楊旭然

“改革其實(shí)很不容易，改革是倒逼的，所以改革要堅(jiān)持?！?/p>

在《改革心路》這本書中，宋志平通過自己的親身經(jīng)歷，紀(jì)念了改革開放40周年。另一方面，也描述了自己在中國建材和下屬公司40年來的心路歷程。

另外一本《經(jīng)營心得》中，宋志平重點(diǎn)闡述了自己對(duì)于企業(yè)經(jīng)營策略的思考，對(duì)于戰(zhàn)略制定、路徑選擇的把握，而且這種思考并非和商學(xué)院教授或者商業(yè)作家一樣，站在觀察者或者是分析者的角度，而是作為一個(gè)親歷者、經(jīng)營者、市場浪潮的推動(dòng)者來闡釋。

作為距離市場最近的人，宋志平樂意和讀者去分享他所見到和做到的一切。

從央企的成長史來看，有相當(dāng)多的國企甚至央企都是白手起家，也都是在市場經(jīng)濟(jì)的大潮中打拼出來的。

上世紀(jì)90年代，有相當(dāng)多的國企遭遇過嚴(yán)重的困境，正是依靠改革，依靠員工，依靠市場化的經(jīng)營模式，才讓包括中國建材在內(nèi)的國有企業(yè)最終走出困境。

《改革心路》一書描述了宋志平在這場大變革中的經(jīng)歷，不僅有從技術(shù)員向銷售員的身份轉(zhuǎn)變，也有將“北京新型建筑材料總廠”從一個(gè)虧損企業(yè)帶到上市公司的經(jīng)歷。

在北京新型建筑材料總廠任職廠長期間，宋志平為了調(diào)動(dòng)員工的積極性，提出了“工資年年漲”的口號(hào)，要知道在這之前，這家廠子已經(jīng)很多年都沒漲過工資了。

同時(shí)，宋志平還許諾員工，如果努力工作，達(dá)成一定的經(jīng)營目標(biāo)就可以為職工建房，這兩個(gè)舉措充分調(diào)動(dòng)了員工的積極性，扭轉(zhuǎn)了員工對(duì)企業(yè)的冷漠態(tài)度，樹立起對(duì)企業(yè)的主人公意識(shí)。作為北新建材（000786.SZ）的前身，北京新型建筑材料總廠很快扭虧為盈，并開始了混合所有制的改革，成功改制上市。

成為公眾公司之后，按照宋志平在書中所說，一個(gè)企業(yè)的價(jià)值體系就變了。從過去一個(gè)國有企業(yè)的參照系，轉(zhuǎn)變成了上市公司的參照系，所有同行業(yè)和非同行業(yè)的“對(duì)手”，都是上市公司。作為上市公司就必須確保利潤能夠保持增長，“市場不相信眼淚，只要做得不好，投資者就會(huì)用腳投票”。

上市之后的北新建材成功融得2.6億元，并發(fā)展成為全球范圍內(nèi)規(guī)模最大的石膏板企業(yè)，目前仍然占據(jù)全國60%以上的市場份額，2017-2018年利潤凈利潤高速增長，凈利潤達(dá)到了20億元級(jí)別。宋志平操刀改革的第一個(gè)案例，直到今天還在不斷釋放著改革的紅利。

北新建材的成功，讓宋志平有機(jī)會(huì)在中國建材集團(tuán)“一展身手”，但讓所有人都意想不到的是，他在上任的當(dāng)天，就收到了法院前來查封公司資產(chǎn)的傳票，這張傳票被直接送到了當(dāng)時(shí)上任大會(huì)的主席臺(tái)上。

雖然是一家央企，但當(dāng)時(shí)中國建材的處境并不好，整個(gè)集團(tuán)只有20多億元的收入，且絕大多數(shù)都是北新建材創(chuàng)造的。只是這一次，宋志平必須在更大的舞臺(tái)上證明自己。為此，他選擇市場規(guī)模更大，占整個(gè)建筑行業(yè)容量70%的水泥作為最重要的發(fā)展方向。

宋志平回憶道，這是一個(gè)關(guān)鍵的戰(zhàn)略決策，因?yàn)榉较虻拇_定、路徑的選擇，將直接決定中國建材事業(yè)的成敗。他觀察，全球范圍內(nèi)的大型建材企業(yè)，沒有一家是自己滾動(dòng)式發(fā)展做起來的，大多是依靠聯(lián)合重組的方式。

“雖然我當(dāng)時(shí)不會(huì)做水泥，但我只要有個(gè)目標(biāo)，我就可以做。戰(zhàn)略方向?qū)α?，把它鎖定，然后把路徑找出來，之后就陸續(xù)推動(dòng)了在香港的上市、聯(lián)合重組等動(dòng)作，最終做到了全球水泥行業(yè)最大的位置。”

由于在北新建材時(shí)期引入社會(huì)資本、順利上市融資的成功經(jīng)歷，宋志平對(duì)于聯(lián)合社會(huì)資本和公眾資源非常重視，這個(gè)策略不僅應(yīng)用在中國建材的發(fā)展，同樣也應(yīng)用在之后其擔(dān)任過董事長的國藥集團(tuán)。擔(dān)任雙料董事長期間，宋志平將同處充分競爭領(lǐng)域的中國建材和國藥集團(tuán)同時(shí)帶入了世界500強(qiáng)，這兩家央企后來又同時(shí)被國資委確定為混改試點(diǎn)企業(yè)。

更加徹底的“央企市營”思維，是宋志平區(qū)別于其他國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者重要的特點(diǎn)之一，在書中，他重點(diǎn)闡述了自己作為央企領(lǐng)導(dǎo)者，如何帶領(lǐng)央企適應(yīng)市場化的環(huán)境。在他看來，可以歸納為五點(diǎn)：

首先，要從傳統(tǒng)的單一所有制改變成多元化股份制，引入民營企業(yè)等社會(huì)股東；第二，要規(guī)范公司治理；第三，要從市場中找到職業(yè)經(jīng)理人；第四，要打造市場化的機(jī)制體制；第五，要明確自己的市場化身份，而不是仍然把自己當(dāng)成某個(gè)部門或者機(jī)構(gòu)的附屬，要和民營企業(yè)、外資企業(yè)“同臺(tái)打擂”。

宋志平看到，企業(yè)要真正意識(shí)到自己必須在市場環(huán)境下競爭，就要做出更好的產(chǎn)品，這其中企業(yè)文化是非常重要的，當(dāng)企業(yè)形成良好的經(jīng)營文化并貫徹后，企業(yè)就會(huì)獲得長期良性的競爭力，因此他在《經(jīng)營心得》一書中用大量篇幅來闡述了對(duì)企業(yè)文化重要性的理解，和自己構(gòu)建企業(yè)文化的策略。

他舉了一個(gè)例子，自己女兒還小的時(shí)候，每次他去抱女兒，女兒都會(huì)哭，夫人就告訴宋志平，和女兒在一起的時(shí)候，就要全身心的關(guān)注她，全神貫注的和她溝通交流，她就會(huì)高興了。

宋志平認(rèn)為這是一個(gè)大道理，是企業(yè)文化塑造的關(guān)鍵所在。在和職工的溝通過程中、在企業(yè)部門和部門之間的溝通中，都需要相互的關(guān)心關(guān)懷，和專注且充分的交流。只有這樣，企業(yè)才能真正成為一個(gè)互動(dòng)的組織，企業(yè)文化的塑造需要管理層與員工、員工與員工之間這種充分的溝通與信任。

宋志平在序言中說，他崇尚大道至簡的理念，喜歡把復(fù)雜的事物簡單化、把問題故事化，也就是以事說理。兩本書中的故事很多，故事中蘊(yùn)涵的道理發(fā)人深省，值得細(xì)品。