(天津現(xiàn)代職業(yè)技術(shù)學(xué)院,天津 300350)

戰(zhàn)略創(chuàng)新是碳酸飲料企業(yè)自我革新的重要因素，也是企業(yè)能夠健康快速發(fā)展的秘密武器。當(dāng)前，我國(guó)碳酸飲料企業(yè)要反思在戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)中的趨同性思維，踐行多元化發(fā)展思路，推動(dòng)企業(yè)創(chuàng)新實(shí)踐工程，促使每個(gè)碳酸飲料企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中找準(zhǔn)自己的戰(zhàn)略方向和管理模式。今天，我國(guó)的碳酸飲料企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略關(guān)注的還不夠，正如邁克爾·波特所言“不幸的是，往往在出現(xiàn)失敗的時(shí)候，人們才會(huì)想起對(duì)戰(zhàn)略的關(guān)注。”一個(gè)企業(yè)，沒有戰(zhàn)略創(chuàng)新，就會(huì)使目標(biāo)走偏，使優(yōu)勢(shì)不在，使可持續(xù)發(fā)展成為泡影。我們?cè)诓ㄌ匚辶δＰ头治龅幕A(chǔ)上，才能更好的把握企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新，及時(shí)矯正企業(yè)戰(zhàn)略方向，在競(jìng)爭(zhēng)中贏勝未來。

一、什么是波特五力模型

波特五力模型(圖1)產(chǎn)生于上個(gè)世紀(jì)80年代初，是由邁克爾·波特(Michael Porter)在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)之間搭建的一種聯(lián)系紐帶。他認(rèn)為在各行各業(yè)中都不同程度的存在著影響產(chǎn)業(yè)吸引力及現(xiàn)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略決策的五種力量，即同行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有公司間爭(zhēng)奪的能力、潛在進(jìn)入者的能力、替代品的能力、供方議價(jià)實(shí)力和買方議價(jià)實(shí)力。這五種力量包涵碳酸飲料企業(yè)的成本領(lǐng)先、差異化和專一化思想。

圖1 波特五力模型

由于任何一個(gè)碳酸飲料企業(yè)都普遍存在這五種競(jìng)爭(zhēng)力量，碳酸飲料企業(yè)為了自身快速發(fā)展，必然會(huì)對(duì)本企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的劣勢(shì)進(jìn)行深入分析，進(jìn)而選擇一種有利的企業(yè)戰(zhàn)略。在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，碳酸飲料企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律將不同程度的作用在波特五力模型的五種力量上。

二、我國(guó)碳酸飲料企業(yè)面臨的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)

我國(guó)碳酸飲料企業(yè)的傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)受到了前所未有的挑戰(zhàn)，提升自身競(jìng)爭(zhēng)力是碳酸飲料企業(yè)謀求生存發(fā)展的必要手段。碳酸飲料企業(yè)在構(gòu)建自身競(jìng)爭(zhēng)力的過程中，遇到了很多來自企業(yè)內(nèi)部、外部的問題和制約因素。在構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，應(yīng)注意以下問題：

1.產(chǎn)權(quán)制度不清晰，制約企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展。碳酸飲料企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力和實(shí)力受制于企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度，產(chǎn)權(quán)不明確、出資不及時(shí)、內(nèi)部管控不到位等，將促使碳酸飲料企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力大大減弱。

2.專業(yè)人才缺乏，致使企業(yè)發(fā)展動(dòng)力不足。當(dāng)前碳酸飲料企業(yè)專業(yè)類人才較少，大多是從其他專業(yè)跨度過來的，工匠大師嚴(yán)重不足，導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品本身的創(chuàng)新程度不高，與新時(shí)代消費(fèi)者的需求有一定差距，影響企業(yè)發(fā)展的后勁。

3.專利技術(shù)較少，缺乏企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。很多碳酸飲料企業(yè)對(duì)自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的培育和發(fā)展沒有足夠認(rèn)識(shí)，或不能有效將專利技術(shù)與市場(chǎng)相結(jié)合進(jìn)行成果轉(zhuǎn)化，致使產(chǎn)品質(zhì)量趨同、包裝相似、口味無二，特色不足，使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中趨于弱勢(shì)。

4.信息化、國(guó)際化創(chuàng)新手段有待持續(xù)加強(qiáng)。由于信息化手段跟不上時(shí)代發(fā)展步伐，不能夠充分發(fā)揮大數(shù)據(jù)時(shí)代的優(yōu)勢(shì)，致使碳酸飲料企業(yè)在很大程度上不能滿足年輕消費(fèi)者的需求。在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中，我國(guó)自主品牌的碳酸飲料企業(yè)鳳毛麟角，由于創(chuàng)新程度不夠、特色不明顯，致使自主品牌沒有真正的形成。

5.創(chuàng)新戰(zhàn)略思維滯后，影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。很多碳酸飲料企業(yè)對(duì)創(chuàng)新戰(zhàn)略的重視程度不夠，不能有效挖掘買方市場(chǎng)和客戶的需求，同時(shí)又受制于供方市場(chǎng)的產(chǎn)品及價(jià)格，致使在開發(fā)其他飲料替代品和市場(chǎng)細(xì)分上效果不夠明顯，影響碳酸飲料企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

碳酸飲料企業(yè)想要謀求進(jìn)一步的發(fā)展，就得運(yùn)用波特五力模型打破上述發(fā)展問題瓶頸，加強(qiáng)系統(tǒng)的信息建設(shè)、品牌建設(shè)、人才政策及資金技術(shù)支持，打造企業(yè)優(yōu)勢(shì)品牌，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力和實(shí)力，促進(jìn)碳酸飲料企業(yè)在新時(shí)期更好的占領(lǐng)消費(fèi)者市場(chǎng)。

三、碳酸飲料企業(yè)中波特五力模型的分析及運(yùn)用

碳酸飲料的產(chǎn)生于18世紀(jì)末至19世紀(jì)初，其前身是天然礦泉水。1772年，英國(guó)人普里司特萊(Priestley)發(fā)明了制造碳酸飽和水的設(shè)備，成為制造碳酸飲料的第一人。我國(guó)碳酸飲料企業(yè)相對(duì)起步較晚，在上個(gè)世紀(jì)初，碳酸飲料生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)相繼進(jìn)入我國(guó)沿海地區(qū)，當(dāng)時(shí)在廣州建立了亞洲汽水廠，在上海建立了正廣和汽水廠，在天津建立了山海關(guān)汽水廠，在北京建立了北冰洋汽水廠，在沈陽建立了八王寺及青島等汽水廠。

近幾年，發(fā)達(dá)國(guó)家和發(fā)展中國(guó)家在碳酸飲料市場(chǎng)中的差異日益明顯。以綠茶等飲料為代表的無糖茶飲料不斷占領(lǐng)了日本市場(chǎng)，以高級(jí)水果為主的飲料不斷占領(lǐng)了美國(guó)市場(chǎng)，非碳酸類的飲料也在沖刺著韓國(guó)的飲料市場(chǎng)。碳酸飲料企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)逐漸萎縮的態(tài)勢(shì)，開始尋找其他的出路，開發(fā)新口味，更換新包裝，拓展新領(lǐng)域，注入新理念，向其他軟飲料市場(chǎng)進(jìn)軍。隨著我國(guó)人們健康飲食意識(shí)和可支配收入的增加，碳酸飲料在東西部不同區(qū)域的市場(chǎng)中也呈現(xiàn)了不同趨勢(shì)，增長(zhǎng)速度并不明顯。但據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)調(diào)查顯示，碳酸飲料在我國(guó)的夏秋季節(jié)，依然是廣大消費(fèi)者的首選飲品。如圖2所示。

為了對(duì)碳酸飲料企業(yè)發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)有充分的認(rèn)識(shí)，我們用波特五力模型通過對(duì)碳酸飲料企業(yè)形勢(shì)衡量指標(biāo)的分析，對(duì)企業(yè)平均盈利空間進(jìn)行把控，對(duì)盈利能力和吸引力進(jìn)行靜態(tài)斷面分析。

圖2 夏秋季節(jié)消費(fèi)者首選飲品統(tǒng)計(jì)

1.同行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有公司間爭(zhēng)奪的能力。當(dāng)碳酸飲料行業(yè)進(jìn)入門檻不高時(shí)，參與競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)則較多；當(dāng)碳酸飲料處于產(chǎn)品生命周期的成熟期時(shí)，則市場(chǎng)需求趨于飽和；現(xiàn)有公司間采用降低價(jià)格等手段爭(zhēng)奪市場(chǎng)；競(jìng)爭(zhēng)者提供相似的產(chǎn)品或服務(wù)；退出障礙較高時(shí)，則意味著碳酸飲料行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)加劇。

目前，我國(guó)碳酸飲料市場(chǎng)上僅剩下屈指可數(shù)的知名實(shí)力競(jìng)爭(zhēng)者，但產(chǎn)品類別花樣翻新，近年來推出各種口味的新產(chǎn)品，在各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上形成了一些子品牌。眾多地方碳酸飲料企業(yè)憑借“老字號(hào)”或仿真模擬技術(shù)，也占有一定市場(chǎng)，這些碳酸飲料企業(yè)經(jīng)常采用價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)來爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額。

2.進(jìn)入者的威脅。進(jìn)入者將與現(xiàn)有碳酸飲料企業(yè)發(fā)生原材料和市場(chǎng)占有率的爭(zhēng)奪，而導(dǎo)致現(xiàn)有碳酸飲料企業(yè)盈利水平的降低，甚至危及生存。

碳酸飲料企業(yè)進(jìn)入者的能力主要表現(xiàn)在已有碳酸飲料企業(yè)與之相抗衡和資金需求。碳酸飲料企業(yè)主要市場(chǎng)占有者將利用現(xiàn)有的資源優(yōu)勢(shì)，如對(duì)原材料的把控、對(duì)終端銷售網(wǎng)點(diǎn)的把控等，形成對(duì)進(jìn)入者的壁壘。同時(shí)，碳酸飲料企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)的本身，也需要大量的資金成本。目前，我國(guó)碳酸飲料企業(yè)市場(chǎng)上，可口可樂和百事可樂收購(gòu)國(guó)際果汁品牌，老字號(hào)“北冰洋”“山海關(guān)”等企業(yè)發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，對(duì)進(jìn)入者構(gòu)成了難以抗衡的壓力。

3.替代品的威脅。碳酸飲料企業(yè)產(chǎn)品的利潤(rùn)受便于終端客戶接受的替代品制約；替代品的入侵，將倒逼已有碳酸飲料企業(yè)改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，降低終端售價(jià)，打造自身特色。

碳酸飲料的替代品不僅包含傳統(tǒng)類型的飲料，還將面對(duì)小茗同學(xué)、如飲、維動(dòng)力、海晶檸檬、C驅(qū)動(dòng)、三得利沁桃水、莫小凡&白萌萌、水漾、微食刻等新飲料品種的沖擊。替代品的價(jià)格越低、質(zhì)量越好、特色越凸顯、用戶轉(zhuǎn)換成本越低，對(duì)碳酸飲料企業(yè)構(gòu)成的壓力也就越大，將進(jìn)一步加劇企業(yè)間市場(chǎng)占有率的爭(zhēng)奪。

4.買方議價(jià)實(shí)力。買方主要是通過壓低產(chǎn)品價(jià)格或要求提供較高產(chǎn)品品質(zhì)質(zhì)量的能力，來影響現(xiàn)有碳酸飲料企業(yè)的盈利能力。當(dāng)供方的組成者大多是規(guī)模較小的企業(yè)；買方的數(shù)量較少，且買方單筆購(gòu)買數(shù)量較大；買方所購(gòu)買產(chǎn)品在市面上生產(chǎn)企業(yè)較多；買方有能力實(shí)現(xiàn)后向一體化，而供方不可能前向一體化時(shí)，則買方的議價(jià)實(shí)力較強(qiáng)。

從碳酸飲料企業(yè)的銷售模式來看，一、二線城市碳酸飲料產(chǎn)品的差異化不是很大，但中間商所掌握的信息較多；三、四線城市碳酸飲料企業(yè)大多是依靠中間商、零售商來占據(jù)市場(chǎng)份額，但因利潤(rùn)空間較小，中間商、零售商的參與積極性并不高。因而，導(dǎo)致買方議價(jià)實(shí)力增強(qiáng)。從碳酸飲料企業(yè)的銷售終端來看，樂購(gòu)、物美、沃爾瑪、華潤(rùn)萬家、家樂福等大賣場(chǎng)的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)較高，同時(shí)對(duì)碳酸飲料產(chǎn)品上架挑選的也較嚴(yán)格，對(duì)品牌知名度要求也較高。與此同時(shí)，各銷售終端網(wǎng)點(diǎn)為其自身利益考慮，對(duì)碳酸飲料產(chǎn)品的價(jià)格有其自主權(quán)限。各類中小賣場(chǎng)對(duì)價(jià)格異常關(guān)注，因其可替代產(chǎn)品較多，議價(jià)實(shí)力亦不容小覷。

5.供方議價(jià)實(shí)力。當(dāng)供方有較穩(wěn)定的市場(chǎng)地位時(shí)，且購(gòu)買商較多，每單個(gè)買方都不可能成為供方的重要客戶；當(dāng)供方碳酸飲料特色突顯或一家獨(dú)有時(shí)，買方難以找到替代品；當(dāng)供方能夠較容易施行前向一體化，而買方又對(duì)施行后向一體化較困難時(shí)，則供方對(duì)于買方的議價(jià)實(shí)力就增強(qiáng)。

因此，碳酸飲料企業(yè)利潤(rùn)空間的降低，要求其生產(chǎn)成本也要有所減少，最為直接的方法就是在原材料收購(gòu)和可樂機(jī)設(shè)備采購(gòu)的價(jià)格上有所控制。供方的威脅方法主要是提高供應(yīng)價(jià)格、減少供應(yīng)數(shù)量、降低服務(wù)品質(zhì)等。從原材料的供應(yīng)方面分析，我國(guó)水果資源豐富，又大量進(jìn)口東南亞地區(qū)的水果，供方的議價(jià)實(shí)力有限。

四、結(jié)束語

新一代的消費(fèi)者更加關(guān)注飲食健康，含糖較多的碳酸飲料被越來越多的年輕消費(fèi)者所擯棄。碳酸飲料企業(yè)在面臨市場(chǎng)危機(jī)的同時(shí)，應(yīng)將企業(yè)戰(zhàn)略與健康生活緊密銜接，推廣健康生活新理念，主打健康飲品。

在含乳飲料、果蔬汁飲料和功能型飲料有較快發(fā)展的同時(shí)，碳酸飲料市場(chǎng)份額逐漸萎縮，碳酸飲料企業(yè)應(yīng)在波特五力模型中的同行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有公司間爭(zhēng)奪能力、潛在進(jìn)入者能力、替代品能力、供方議價(jià)實(shí)力和買方議價(jià)實(shí)力分析研究的基礎(chǔ)上，創(chuàng)新企業(yè)戰(zhàn)略思維、厘清產(chǎn)權(quán)制度、培養(yǎng)專業(yè)人才、培育核心技術(shù)，緊跟信息化和國(guó)際化發(fā)展的步伐，促使碳酸飲料企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有較大的份額。

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