陳珂　王瑩　崔寶玲　周震宇

【摘 要】財務(wù)管理是醫(yī)院經(jīng)營管理的重要組成部分，提升財務(wù)管理水平，完善財務(wù)管理制度，對提高醫(yī)院的綜合實力，增強醫(yī)院的競爭力具有十分重要的意義。這不僅帶來經(jīng)濟效益，也帶來社會效益。因此，管理人員必須隨著社會和經(jīng)濟的發(fā)展變化，與時俱進，對財務(wù)管理制度進行完善、創(chuàng)新，為醫(yī)院的發(fā)展壯大保駕護航。

【關(guān)鍵詞】新形勢下；醫(yī)院；財務(wù)管理；創(chuàng)新與完善

中圖分類號： R197.322 文獻標識碼： A 文章編號： 2095-2457（2018）35-0229-002

DOI：10.19694/j.cnki.issn2095-2457.2018.35.099

Innovation and Perfection of Hospital Financial Management System under the New Situation

CHEN Ke WANG Ying CUI Bao-ling ZHOU Zhen-yu

（Xinxiang maternal and child care service centre， Xinxiang Henan 453000， China）

【Abstract】Financial management is an important part of hospital operating management， improving the level of financial management and improving the financial management system are of great significance to improve the comprehensive strength of the hospital and enhance the competitiveness of the hospital. This not only brings the economic benefits， but also brings the social benefits. Therefore， the managers must keep pace with the times with the development and change of society and economy， improve and innovate the financial management system， so as to support the development and growth of hospitals.

【Key words】Under new situation； Hospital； Financial management； Innovation and perfection

我國公立醫(yī)院作為事業(yè)單位，雖不以盈利為目的，但不代表不能夠盈利，不等于不需要投入產(chǎn)出分析，不等于不講效率、不講成本，而是經(jīng)營利潤不能以分紅、獎金、工資等方式分配給個人，只能用于醫(yī)院發(fā)展壯大、扶貧義診、健康宣講等公益事業(yè)上。在現(xiàn)階段政府財政補償不足和“藥品零差價”政策實施下，醫(yī)院為了生存和發(fā)展，以便更好的保障人民群眾的健康，必須通過合理化經(jīng)營管理來持續(xù)發(fā)展。財務(wù)管理就是利用資金和資金的運動規(guī)律，組織財務(wù)活動，處理財務(wù)關(guān)系的一項經(jīng)濟管理工作。在醫(yī)院的經(jīng)營管理中，財務(wù)管理處于核心地位，是醫(yī)院又好又快發(fā)展的保障，是化解經(jīng)營風險、緩解醫(yī)患矛盾的主要途徑[1]。推陳出新，完善財務(wù)管理制度是醫(yī)院順應(yīng)時代變化可持續(xù)發(fā)展的重中之重。

1 注重財務(wù)管理人才的培養(yǎng)

因為醫(yī)院的特殊性，競爭招聘的大多數(shù)是醫(yī)護人員，對于財務(wù)人員的專業(yè)性要求不高，門檻較低，缺乏相應(yīng)的選拔標準，甚至有醫(yī)護人員或非財會專業(yè)的人員來從事財務(wù)工作，容易發(fā)生賬目計算疏漏。再者，有的財務(wù)人員不懂醫(yī)療事務(wù)，處理問題會出現(xiàn)考慮不全面等問題，阻礙醫(yī)院的發(fā)展，無形中阻礙了醫(yī)院的財務(wù)管理工作的良性發(fā)展。

醫(yī)院的財務(wù)管理，正處于由傳統(tǒng)的核算型向管理型轉(zhuǎn)變的過渡階段，以前的財務(wù)核算人員已不符合醫(yī)院財務(wù)管理的需要，對復(fù)合型人才的需求日益增加。重視人才隊伍建設(shè)，引進專業(yè)人才和培養(yǎng)復(fù)合型人才是當務(wù)之急。復(fù)合型人才是既通曉衛(wèi)生計生政策法規(guī)和醫(yī)改政策，為醫(yī)院的發(fā)展導(dǎo)向、機制建立、合規(guī)運行添磚加瓦；又精通財務(wù)管理、財經(jīng)法律，能熟練的應(yīng)用于醫(yī)院管理事務(wù)，為醫(yī)院創(chuàng)造價值、提升效率保駕護航。財務(wù)人員要以醫(yī)院運營為中心，從醫(yī)院長遠發(fā)展目標出發(fā)，善于運用系統(tǒng)、科學(xué)、可持續(xù)的財務(wù)指標體系將醫(yī)院中遠期目標量化，實現(xiàn)經(jīng)濟活動的事前精細規(guī)劃與預(yù)算、事中有效控制與監(jiān)督和事后綜合評價與考核。

2 提高管理者理財意識

醫(yī)院長期穩(wěn)定發(fā)展，需要充足的資金作為支持。目前醫(yī)院的資金主要有兩個來源：一是財政補助收入，二是醫(yī)療服務(wù)收入。由于政府對醫(yī)院的定性和醫(yī)院發(fā)展的壓力，資金來源不能滿足醫(yī)院的發(fā)展需要，提高資金的使用效率、合理籌措醫(yī)院發(fā)展資金已經(jīng)成為醫(yī)院財務(wù)管理的重點[2]。

醫(yī)院實行“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、集中管理”的財務(wù)管理體制。醫(yī)院負責人及總會計師領(lǐng)導(dǎo)醫(yī)院的財務(wù)活動，財務(wù)部門進行集中管理。管理者需要根據(jù)實際情況采取有效的內(nèi)部控制管理方式實現(xiàn)資金整合歸集，加強資金管理，在經(jīng)營、籌資、投資上合理分配資金，合理利用資金，提高資金使用效率，節(jié)約資金成本，完成資金在良性循環(huán)的條件下的增值。在籌資方面，管理者要解放思想，更新觀念，拓寬籌資渠道渠道。在投資方面，比如購置設(shè)備，在購置前，財務(wù)人員應(yīng)積極參與，對設(shè)備的使用率和回報率做全面、科學(xué)的調(diào)研、預(yù)測、進行可行性研究分析，以免盲目購置，造成浪費資金。

3 完善內(nèi)控制度建設(shè)

公立醫(yī)院普遍存在內(nèi)控制度建設(shè)重要性意識不夠，認為只要建立了規(guī)章制度，就是建立內(nèi)控制度，忽視了內(nèi)控制度是一種業(yè)務(wù)運作過程中環(huán)環(huán)相扣的動態(tài)監(jiān)督自律意識。并且，內(nèi)控制度建設(shè)緩慢，內(nèi)控體系不夠完善，沒有隨著業(yè)務(wù)發(fā)展而不斷更新，沒有形成一套整體職責權(quán)限相互制約、運作有序的內(nèi)控體系。

為進一步保障醫(yī)院各環(huán)節(jié)管理工作的規(guī)范、有序的進行，應(yīng)提高對內(nèi)控制度的認識，加強內(nèi)部控制制度建設(shè)。一是提高對內(nèi)控制度重要性認識，由醫(yī)院的上級單位對醫(yī)院提出任務(wù)和指標，嚴格控制質(zhì)量和要求，讓管理者從根本上重視內(nèi)控制度。二是建立實用細化的內(nèi)控管理制度，包括完善組織結(jié)構(gòu)及職責的科學(xué)分工、明確授權(quán)批準責任和程序、建立會計人員崗位職責制、設(shè)置資產(chǎn)安全管理監(jiān)督機制、注重職工素質(zhì)培養(yǎng)提升、加強預(yù)算管理和報告制度等方面，能在醫(yī)院日常管理工作中實踐，充分體現(xiàn)出內(nèi)控制度的監(jiān)督制約性[3]。三是發(fā)揮醫(yī)院內(nèi)部審計部門的監(jiān)督作用，對內(nèi)控制度進行檢查和評價，可有效發(fā)現(xiàn)財務(wù)部門內(nèi)部控制工作中的漏洞和缺陷，及時提出解決措施。

4 提高預(yù)算管理水平

由于全面預(yù)算管理實施較晚，以及醫(yī)院對其重視程度不足，全面預(yù)算管理流于形式，執(zhí)行力不足。一是編制方法單一，不科學(xué)，導(dǎo)致實際情況與預(yù)算偏差較大，浪費資源。二是缺乏與醫(yī)院戰(zhàn)略目標相結(jié)合的預(yù)算管理，僅僅駐足在短期目標，導(dǎo)致預(yù)算編制不符合醫(yī)院長期發(fā)展目標。三是全面預(yù)算管理實施范圍渠道較窄，主要集中在財務(wù)部門，不利于實現(xiàn)預(yù)算的全過程、全方面。

醫(yī)院全面預(yù)算不健全，將導(dǎo)致不能真正發(fā)揮出提升醫(yī)院財務(wù)管理水平和醫(yī)院資源優(yōu)化配置。實行全面預(yù)算管理，建立預(yù)算管理組織體系，編制預(yù)算要選擇適當?shù)姆椒?，根?jù)發(fā)展規(guī)律和計劃的不同選擇多樣的方法，不局限于增量預(yù)算法，還可考慮彈性預(yù)算法和滾動預(yù)算法。按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序，結(jié)合長期發(fā)展目標，編制業(yè)務(wù)預(yù)算、專門投資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算。審議批準后認真組織實施，將預(yù)算指標層層分解，從橫向到縱向，落實到內(nèi)部各科室、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責任體系[4]。建立內(nèi)部彈性預(yù)算機制，健全預(yù)算調(diào)整制度。做好預(yù)算分析與考核工作，從定量和定性兩個層面充分反映醫(yī)院的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢及存在的潛力，提出合理化措施和建議。財務(wù)部門對預(yù)算執(zhí)行過程進行監(jiān)督，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況對各科室進行考核，作為績效評價的主要內(nèi)容，與科室負責人的獎懲掛鉤，提高預(yù)算執(zhí)行力。

5 加強成本管控

在新醫(yī)改的政策下，雖然財政補助收入整體上呈上升趨勢，但是隨著疾病譜變化、物價上漲以及人民群眾對醫(yī)療服務(wù)品質(zhì)要求的提高，國家醫(yī)療費用逐年增長，財政補助收入增長速度緩慢甚至停滯不前。目前，我國所有公立醫(yī)院已全部開展綜合改革，藥品加成政策正式退出歷史舞臺，“以藥養(yǎng)醫(yī)”成為過去。同時，“總量控制、定額管理”的醫(yī)療保險政策的推行，以及具體在門診均次費用、日均次費用、人均住院總費用等指標實行單向控制，要求醫(yī)院把服務(wù)價格穩(wěn)定在一定水平。這樣就使得醫(yī)院在減少財政補貼、藥品收入等補償來源的同時，又必須控制項目價格，造成醫(yī)院面臨前所未有的生存壓力。因此，醫(yī)院需要通過建立科學(xué)化的管理體系和有責任、有激勵、有競爭、有活力的運行機制，有效地利用醫(yī)療資源提升營運績效以及做好成本管控，從而降低醫(yī)院運行成本，提高醫(yī)院運行效率[5]。

醫(yī)院管理者從整體上規(guī)劃成本，創(chuàng)新成本管控方法，協(xié)調(diào)各部門，發(fā)動全體員工樹立成本意識，參與成本控制，降低醫(yī)院各項消耗，對與預(yù)算有出入的非正常費用進行重點分析，反饋。例如，采用分類管理制度，在科室醫(yī)療收入有持續(xù)成長空間，可控成本有下降空間的情況下，為醫(yī)療科室設(shè)定可控成本項目，由各科室負責管理，通過收入增長與成本管控方式，創(chuàng)造科室管理績效，人工及材料等可控成本的減少可以轉(zhuǎn)變?yōu)榭剖沂杖?，根?jù)可控費率提取收入，如果剩余部分是正績效，可以由科內(nèi)人員共同分享；如果負績效，需要從醫(yī)師費中退回部分收入，彌補負績效。

6 結(jié)語

醫(yī)院財務(wù)管理是一項復(fù)雜而龐大的工程，創(chuàng)新與完善財務(wù)管理并非一朝一夕的事情。對于財務(wù)管理來說，人才培養(yǎng)是基石，管理者理財意識是引領(lǐng)，內(nèi)部控制是保障，預(yù)算管理是主線，成本管控是方法。在當今新形勢下，不斷創(chuàng)新管理理念、完善財務(wù)管理體制是醫(yī)院健康、可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。

【參考文獻】

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