陳 克

一、序言

資金是企業(yè)運行的“血脈”，“血脈”暢通是企業(yè)在風(fēng)浪中前行保持穩(wěn)健姿態(tài)的前提，在全球經(jīng)濟增長乏力，國內(nèi)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整陣痛以及經(jīng)濟逐步企穩(wěn)的背景下，保持公司整體資金流的均衡穩(wěn)定，保持與公司經(jīng)營需求相匹配的適度資金，保持現(xiàn)金資產(chǎn)和負(fù)債的合理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)對資金流的有效預(yù)測、監(jiān)督、控制和分析，具有非常重要的意義。

S集團是一家集團性質(zhì)的公司，下屬分子公司眾多，產(chǎn)品門類較多，零部件和配件繁多，資金管理過程中有大量復(fù)雜的問題需要解決。本文的研究目的在于通過對S集團資金集中管理的現(xiàn)狀和管理需求進行總結(jié)，對現(xiàn)有資金管理體系存在的問題進行剖析，進而強化S集團內(nèi)部資金控制，延伸資金價值鏈管理，提高其資金價值創(chuàng)造能力。

二、研究現(xiàn)狀

唐志群（2007）總結(jié)認(rèn)為國外大型企業(yè)通常做法是：在全球范圍內(nèi)建立一個或幾個資金管理中心，其余資金集中到資金管理中心，實行統(tǒng)一管理和運用。這些跨國公司資金集中管理的重點是實現(xiàn)資源的規(guī)模經(jīng)濟，跨國合理配置，準(zhǔn)確預(yù)測風(fēng)險，合理規(guī)避風(fēng)險。伍生林和章鐵生（2012）結(jié)合馬鋼股份資金集中管理的實踐，探討了企業(yè)如何從資金的籌集、管理和使用環(huán)節(jié)加強資金集中管理，降低財務(wù)費用的相關(guān)問題；李愛民和張莉（2013）通過對基于信息化的新型資金集中管理模式的構(gòu)建，用實踐證明基于信息化的資金集中管理體系是一種能夠充分發(fā)揮資金優(yōu)勢的集約型資金管理模式；上述研究證明，資金集中管理可以有效配置資金資源，提高資金利用效率，降低資金利用成本，選擇與企業(yè)組織模式和管理模式相匹配的資金集中模式可以為企業(yè)帶來無限利益。

三、S集團及資金集中管理現(xiàn)狀

S集團成立于1993年，總部設(shè)在沈陽，是中國機床行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，產(chǎn)品門類包括車、銑、鏜、鉆四大類，下屬分公司9家，子公司5家，事業(yè)部4家，其中整機類8家，配套類7家，貿(mào)易類2家，保障類1家。在傳統(tǒng)制造業(yè)進入薄利時代背景下，S集團繼續(xù)深化企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，全面優(yōu)化企業(yè)管理流程，強力提升市場獲得能力，推動企業(yè)向“工業(yè)服務(wù)商”全面轉(zhuǎn)型，圍繞產(chǎn)品制定行業(yè)解決方案，實現(xiàn)產(chǎn)品技術(shù)升級，持續(xù)推動服務(wù)理念和經(jīng)營模式的創(chuàng)新。

隨著S集團的發(fā)展壯大，其資金管理經(jīng)過了分散管理、統(tǒng)收統(tǒng)支和結(jié)算中心等幾個階段，分別在不同階段支撐和促進了S集團的發(fā)展，目前S集團仍然處在資金結(jié)算中心階段，其由專門部門負(fù)責(zé)，主要辦理內(nèi)部各成員之間資金往來結(jié)算、資金調(diào)撥、資金信貸，并統(tǒng)一管理集團公司外部授信及融資業(yè)務(wù)。

S集團通過集中管理資金、銀行賬戶、財務(wù)印鑒、銀行回單等措施，有效控制了資金管理風(fēng)險，提升了資金結(jié)算效率，但其對相關(guān)業(yè)務(wù)人員信息缺乏備案管理，對內(nèi)外部銀行賬戶管理存在管理標(biāo)準(zhǔn)不一，結(jié)算單據(jù)管理手段落后，部分子公司無法納入管理，資金預(yù)算監(jiān)控比較薄弱，內(nèi)部信貸管理手段落后，資金使用情況分析和評價滯后。

四、S集團資金集中管理解決方案設(shè)計

S集團相對集中和相似的組織架構(gòu)、運行良好的ERP管理系統(tǒng)、實施深入的全面預(yù)算以及便捷的銀行服務(wù)為S集團進一步改進和完善資金集中管理方案提供了堅實的實踐基礎(chǔ)。

（一）業(yè)務(wù)人員信息管理

S集團資金管理部作為公司資金管理風(fēng)險的關(guān)鍵節(jié)點，核實前來辦事人員身份信息，防范業(yè)務(wù)風(fēng)險顯得尤為重要，本文針對各單位到資金管理部辦理的主要業(yè)務(wù)，對資金業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員、審批人員及結(jié)算印鑒等相關(guān)信息進行備案，確認(rèn)相關(guān)業(yè)務(wù)人員的權(quán)責(zé)，防止無關(guān)人員未經(jīng)授權(quán)接觸資金業(yè)務(wù)，且有助于出現(xiàn)問題的分析和解決以及相關(guān)責(zé)任的追溯，信息備案表見表1。

（二）銀行賬戶管理

S集團需要統(tǒng)一內(nèi)外部開戶、變更及撤銷銀行賬戶提交的申請表，統(tǒng)一管理各單位內(nèi)外部銀行賬戶，公司外部賬戶設(shè)置一級賬戶，下設(shè)各單位二級賬戶，公司一級賬戶可以每天定時上收各單位二級賬戶超過一定金額的部分，并利用ERP系統(tǒng)處理撥款信息，通過銀行提供的服務(wù)從一級賬戶向各單位二級賬戶進行撥款，其他新設(shè)外部賬戶由各單位提交申請辦理；為各單位設(shè)置的內(nèi)部銀行賬戶除了現(xiàn)款、承兌等結(jié)算功能，同時需要設(shè)置保證金賬戶，用于對各單位的資金余額采用管制性措施。S集團要加強對銀行賬戶對賬以及編制銀行余額調(diào)節(jié)表等工作的檢查工作，明確核定銀行賬戶安全責(zé)任主體，要求無法定時上收資金的子公司及時回籠資金，加大閑置銀行賬戶的清理力度，使用電子回單箱大幅提高業(yè)務(wù)單據(jù)交換效率和分單準(zhǔn)確率。

表1 各單位相關(guān)人員信息備案表備案單位：（公章） 備案日期： 年 月 日

（三）財務(wù)印鑒管理

S集團總部集中保管各單位財務(wù)專用章和法人章，各單位指定專人辦理財務(wù)印鑒相關(guān)業(yè)務(wù)，并在備案資料中予以明確，使用和借出財務(wù)印鑒必須履行審批手續(xù)，按規(guī)定履行刻制、使用、變更、停用及繳銷等，并實施備案管理；在相關(guān)印鑒發(fā)生變更時填寫財務(wù)印鑒變更表，應(yīng)明確完成期限，并及時變更所有相關(guān)信息，包括在銀行、稅務(wù)機關(guān)等部門的備案信息。各單位使用財務(wù)印鑒須填寫印鑒審批單，須詳細(xì)填寫使用事由，經(jīng)各單位財務(wù)負(fù)責(zé)人簽章批準(zhǔn)后方可辦理，而對于員工提取公積金、辦理保險等業(yè)務(wù)，在可以防范資金業(yè)務(wù)風(fēng)險的前提下可僅要求其進行登記，簡化其業(yè)務(wù)處理程序。

（四）集中管控外部信貸資源

外部銀行授信額度需要由S集團資金管理部門統(tǒng)一管理，外部融資業(yè)務(wù)如貸款、票據(jù)、保理和擔(dān)保等也須集中在公司，如果子公司或下屬單位需要相關(guān)融資支持時，提交相關(guān)申請。公司外部融資到期償還、利息結(jié)算以及會計核算統(tǒng)一也由資金管理部門負(fù)責(zé)，各單位需要配合資金管理部門開展相關(guān)業(yè)務(wù)。未經(jīng)公司資金管理部門許可，各單位不得對外辦理任何形式的外部融資、保理以及進行任何形式的債權(quán)或債務(wù)確認(rèn)，保證公司的外部信貸資源和風(fēng)險可控，使得有限的資源得以高效使用。

（五）統(tǒng)籌分配資金資源

針對S集團資金預(yù)算監(jiān)控比較薄弱的問題，在確定集中管理各單位銀行賬號、財務(wù)印鑒等事項以及內(nèi)外部融資管理權(quán)責(zé)的基礎(chǔ)上，S集團可以通過細(xì)化資金預(yù)算，創(chuàng)新資金預(yù)算監(jiān)控手段和措施，實現(xiàn)對資金資源的有效控制和統(tǒng)籌分配，日常分配和監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行的主要手段有細(xì)化資金預(yù)算、嚴(yán)控日常劃撥、加強資金預(yù)算分析等。區(qū)分剛性支出及生產(chǎn)支出，分類控制管理。S集團須要求下屬各單位提交既定格式的資金分析表，經(jīng)公司資金管理部門匯總分析，報送給決策層，決策層依據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展的實際情況和未來發(fā)展計劃，合理調(diào)配資金使用，儲備或下?lián)苜Y金資源。

（六）票據(jù)池管理

針對S集團回款票據(jù)占回款結(jié)算量的75%，而現(xiàn)款支出占付款結(jié)算量的50%甚至更多的情況，S集團可以利用大量回款票據(jù)建立票據(jù)池，將到期日期較近的票據(jù)進行托收，因此利用票據(jù)托收的方式可以大大提高現(xiàn)款來源，在出現(xiàn)臨時性現(xiàn)款短缺時還可以利用庫存票據(jù)進行貼現(xiàn)，從而大大降低現(xiàn)款融資成本。同時S集團還可以大量使用新開具票據(jù)或到期日較遠(yuǎn)的庫存票據(jù)用于支付，從而大量截留回款票據(jù)中的時間價值。

五、結(jié)語

本文是主要采用理論分析和案例分析的方法，以S集團為對象，結(jié)合其管理模式和組織形式，在借鑒前人研究成果的基礎(chǔ)上，對比分析了其現(xiàn)有資金集中管理模式中存在的問題，并進行了改進，從而優(yōu)化了其資金集中管理流程，提高了資金管理效率和效益，達到了優(yōu)化資金資源配置、降低資金內(nèi)控風(fēng)險、提升競爭力的目的。

本文的創(chuàng)新點在于提供了改進方案，還設(shè)計了一些管理報表，對問題的解決提供了便利，同時針對S集團承兌收款多而現(xiàn)款付款多的不對應(yīng)現(xiàn)象，創(chuàng)新性地提出了托收票據(jù)換現(xiàn)款的建議，確保資金使用有效，創(chuàng)造更多價值。

[1]高棟.我國企業(yè)集團資金管理相關(guān)問題研究[D].天津：天津大學(xué),2007.

[2]唐志群.企業(yè)集團資金集中管理問題探討[D].北京：北京工商大學(xué),2007.

[3]伍生林,章鐵生.企業(yè)加強資金集中管理探析—以馬鋼股份公司為例[J].銅陵學(xué)院學(xué)報,2012,1.

[4]李愛民,張莉.基于信息化的資金集中管理體系實踐[J].山東工業(yè)技術(shù),2013,5.