國(guó)際品牌。未來的競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)必更加激烈，國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌需要在品牌定位、核心競(jìng)爭(zhēng)力上下更多功夫。

目前，國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌在三線以下城市短兵相接，喬丹是其中比較特別的一個(gè)。雖然這些年飽受商標(biāo)爭(zhēng)議、官司不斷，銷售模式也還以品牌批發(fā)為主，但其年銷售收入依然有約40億元——規(guī)模在特步、361度之后。

有業(yè)內(nèi)人士感嘆說：“幾十億的企業(yè)一下子沒了很正常，這些尾部企業(yè)的問題不是把誰斗下去，而是如何讓自己活下來?！?