全球經(jīng)濟(jì)正經(jīng)歷一場變革。在這場變革中，中國企業(yè)已經(jīng)勇敢地走出國門，他們不僅將“中國制造”帶到世界的各個角落，同時也將重塑“中國制造”在世界舞臺上的形象。“一帶一路”和“中國制造2025”提出以后，更為中國企業(yè)創(chuàng)造了一個“走出去”的機(jī)遇期。

相比中國企業(yè)“走出去”，一些全球知名的企業(yè)也早早將視線投向了中國市場。2018年，對于服務(wù)中國企業(yè)已經(jīng)三十年的全球知名物流企業(yè)UPS而言，有著非常重要的里程碑意義。為此，UPS聯(lián)手《商業(yè)評論》，在上海建投書局共同發(fā)布新書《再下西洋——中國企業(yè)全球化案例復(fù)盤》。

UPS中國區(qū)總裁哈羅德·彼得斯（Harld Peters），中歐國際工商學(xué)院管理學(xué)教授、中國企業(yè)全球化研究中心聯(lián)合主任忻榕，哥本哈根商學(xué)院終身教授、寧波諾丁漢大學(xué)李達(dá)三講席教授李平，UPS中國首席市場營銷官林偉江等特邀嘉賓，以及?？低晣H營銷中心副總經(jīng)理姚立堅，酷特智能SDE工程系統(tǒng)總經(jīng)理李金柱，韶音科技總經(jīng)理、創(chuàng)始人陳等案例企業(yè)家代表共同見證了這一時刻，并以精彩的分享和思想的碰撞，為中國企業(yè)進(jìn)一步深耕全球市場提供了更多思路。

世界在變 根本挑戰(zhàn)和應(yīng)對之道不變

哈羅德·彼得斯（UPS中國區(qū)總裁）：

2018年于中國是一個不平凡的年份，這是中國經(jīng)濟(jì)改革開放的第四十個年頭。過去的四十年中，越來越多的中國企業(yè)參與到全球經(jīng)濟(jì)變革當(dāng)中，改變了全球的經(jīng)濟(jì)格局，其創(chuàng)新速度超越了其他市場，但同時也不能忽略許多中國中小企業(yè)在全球競爭中面臨的挑戰(zhàn)。

2018年對UPS也是一個重要的年份，這是UPS進(jìn)入中國市場的三十周年。在過去的三十年里，UPS堅持向中國制造企業(yè)提供頂級服務(wù)，成為中國制造企業(yè)得力的合作伙伴，這一使命從未動搖。UPS首先利用了現(xiàn)代物流解決方案和覆蓋全球220多個國家和地區(qū)的強(qiáng)大全球運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)，不僅在國內(nèi)330多個城市和商業(yè)中心設(shè)有營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，每周有200多個貨運(yùn)航班，而且還有發(fā)達(dá)的鐵路運(yùn)輸列車從中國的六大制造中心發(fā)往歐洲。此外，UPS全球范圍內(nèi)每年在技術(shù)方面的投入高達(dá)十億美元，這些資金不但用于改建內(nèi)部運(yùn)營技術(shù)，同時也用于研究機(jī)器人、無人機(jī)以及3D打印等創(chuàng)新技術(shù)在物流業(yè)的應(yīng)用，為客戶提供最好的支持和服務(wù)。

《再下西洋—中國企業(yè)全球化案例復(fù)盤》一書，標(biāo)志著UPS在為中國制造業(yè)合作伙伴提供價值的征途上又邁出了重要一步。希望對成功的中國出口制造企業(yè)進(jìn)行研究，為更多中國企業(yè)擴(kuò)張國際市場提供更深入的探索，激發(fā)新的靈感。

本書中介紹的企業(yè)在全球化方面堪稱真正的英雄，他們不但重新定義了中國企業(yè)在當(dāng)今世界中的意義，而且改變了世界的商業(yè)規(guī)則。我們在研究過程中發(fā)現(xiàn)，無論今天的世界與之前有多不同，每一個企業(yè)要面對的根本挑戰(zhàn)和克服挑戰(zhàn)所需的特質(zhì)依然未變。

成功克服挑戰(zhàn)的企業(yè)具有哪些特質(zhì)？這些企業(yè)不但靈活，而且能夠重新思考有關(guān)業(yè)務(wù)方式的一些基本設(shè)想；既能夠適應(yīng)國際市場中不同的做法和條件，也能理解并重視自己的核心理念和獨(dú)特優(yōu)勢，并指導(dǎo)戰(zhàn)略實施。

此外，UPS還發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)一般都擁有遠(yuǎn)大的抱負(fù)，敢于設(shè)定極高的目標(biāo)，為成為業(yè)界翹楚不懈努力。它們的靈活性使其能夠承擔(dān)風(fēng)險，并及時抓住機(jī)遇，培養(yǎng)更高的價值創(chuàng)造能力。憑借合適的產(chǎn)品，在合適的時間進(jìn)入合適的地點(diǎn)，它們總能為市場帶來能夠真正滿足需求的產(chǎn)品。

當(dāng)然，這些能力并非領(lǐng)先企業(yè)獨(dú)有，只要對全球化擁有同樣執(zhí)著的追求，任何企業(yè)都能擁有。未來，UPS愿意和更多中國企業(yè)分享我們在全球積累的市場資源、知識以及行業(yè)細(xì)分市場的專業(yè)技術(shù)，幫助中國企業(yè)走向世界，培育更繁榮、更多元化的市場。

中國企業(yè)全球化應(yīng)該分階段進(jìn)行

忻榕（《商業(yè)評論》總策劃、中歐國際工商學(xué)院管理學(xué)教授、中國企業(yè)全球化研究中心聯(lián)合主任）：

2002年至2016年，中國企業(yè)對外直接投資不斷增長。2016年上半年，民營企業(yè)對外并購金額首次超過國有企業(yè)，排名前二十的交易中，民營企業(yè)占三分之二。

中國企業(yè)全球化的內(nèi)驅(qū)力不同

中國企業(yè)為什么要全球化？實際上，中國企業(yè)全球化和西方企業(yè)走出去有著完全不同的深層次原因。西方企業(yè)全球化大多是為了市場，而中國企業(yè)全球化往往是因為有了大市場，但缺乏資源、技術(shù)、品牌和能力，這是兩個非常不同的內(nèi)驅(qū)力，因此企業(yè)需要采用不同的路徑、管理模式和方法。

中國企業(yè)若想通過國際化獲得資源和能力，首先要把國內(nèi)市場做大做強(qiáng)，然后再開拓國際市場，這是一個分階段實施的過程。第一階段，中國企業(yè)尤其是中小型企業(yè)在獲得資源和能力以后，往往先分而治之，然后再反向?qū)W習(xí)，最后才創(chuàng)新整合；第二階段，是在獲得全球化資源后在國內(nèi)應(yīng)用，把中國市場做得更大更強(qiáng)，拓展中國市場；第三階段，當(dāng)資源、技術(shù)、品牌、能力等方面提升以后，利用國內(nèi)的規(guī)模和成本等優(yōu)勢，再到全球進(jìn)行反向升級，形成閉環(huán)。當(dāng)然，在兼并收購時，很多方法可以同時運(yùn)用于中國市場和海外市場，以便讓兩塊市場并駕齊驅(qū)。

中國企業(yè)“走出去”除了想獲得能力和資源，還有伴隨客戶走出去的。以中國工商銀行收購南非標(biāo)準(zhǔn)銀行為例，它最初有兩個目的。第一，很多客戶在非洲有業(yè)務(wù)，所以希望能給這些客戶提供全套的解決方案，而當(dāng)時工商銀行在非洲沒有本地運(yùn)作能力。第二，南非雖然是非洲國家，但它是一個第一世界、第二世界、第三世界并存的國家，有些部分非常發(fā)達(dá)，比如金融市場。工商銀行在兼并過程中占有南非標(biāo)準(zhǔn)銀行的20%股份，不僅幫助標(biāo)準(zhǔn)銀行吸引了中國客戶，還提供雄厚的資金支持。但同時，工商銀行也從標(biāo)準(zhǔn)銀行學(xué)習(xí)到了管理能力、金融產(chǎn)品的創(chuàng)新和經(jīng)營能力，并提升了跨境人民幣結(jié)算等國際化業(yè)務(wù)能力。此后，工商銀行每年派遣200名員工到海外進(jìn)行6～12個月的脫產(chǎn)學(xué)習(xí)，為標(biāo)準(zhǔn)銀行的南非、倫敦等支行培養(yǎng)人才。這是一個共贏的并購。

并購失敗是企業(yè)普遍面臨的挑戰(zhàn)

從全球兼并收購案的統(tǒng)計來看，能夠達(dá)到預(yù)期的只有三分之一。這不是中國企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，而是全球企業(yè)兼并收購中普遍面臨的挑戰(zhàn)。首先，企業(yè)的并購動機(jī)決定了企業(yè)采取的方式和方法不同，最終的協(xié)同效應(yīng)也完全不同。其次，不少企業(yè)在并購執(zhí)行時過于自信和樂觀，但管理人才匱乏，造成管理上存在很多挑戰(zhàn)。此外，有些并購標(biāo)的收購價格太高，企業(yè)從一開始就背著較為沉重的負(fù)擔(dān)，后期流轉(zhuǎn)將會非常辛苦。

建議中國企業(yè)“走出去”后首先要穩(wěn)定和激勵好本地團(tuán)隊，避免企業(yè)“從一塊餅變成面包屑”。其次，要在并購后利用全球資源整合產(chǎn)生“增值”，利用中國市場和資金，打開中國以外的市場。全球資源整合從中國來說，主要是中國龐大、快速的市場，以及成本、人力資本、融資來源等方面的優(yōu)勢；就全球而言，則可以看到一些其他國家的天然資源，以及品牌、技術(shù)、管理方面的優(yōu)勢。

海外并購模式主要有四種方式：第一是“一國兩制”式，這種模式改變小，基本保持原有運(yùn)作模式，將新的資源進(jìn)行嫁接后即可發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)；第二是復(fù)制貫徹式，即將被并購企業(yè)整合到自己的系統(tǒng)當(dāng)中；第三是反向?qū)W習(xí)模式，向被并購企業(yè)學(xué)習(xí)品牌、管理能力；最后是創(chuàng)新整合，這需要一定的時間和過程。聯(lián)想兼并IBM全球PC業(yè)務(wù)就經(jīng)過了“一國兩制”和反向?qū)W習(xí)階段后，才實現(xiàn)創(chuàng)新整合。

在研究中國企業(yè)全球化進(jìn)程后，我發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)在全球化初期面臨著共同的挑戰(zhàn)。譬如不少中國企業(yè)高管團(tuán)隊和組織系統(tǒng)管理能力不足，如果盲目學(xué)習(xí)歐美兼并模式，則會欲速不達(dá)。事實上，整合方式可以隨著公司全球經(jīng)營能力的提升而不斷改變。建議中國企業(yè)在兼并歐美優(yōu)質(zhì)企業(yè)初期可以考慮“伙伴模式”。此外，不少歐美發(fā)達(dá)國家仍然用有色眼鏡看中國企業(yè)，所以并購時要增加彼此的信任和尊重，強(qiáng)調(diào)并購是加法而不是減法。最后，中國企業(yè)與歐美企業(yè)在技術(shù)和品牌方面還有差距，需要借力，因此，戰(zhàn)略協(xié)同、文化理念、投資支持等非常關(guān)鍵。

那么，未來中國企業(yè)“走出去”會有什么趨勢？我認(rèn)為5～10年可能仍然是基于資源和能力驅(qū)動型的并購，這個資源包括稀缺資源、技術(shù)能力，以及管理、品牌、渠道能力等。對企業(yè)而言，全球市場是所有企業(yè)的夢想，但全球化步子急不得。所以企業(yè)不妨在并購初期采用輕觸模式，將好的能力和資源拿到國內(nèi)應(yīng)用，并保持原有的團(tuán)隊運(yùn)營國外的企業(yè)和市場，這樣才可以兼顧。

最近比較成功的案例就是復(fù)星國際對地中海俱樂部的兼并，這次兼并不僅讓復(fù)星的國內(nèi)市場得到開拓，同時也為地中海俱樂部輸送了很多其他資源，保留了其在國外的市場地位以及份額。對復(fù)星而言，這次并購是基于戰(zhàn)略思考所做的生態(tài)鏈整合，它不僅買了在法語區(qū)非常有影響力的地中海俱樂部，同時還買了托邁酷克（Thomas Cook）這個在北歐和德國非常有影響力的線下旅游公司。在這個并購中，復(fù)星初期就采用了輕觸模式，激勵方面采用了期權(quán)激勵機(jī)制。短期來看，復(fù)星希望被并購方先將眼前的業(yè)務(wù)做好，但長遠(yuǎn)來看，是希望被并購企業(yè)最終能對整個集團(tuán)發(fā)展產(chǎn)生更積極的影響。

如何下好“一帶一路”大棋局

李平（哥本哈根商學(xué)院終身教授、寧波諾丁漢大學(xué)李達(dá)三講席教授）：

在談?wù)摗耙粠б宦贰本烤挂馕吨裁矗约啊耙粠б宦贰比绾握嬲行涞刂?，有必要弄清楚“一帶一路”與新常態(tài)、供給側(cè)改革以及新全球化四方面的關(guān)系。

我認(rèn)為這幾個概念是完全融合的。新常態(tài)是指經(jīng)濟(jì)速度減緩，但是低端產(chǎn)品嚴(yán)重過剩，高端產(chǎn)品嚴(yán)重不足，對供給側(cè)改革就要考慮如何讓供求兩端平衡，并從低端走向高端。從企業(yè)層面來看，就是要求企業(yè)轉(zhuǎn)型，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。但只靠企業(yè)自己很難實現(xiàn)，所以要將自身資源與國外資源嫁接，“一帶一路”正是基于這樣的目標(biāo)而提出的。

再看新全球化，表面看來是經(jīng)濟(jì)問題，深層次看其實是經(jīng)濟(jì)及政治雙重問題。主要是指平等的合作對話實現(xiàn)多贏，而不是以前的占領(lǐng)市場“你贏我輸”。所以，“一帶一路”的意義，絕非將國內(nèi)過剩產(chǎn)能轉(zhuǎn)移到其他國家，而是“走出去、走上去”。走出去是現(xiàn)象和手段，走上去才是目的，借助國際資源以及海外收購兼并能力的提升，讓中國企業(yè)做強(qiáng)。中國的企業(yè)大而全，歐洲的企業(yè)小而精，在這個過程中，中國和歐洲企業(yè)可以高度互補(bǔ)。特別是德國、意大利北部以及北歐，有大量的隱形冠軍企業(yè)，是中國企業(yè)“走出去”收購兼并最好的對象。

“一帶一路”的三個杠桿

“一帶一路”最關(guān)鍵是要分成三步走，應(yīng)該將它看作三部曲、三個杠桿或者三個蹺蹺板。這要求中國先通過在歐洲的布局撬動中國企業(yè)自身的能力，讓中國企業(yè)成為幾乎接近世界二流的企業(yè)。這一步最重要的是兩端，一端是占據(jù)歐洲市場，另一端是提升中國企業(yè)能力，兩端做好，中間成功就自然而然了。

從戰(zhàn)略來看，長遠(yuǎn)目標(biāo)就是亞洲、歐洲經(jīng)濟(jì)一體化，加上非洲就是“亞歐非”整體大陸的大戰(zhàn)略格局。同時在經(jīng)濟(jì)層面兩端提出“沿途”后，政治上也會有非常積極的影響，一旦沿途國家和地區(qū)被兩端的技術(shù)和經(jīng)濟(jì)帶動起來，很多宗教、暴力及恐怖問題也可以得到緩解。此外，歐洲是對美國和中國都信任，且能夠緩解中美關(guān)系的戰(zhàn)略伙伴，所以我認(rèn)為，未來的全球化是“先兩端，后中間，再全球”這樣的杠桿。

具體來看，我認(rèn)為首先可以利用歐洲的杠桿，讓中國企業(yè)在未來5～10年完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。目前，有些企業(yè)已經(jīng)基本完成，譬如美的和均勝。其次，一定要聯(lián)合歐洲，由中國、歐洲和沿途三方共建工業(yè)園區(qū)，就會形成一種造血功能。最后，要擴(kuò)展至非洲，“亞歐非”三大陸聯(lián)合起來撬動世界，從而實現(xiàn)多贏。

從“走出去”到“走上去”

既然“走出去”是為了“走上去”，接下來就應(yīng)該思考“如何走”。我建議把歐洲當(dāng)作我們的“第二故鄉(xiāng)”，也就是說將新的市場當(dāng)作家鄉(xiāng)一樣對待。其中很重要的一個手段就是并購，這有助于形成戰(zhàn)略布局。

第二故鄉(xiāng)的模式很重要的一點(diǎn)是“反學(xué)”，即反向?qū)W習(xí)。這一階段企業(yè)一是要忘記自己原有的能力，虛心學(xué)習(xí)新的東西；二是要將生產(chǎn)、市場、研發(fā)、公關(guān)以及人力資源幾個要素本土化。荷蘭一家企業(yè)目前是雙總部，一個在阿姆斯特丹，一個在北京。我認(rèn)為未來真正世界一流的企業(yè)都會這樣，因為一個總部永遠(yuǎn)無法同時管理兩個完全不同的市場。

中國經(jīng)濟(jì)的起飛主要依靠類似工業(yè)園的經(jīng)驗，因此未來也可以沿用，但需要注意的是，在沿途國家建立工業(yè)園一定要中國、歐洲以及本土三方都參加。此外，還必須考慮如何挑選和培養(yǎng)適應(yīng)海外市場需求的“一把手”，以應(yīng)對人才方面的挑戰(zhàn)。

圓桌問答

過去中國企業(yè)的海外市場很多靠的是成本優(yōu)勢，你們今天走向海外靠的是什么？

姚立堅（?？低晣H營銷中心副總經(jīng)理）：

我覺得一個企業(yè)要在海外長期快速發(fā)展，最核心的是要具備競爭能力。海康這幾年走向國外市場，得益于國內(nèi)市場的成功經(jīng)驗，使得我們對行業(yè)有了比較深入的洞察后取得了行業(yè)領(lǐng)先的基礎(chǔ)，這樣在國際業(yè)務(wù)方面就可以將這個領(lǐng)先的基礎(chǔ)變成領(lǐng)先的實質(zhì)。從2007年開始，我們的國際業(yè)務(wù)發(fā)展復(fù)合增長率一直保持在50%以上。

在國際合作中，我們與一些歐美大客戶在質(zhì)量理念方面進(jìn)行了深入了解，得到了賦能，因此整個公司的生產(chǎn)管理跟品質(zhì)管理能力有了本質(zhì)的提升，包括產(chǎn)品化，以及如何適應(yīng)國際市場的產(chǎn)品需求等。

李金柱（酷特智能SDE工程系統(tǒng)總經(jīng)理）：

我們從2003年開始做國際業(yè)務(wù)，目前90%的業(yè)務(wù)在海外，其中美國占60%。綜合來看，我認(rèn)為市場應(yīng)該不分國內(nèi)國外，業(yè)務(wù)不分內(nèi)貿(mào)外貿(mào)，消費(fèi)者不分外國人中國人。一個企業(yè)，如果在中國做不好，出去也做不好；在國外做不好，國內(nèi)也做不好。對企業(yè)來講，只需要考慮一件事，那就是不斷提高滿足客戶需求的能力。當(dāng)然，時代不同，這個能力達(dá)到的方式也在變化。目前，酷特智能主要通過C2M實時關(guān)注消費(fèi)者需求，并提升自己整合資源的能力。

我們的定制服務(wù)滿足的是全球客戶，資源也來自全球。通過這個數(shù)據(jù)平臺，消費(fèi)者需求和全球資源可以無縫連接，實時互動。所以我認(rèn)為，在這個全球化的背景下，企業(yè)要想勝出，做好兩點(diǎn)就足夠了，一是關(guān)注消費(fèi)者需求，另一個就是整合資源的能力。

陳（韶音科技總經(jīng)理）：

我們做的是硬件創(chuàng)新——骨傳導(dǎo)耳機(jī)。我們的品牌在國外叫AfterShokz，在中國叫韶音。應(yīng)該說，韶音是完全依靠硬科技，通過大量的底層科技創(chuàng)新，獲得了創(chuàng)新產(chǎn)品后再走出去的企業(yè)。目前，我們是全世界唯一一個可以解決骨傳導(dǎo)產(chǎn)品外漏音的企業(yè)。當(dāng)然，這個時代走出去比以前要便利很多，比如說，美國的CES展會、德國柏林電子展等，這些對企業(yè)了解海外市場需求、建立品牌、宣傳產(chǎn)品、打開渠道都非常有用。另一個特別有幫助的就是亞馬遜平臺以及UPS這樣的合作伙伴，讓我們走出去變得更順利。

談到技術(shù)，大家都知道在技術(shù)和產(chǎn)品的用戶體驗方面，經(jīng)常有條看不見的“線”，一旦那條線邁過去了，市場就會起來。如果那條線沒過，就只能苦熬，一代一代死磕產(chǎn)品。韶音經(jīng)過大約九年的時間才邁過這條線，現(xiàn)在每年以300%以上的速度增長。

林偉江（UPS中國首席市場營銷官）：

作為一家全球性企業(yè)，UPS成立110年，進(jìn)入中國市場也已經(jīng)三十年。在這個過程中，UPS見證了全球數(shù)百萬級企業(yè)的成功，包括中國企業(yè)。我們發(fā)現(xiàn)，中國的商業(yè)環(huán)境特殊之處在于，包括經(jīng)濟(jì)發(fā)展在內(nèi)的一切，變化速度都特別快。中國企業(yè)本身就擁有很大的市場和發(fā)展機(jī)會，同時還可以在海外進(jìn)行擴(kuò)張。所以許多中國企業(yè)和中國企業(yè)研究者希望向外部學(xué)習(xí)經(jīng)驗，這也是UPS選擇和《商業(yè)評論》合作，共同研究這些中國企業(yè)“走出去”案例的初衷，希望能借此為中國企業(yè)提供一些經(jīng)驗和借鑒。

但是，另一方面我非常認(rèn)同忻教授提到的一點(diǎn)，就是中國企業(yè)“走出去”要想獲得成功一定要有耐心和勇于堅持。海外收購的成功率只有三分之一，中國企業(yè)想要在海外建立自己的品牌，肯定也需要時間，品牌背后需要技術(shù)、人才以及企業(yè)戰(zhàn)略支持，這些更需要時間。當(dāng)然我們也發(fā)現(xiàn)，隨著中國企業(yè)走向全球市場，他們已不再是一個單純的世界制造工廠，而是越來越強(qiáng)調(diào)自有品牌，希望為全球客戶服務(wù)。所以我認(rèn)為企業(yè)的全球化，能持續(xù)為客戶創(chuàng)造價值非常關(guān)鍵。

在“走出去”過程中，你們?nèi)绾喂芾砥髽I(yè)的供應(yīng)鏈以提升客戶的體驗？

陳：

互聯(lián)網(wǎng)時代，對于企業(yè)而言最大的好處是渠道的扁平化。比如說在歐洲，我們原來是每個國家一個代理，后來發(fā)現(xiàn)這些代理“互相打架、互相串貨”，客戶體驗不太好。后來我們?nèi)砍妨?，成立歐洲運(yùn)營中心，直接針對賣場。但每個賣場需求不同，所以我們必須提升整體供應(yīng)鏈水平和配送服務(wù)水平。除此以外，現(xiàn)在還有一股特別強(qiáng)大的勢力是亞馬遜，目前，我們產(chǎn)品在亞馬遜的銷售額正從20%往30%邁進(jìn)，這種扁平化的渠道同樣也對供應(yīng)鏈和送達(dá)有著非常高的要求。但好處在于一來可以直接面對用戶，洞察用戶需求；二來商業(yè)效率非常高，且還有數(shù)據(jù)，讓每一個產(chǎn)品的狀態(tài)都變成可視化，從而有助于我們進(jìn)一步提高供應(yīng)鏈的效率及服務(wù)水平。

李金柱：

我認(rèn)為經(jīng)營企業(yè)其實是經(jīng)營供應(yīng)鏈的關(guān)系，企業(yè)轉(zhuǎn)型想要贏利，就需要供應(yīng)鏈的贏利。很多企業(yè)轉(zhuǎn)型不成功，原因在于他們要么是重銷售搞電商，線下賣不出去，線上還是賣不出去；要么提高生產(chǎn)效率，本來賣不出去，提高生產(chǎn)效率更不賣出去?？崽刂悄艿腃2M是怎么做的？我們的全球定制，通過C2M這個數(shù)據(jù)平臺系統(tǒng)，把全球消費(fèi)者和全球資源連接起來，讓消費(fèi)者的需求直接鏈接到每個點(diǎn)，做一件衣服，需要誰的配件會直接將信息發(fā)送到供應(yīng)商，供應(yīng)商再把原輔料發(fā)到工廠。當(dāng)衣服做好后，UPS收到信息后直接發(fā)貨。這中間調(diào)度、研發(fā)設(shè)計、排產(chǎn)、管理，等等，既不需要時間也不需要人，全部由數(shù)據(jù)完成，效率大大提升。所以，我認(rèn)為，企業(yè)的價值在于如何提高需求和滿足需求這個供應(yīng)鏈中資源優(yōu)化配置的效率。供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革其實也是需要企業(yè)提高效率，降低成本，提高滿足需求的能力。因此，數(shù)據(jù)和信息將成為企業(yè)未來的核心競爭力。

姚立堅：

我們以B2B的業(yè)務(wù)為主，所以產(chǎn)品和門類非常多。除了產(chǎn)品的其他環(huán)節(jié)，海康威視在供應(yīng)鏈上投入非常大。首先是IT平臺上的投入，包括內(nèi)部的ERP系統(tǒng)以及客戶的B2B訂購平臺。此外，柔性生產(chǎn)也是我們供應(yīng)鏈方面的一個核心，我們現(xiàn)在的平均訂單是兩位數(shù)，對于一個千萬級數(shù)量的企業(yè)而言，這意味著每天會接到大量的訂單，所以我們在自動化生產(chǎn)方面采用了機(jī)器人的方式。在國際供應(yīng)鏈方面，除了和下游廠商合作以外，我們還在巴西和印度嘗試本地化生產(chǎn)，希望實現(xiàn)全球性供應(yīng)。但多元化的產(chǎn)品在這一方面比較困難，所以未來除了依托UPS這樣的物流伙伴外，還要考慮如何進(jìn)行柔性生產(chǎn)以更加貼近直接用戶，快速為客戶提供更好的服務(wù)。

林偉江：

從UPS的角度來看，客戶體驗對企業(yè)和UPS都非常關(guān)鍵。中國企業(yè)憑借技術(shù)和品牌，將產(chǎn)品發(fā)往全世界，接下來就需要將產(chǎn)品安全、及時交付到終端用戶的手上。所以，UPS制定了一系列靈活的解決方案。多年來，我們不斷研究不同行業(yè)，深度了解他們有哪些痛點(diǎn)。以零售行業(yè)為例，電子商務(wù)的零售企業(yè)通常需要高度的靈活性，因為終端用戶往往希望能靈活選擇包裹何時遞送上門，以及送到哪里。所以UPS針對這樣的痛點(diǎn)特別在歐美市場提供了一個新的服務(wù)，叫作UPS Access PointsTM，服務(wù)點(diǎn)位于UPS特快專店、當(dāng)?shù)仉s貨店或者本地商業(yè)中心。消費(fèi)者可以根據(jù)自己的需要在這些服務(wù)點(diǎn)進(jìn)行寄件或收件。我們過去一直深入了解不同行業(yè)細(xì)分市場的需求，以便提供不同的解決方案，未來仍會如此。