黃韜睿

(中國鐵建國際集團，北京 100855)

0 引言

提供總承包服務(wù)的承包商，不僅需要具備提供“設(shè)計-采購-施工”工程全價值鏈服務(wù)的能力，而且還要有整合項目所在國、所在地區(qū)的各類資源，從而達到合同履約、滿足項目利益相關(guān)者要求的能力。國際工程項目面臨復(fù)雜的外部實施環(huán)境。特別是對于不熟悉當(dāng)?shù)厥袌?、行業(yè)要求的承包商，應(yīng)對項目前期進行開發(fā)報建和設(shè)計前勘察工作，這是保證項目順利推進的重要一環(huán)。這里所指的開發(fā)報建和設(shè)計前勘察工作，主要是指在項目設(shè)計施工工作開始之前的實施準(zhǔn)備階段，承包商開展的報批報建、地塊勘察、獲取市政接入的信息和許可等。

1 項目簡介

沙特K房建項目是由政府部門M為業(yè)主發(fā)起的，以中國大型中資企業(yè)C0為總承包商，以意大利和葡萄牙組成聯(lián)合體G為監(jiān)理的綜合房建項目。其中，業(yè)主代表是該政府部門下設(shè)的項目發(fā)展中心，最終用戶為政府部門下設(shè)的14家業(yè)務(wù)單位。項目地跨沙特全境，分為東、中、西3個區(qū)域，涉及利雅得、麥加、麥地那、東部、卡西姆、哈伊勒等6個省區(qū)，共計243個地塊，總建筑面積155萬m2。

為增項項目實施能力，項目部采用內(nèi)部分包的模式，引入承包商內(nèi)部四家工程局C1～C4作為合作單位，在東、中、西3個區(qū)域設(shè)立項目分部，作為施工承包商負(fù)責(zé)現(xiàn)場工作的具體實施。

2 前期組管理模式

2.1 成立背景

本項目是政府系列房建項目的第五期，業(yè)主根據(jù)前面各期的實施經(jīng)驗，認(rèn)定項目前期的規(guī)劃、許可、市政辦理等任務(wù)量不適合業(yè)主來承擔(dān)，因此在項目工作范圍談判中，劃歸承包商來統(tǒng)籌管理，并通過主合同約定了承包商詳細(xì)的管理職責(zé)。

但在項目啟動之初，由于承包商管理此類業(yè)務(wù)的經(jīng)驗不充分、職責(zé)不明晰、流程不明確，出現(xiàn)了以下問題：

(1)涉及相關(guān)方眾多、工作界面復(fù)雜。承包商需要協(xié)調(diào)業(yè)主監(jiān)理的同時，還需要滿足14家最終用戶的要求，協(xié)調(diào)包括拆遷、規(guī)劃、報批、施工許可4類政府審批部門，對接包括給排水、電力、通訊、消防等4類市政管理部門，以及測繪、水文、地勘、拆遷等4類分包商，如圖1所示。

(2)地塊無法保證按期接收。因業(yè)主臨時更換地塊位置、地塊規(guī)劃不合適、業(yè)主額外施工要求等，導(dǎo)致20%的地塊被迫延期接收。

(3)地塊完好率不足。因場地被其他標(biāo)段承包商占用、廢舊材料堆放、位置與現(xiàn)狀或規(guī)劃沖突、存在既有建筑、場地尺寸與招標(biāo)文件不符等原因，地塊完好率不足70%。

(4)市政對接問題突出。因地塊位置與市政規(guī)劃不符、地塊邊界與招標(biāo)文件不符等原因，需要與業(yè)主、監(jiān)理和相關(guān)市政部門進行反復(fù)協(xié)調(diào)。

因此，本項目創(chuàng)新采用前期組模式，對外負(fù)責(zé)與相關(guān)方界面的統(tǒng)一溝通和協(xié)調(diào)，對內(nèi)負(fù)責(zé)對現(xiàn)場進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)、提供設(shè)計輸入和組織分包管理。

2.2 組織機構(gòu)

前期組設(shè)置組長1名，副組長1名，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各項工作，對接項目業(yè)主代表和監(jiān)理總監(jiān)，組織結(jié)構(gòu)圖如圖2所示。同時，設(shè)置政府事務(wù)協(xié)調(diào)員、市政事務(wù)協(xié)調(diào)員、測繪地勘水文協(xié)調(diào)員各1名，對該業(yè)務(wù)板塊進行專業(yè)化管控。另外，在項目東、中、西3個區(qū)域分設(shè)3名區(qū)域經(jīng)理，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)區(qū)域內(nèi)地塊的所有事務(wù)。地塊現(xiàn)場管理團隊作為實施主體，根據(jù)前期組和區(qū)域經(jīng)理的統(tǒng)一指揮和技術(shù)指導(dǎo)，組織現(xiàn)場人員密切配合，逐項解決地塊遇到的問題。

2.3 工作職責(zé)與流程機制

前期組的工作內(nèi)容涵蓋從正式接地之前的地塊調(diào)查直到具備設(shè)計條件的整個階段，主要職責(zé)是提供設(shè)計輸入、解決地塊問題、創(chuàng)造開工條件，側(cè)重牽頭組織、協(xié)調(diào)各分部進行地塊調(diào)查、地塊預(yù)接收、地塊接收、測繪、地勘、水文研究等工作，同時根據(jù)設(shè)計需求牽頭組織收集已接收地塊的給排水、電力、通信等市政信息，以及地塊施工許可的申領(lǐng)，具體工作流程圖如3所示。

圖1 前期組工作界面關(guān)系圖

圖2 前期組組織結(jié)構(gòu)圖

圖3 前期組工作流程圖

3 運行中存在的問題與解決措施

3.1 在“不可控”中尋求“可控”，多措并舉優(yōu)化工作機制

項目啟動之初，業(yè)主、監(jiān)理和承包商對前期的開發(fā)報建業(yè)務(wù)均無豐富的實施經(jīng)驗，導(dǎo)致每個地塊按部就班完成流程至少需3個月時間，一旦發(fā)生問題所耗費的工期承包商完全不可控，將給項目順利履約造成巨大壓力。為盡量縮短前期工作所消耗的工期，以接地后15d內(nèi)設(shè)計工作啟動為目標(biāo)，在征求與獲得業(yè)主監(jiān)理認(rèn)可的情況下，項目部對前期組的工作機制做了如下調(diào)整：

3.1.1 在地塊正式接收前3個月進行“預(yù)接地”

最終用戶和監(jiān)理需同時到場，一起對地塊進行正式調(diào)查，對有問題地塊和有換地意向的地塊進行排查，位置確認(rèn)、資料齊備之后，方可先行開展測繪、地勘、水文等工作。若地塊存在占用、垃圾等問題，即刻開展清理工作。在正式接地之前排除所有問題，否則延遲接收，以保證接地之后能立即開工，避免工期索賠失敗的風(fēng)險。

3.1.2 提前實施現(xiàn)場地勘工作

鑒于地勘報告需時較長，經(jīng)多次協(xié)商，承包商與監(jiān)理的技術(shù)主管達成意向：在地塊邊界大致明確且與招標(biāo)文件上地塊的尺寸出入不大時，可用招標(biāo)文件中的布孔圖作為參考，在設(shè)計啟動前進行布孔圖繪制及報批。若最終的現(xiàn)場吻合圖與此差別不大，或經(jīng)由監(jiān)理判斷該區(qū)域地質(zhì)變化不大，監(jiān)理仍然承認(rèn)地勘成果有效，無須重新勘測或補勘。

3.1.3 優(yōu)化市政對接流程

市政接口的信息錯綜復(fù)雜，且各地的反饋速度和配合程度大相徑庭。經(jīng)多次走訪調(diào)查，并將部分地區(qū)的市政部門不予積極配合的情況向業(yè)主反映后，確立以下工作流程：所有資料的索要均通過正式信函來完成，自市政部門正式接收后的兩周內(nèi)不予回復(fù)的，我方發(fā)提醒函；兩周內(nèi)仍未回復(fù)的，轉(zhuǎn)交至監(jiān)理處由業(yè)主進行催要。所有地塊被劃分為設(shè)計已開始、地塊已接收設(shè)計未開始、地塊未接收等共3類，依序確定優(yōu)先級，逐次準(zhǔn)備信函，分批集中由沙特籍員工遞送，降低溝通和對接成本、保障設(shè)計輸入的完備性。

優(yōu)化后前期組工作流程圖如圖4所示。

圖4 優(yōu)化后的前期組工作流程圖

3.2 在工作中尋找關(guān)鍵節(jié)點，減少中間環(huán)節(jié)，直接把控質(zhì)量

項目啟動之初，前期組負(fù)責(zé)監(jiān)管的分包工作，如測繪、地勘、水文等完成工期緩慢、質(zhì)量問題突出。為保證前期各項工作高效率、高質(zhì)量地完成，以滿足設(shè)計輸入要求等目標(biāo)，前期組采取以下完善措施：

3.2.1 設(shè)立關(guān)鍵環(huán)節(jié)人員

通過聘用在系列房建項目中有豐富實施經(jīng)驗的測繪協(xié)調(diào)員，由協(xié)調(diào)員統(tǒng)一對測繪報告進行技術(shù)審核，審核通過后反饋地塊現(xiàn)場團隊報監(jiān)理審批，報批通過后提交設(shè)計單位，保證測繪成果符合設(shè)計輸入要求、避免設(shè)計分包因返工造成的工期費用索賠。

3.2.2 采用“以沙制沙”的策略

為保證本國公民就業(yè)率，沙特政府要求在沙經(jīng)營企業(yè)需雇傭一定比例的沙特籍員工(沙化指標(biāo))，但由于沙特員工普遍態(tài)度傲慢、難以融入團隊，往往以“利益代言人”身份鼓動外籍員工“維權(quán)鬧事”，因此項目擬采用“購買”沙化指標(biāo)方式應(yīng)對。然而，項目前期與政府部門對接的大量業(yè)務(wù)，必須依靠沙特籍員工才能有效溝通。因此，前期組聘用一名技術(shù)能力強、溝通水平高的沙特籍員工作為業(yè)務(wù)經(jīng)理，負(fù)責(zé)沙特員工的過程管控和績效激勵，“以沙制沙”，降低了沙特籍員工的管理難度，提高了市場對接的效率和積極性。

3.2.3 組織相關(guān)部門會審

通過建立相關(guān)部門會審機制，與設(shè)計部、技術(shù)部和現(xiàn)場管理團隊對地勘報告結(jié)果、機電市政信息等進行審核確認(rèn)，保證所提交的審核結(jié)果與處理方式符合承包商的要求。

3.2.4 減少流程中間環(huán)節(jié)

要求水文分包商在水文報告報監(jiān)理審批過程中，配合承包商直接與監(jiān)理進行技術(shù)對接，大大提高了報批的通過率。

3.3 統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、提質(zhì)增效，全力推進業(yè)務(wù)開展

前期組成立之初，由于未在內(nèi)部分包合同中明確合作單位之間的責(zé)權(quán)利關(guān)系，因此由項目部與4家合作單位分別成立各自的前期組，出現(xiàn)對前期組工作不重視、不主動、人員能力不足的問題。為保障項目整體利益、全面推進業(yè)務(wù)開展，前期組采取以下整合措施：

3.3.1 明確組織設(shè)置，加強統(tǒng)籌協(xié)調(diào)

由于未在內(nèi)部分包合同中明確合作單位之間的責(zé)權(quán)利關(guān)系，因此由項目部與4家合作單位分別成立各自的前期組，但由于出現(xiàn)合作單位對前期組工作不重視、不主動，部分選派無充分實施經(jīng)驗的中方工程師，或選派有經(jīng)驗的本地工程師兼任，導(dǎo)致前期組工作難以推行。項目部與合作單位直接問題、共同研究，由總部統(tǒng)一建立前期組團隊，對技術(shù)和業(yè)務(wù)直接把控，各分部現(xiàn)場人員配合工作，按照各自所負(fù)責(zé)的地塊數(shù)量分?jǐn)倛F隊費用。此舉減少了中間環(huán)節(jié)，大大提高了整個團隊的效率，各分部的經(jīng)驗和成果共享，各難點逐一突破。

3.3.2 統(tǒng)一工作思路，實現(xiàn)提質(zhì)增效

雖然業(yè)主明確在預(yù)接地完成后，我方可開展測繪地勘水文調(diào)查等一系列前期準(zhǔn)備工作，但是根據(jù)前期組的工作經(jīng)驗來看，雖然最終用戶確認(rèn)了地塊位置，仍有很大的概率面臨換地的風(fēng)險，且預(yù)接地不算正式接地，我方無法索賠。因此，前期組統(tǒng)一工作思路，經(jīng)過與業(yè)主監(jiān)理反復(fù)溝通后，確定預(yù)接地之后僅開展測繪工作，以便發(fā)現(xiàn)地塊上的問題，其他工作直到正式接地之后再進行推進，以降低不必要成本；一旦發(fā)現(xiàn)問題，隨即啟動信函溝通程序，為后續(xù)的工期費用索賠。

3.3.3 集中優(yōu)勢突破、實現(xiàn)破題困局

由于工程量清單中未列出垃圾清理項、無法實現(xiàn)計價，地塊的垃圾清理問題一直困擾著現(xiàn)場團隊，因此經(jīng)前期組與業(yè)主監(jiān)理反復(fù)溝通協(xié)商，最終說服將垃圾清理以土方開挖項計算。然后，前期組迅速組織現(xiàn)場團隊完成垃圾清理方量的核算報驗工作，獲得監(jiān)理認(rèn)可，為此項關(guān)鍵問題的破局鋪平道路。

4 實踐啟示

通過深入實踐、主動破題，在承擔(dān)少量成本風(fēng)險的情況下，將前期工作占用的工期從90d降到最多14d。將地塊的一系列問題轉(zhuǎn)移至正式接地前解決，大大降低了變更風(fēng)險，成功化解了監(jiān)理與我方在接地后產(chǎn)生的爭議和矛盾。總結(jié)項目前期組的創(chuàng)新模式和實踐經(jīng)驗，主要有以下幾點啟示。

4.1 借助當(dāng)?shù)亓α看蜷_局面，同時尋找機會把握主動

對于不熟悉當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)的承包商，為實現(xiàn)盡快破題，應(yīng)及時借助當(dāng)?shù)亓α?，尋找專業(yè)分包來打開局面，尤其是借助與當(dāng)?shù)卣?guī)劃和市政部門有良好合作關(guān)系的分包商，提高報批通過率、節(jié)省有效工期。同時，承包商應(yīng)加強學(xué)習(xí)、掌握工作主動權(quán)，尋找自施的可能性，依靠借助業(yè)主、最終用戶向的支持，與當(dāng)?shù)卣块T加強溝通，雙管齊下加快工作進度。

4.2 思路要多變靈活，懂得尋找關(guān)鍵節(jié)點

沙特不同地區(qū)政府部門的辦事流程和要求不盡相同，因此要求承包商思路不可一成不變，要以結(jié)果為導(dǎo)向，創(chuàng)新采用各種方法：對于管理比較成熟的地區(qū)，承包商可以依靠自身力量、按規(guī)矩辦事；對于管理比較落后的地區(qū)，借助多方力量與其加快溝通。同時，主動加強與當(dāng)?shù)厝说臏贤ń涣骱透星榻ㄔO(shè)，理順與當(dāng)?shù)毓芾砣藛T的人際關(guān)系，降低溝通難度、提高配合效率。

4.3 注重溝通、以誠相待

在項目實施過程中，前期組在與業(yè)主、監(jiān)理、最終用戶、市政、電力、水務(wù)、電信等眾多參與方的溝通交流過程中，始終本著以誠相待、情況如實反映、工作積極主動、不推諉、共同解決問題的態(tài)度，得到包括業(yè)主監(jiān)理等參與方的廣泛理解和大力支持。

4.4 加強總結(jié)，建立行之有效的管理機制

通過創(chuàng)新采用前期組工作模式，定期加強總結(jié)、及時進行調(diào)整，同時要求團隊全員參與，強化員工改進自身工作的主動性和創(chuàng)造性，在建立行之有效的管理機制的同時，形成一支有戰(zhàn)斗力的本地化團隊。經(jīng)過兩年左右的實踐，前期組模式成為能夠適合沙特當(dāng)?shù)毓芾硖攸c的溝通協(xié)調(diào)機制，成功解決了項目前期階段與政府對接、設(shè)計輸入的問題。

5 結(jié)語

隨著國家“一帶一路”倡議的推進，將有越來越多的中國企業(yè)走出國門。本次研究的意義，在于如何在陌生的國度和體制下，多途徑探索工作開展的流程和方法；在不同地區(qū)不同要求的情況下，歸集異同點和主次矛盾，先難后易逐個突破；在規(guī)范與不規(guī)范的管理模式下，互相借鑒，尋求平衡點，最終找到多方都能接受的、最切實可行的解決方案。同時，建立一套動態(tài)調(diào)整體系，以適應(yīng)不同的環(huán)境和不同的管理需求，為進入陌生國別市場的企業(yè)打開思路，提供借鑒。

[1]尋鈺，賀益龍.EPC工程總承包項目前期策劃研究[J].項目管理技術(shù)，2016，14(8)：75-81.

[2]楊飛雪.項目前期——管理的重心所在——評《項目設(shè)計與范圍管理》[J].項目管理技術(shù)，2006，4(7)：75-76.

[3]Wang C.，Huang T.R.，Liu Y..Management mechanism of marketing development risks for Chinese international contractors in Saudi Arabia[C].Proceedings of 5th International Conference on Civil，Architectural and Hydraulic Engineer，2016.PMT