張藝鵬
在萬洲國際并購史氏食品公司一案中,2013年5月雙匯國際(萬洲國際前身)以71億美金的總額完成本次“小魚吃大魚”的并購,但是并購對于企業(yè)不僅是機遇同時也是挑戰(zhàn)。本文在對并購財務問題進行了研究的基礎上,深入分析集團對并購財務風險控制的應對措施,不僅有利于集團等微觀經營單位實現(xiàn)自身的并購目標,而且對當今時代企業(yè)通過并購實現(xiàn)自身發(fā)展具有實質性意義。
總體上看:在萬洲國際收購史氏食品公司,萬洲國際的銷售收入呈現(xiàn)不斷增長態(tài)勢。2013年為138.96億美元,2014年為150.31億美元,2015年為212.09億美元,2016年為215.34億美元。從增長指標來看,銷售增長率大幅度提高,反映出萬洲國際經營規(guī)模迅速擴張,市場前景光明。整理并分析2012-2016年萬洲國際的財務指標如下:
表1 財務指標
從表1來看,稅前利潤率由2013年的2.51%提高到2016年的7.91%,企業(yè)的獲利能力在提高;2016年股東權益回報率較2013年上了46.46%,有利于企業(yè)長期保持繁榮昌盛,股東投入資本的收益有所提升,這無疑利于股東利益最大的原則①。
表2 盈利指標
從表2來看,2013年(完成收購之前),公司的盈利能力并不理想,銷售凈利率和總資產收益率均為負值,完成收購后的3年,銷售凈利率、銷售毛利率、總資產收益率總體保持穩(wěn)定增長態(tài)勢。綜上所述,萬洲國際無論從銷售能力還是盈利能力,都有較大的提高②。
萬州國際與史氏食品公司簽訂的并購協(xié)議表明,萬州國際承諾維持史氏食品公司原有的運作模式和經營體系,保證其供應鏈體系、品牌、質量管控等體系的正常運行,不僅不會對管理人員及員工進行削減,而且福利待遇保持不變。萬州國際該項并購戰(zhàn)略對短時間內消除并購阻力具有重要意義,但是對并購企業(yè)后續(xù)發(fā)展也帶來了不良后果。雙匯主要通過從農戶手里收購屠宰加工的生豬,經過分銷商進行產品銷售,這種運作模式使得農戶和分銷商分別承擔了養(yǎng)殖成本和銷售成本,成效較好②。
史氏食品公司則與之不同。生豬養(yǎng)殖、豬肉制造全部由自身完成,并向大型零售商、大型餐飲連鎖公司進行市場銷售。投資大、市場銷售費用高、應收賬款風險大③。相比較而言,史氏食品公司運營效率較低。
受制于并購協(xié)議,萬州國際從戰(zhàn)略角度對史氏食品公司進行改革的空間不大,無法有效實現(xiàn)并購后公司戰(zhàn)略業(yè)務剝離,運營成本較高、效率較低,負債率高。因此,對于萬洲國際而言,如何整合史氏食品公司的經營體系,這是萬洲國際不可回避的重大問題。
企業(yè)并購是建立在嚴謹縝密戰(zhàn)略分析基礎上的高風險經濟行為,不能通過拍腦門一蹴而就的。本文通過對萬州國際并購史氏食品公司的案例進行分析,闡釋了并購過程中的財務效應問題,并提出了解決方案和建議。但是并購并不是付錢買了企業(yè)就完事那么簡單,還要注重其后的整合。并購后,應進行整合,否則并購就是不完整的。應當將內部資源和外部關系進行整合,保證經營效率和經營業(yè)績的平穩(wěn),進一步提高競爭優(yōu)勢。如果整合沒有成功,并購依然要面臨失敗,所以企業(yè)整合能力的提高不容忽視。只有這樣才能為我國企業(yè)并購行為的進一步規(guī)范和經濟的提高完善外部條件。
注釋:
①Bebchuk L A.The Pressure to Tender:An Analysis and A Proposed Remedy[M].Chaper 25 in Knights, Raiders,and Targets.New York:Oxford University press,1998:371~397.
②干春暉.并購經濟學[M].北京:清華大學出版社,2014.
③吳娟.企業(yè)并購中財務風險管理與控制[J].財會通訊,2015(29):33~34.