摘 要：管理會(huì)計(jì)是運(yùn)用企業(yè)現(xiàn)有及潛在資源進(jìn)行的經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)，旨在提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益的目的，為企業(yè)內(nèi)部管理者的合理、效率經(jīng)營(yíng)提供可靠依據(jù)。財(cái)會(huì)〔2014〕27號(hào)《財(cái)政部關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》的發(fā)表給我國(guó)企業(yè)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用帶來新的機(jī)遇，許多企業(yè)意識(shí)到管理會(huì)計(jì)的重要性，為管理會(huì)計(jì)營(yíng)造了較好的控制環(huán)境。本文以寧波獅丹努集團(tuán)公司的管理會(huì)計(jì)應(yīng)用實(shí)踐為例，對(duì)管理會(huì)計(jì)概念作用以及在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程的價(jià)值創(chuàng)造作用進(jìn)行探討，以期為我國(guó)有序地推進(jìn)企業(yè)或組織間的制度創(chuàng)新，努力構(gòu)建中國(guó)特色的管理會(huì)計(jì)理論與方法體系作出貢獻(xiàn)。

關(guān)鍵詞：管理會(huì)計(jì)；企業(yè)應(yīng)用；案例研究

一、引言

1.政策背景

財(cái)會(huì)〔2014〕27號(hào)《財(cái)政部關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》指出，建立與我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制相適應(yīng)的管理會(huì)計(jì)體系。爭(zhēng)取3年-5年內(nèi)，在全國(guó)培養(yǎng)出一批管理會(huì)計(jì)人才；力爭(zhēng)通過5年-10年左右的努力，中國(guó)特色的管理會(huì)計(jì)理論體系基本形成，管理會(huì)計(jì)指引體系基本建成，管理會(huì)計(jì)人才隊(duì)伍顯著加強(qiáng)，管理會(huì)計(jì)信息化水平顯著提高，管理會(huì)計(jì)咨詢服務(wù)市場(chǎng)顯著繁榮，使我國(guó)管理會(huì)計(jì)接近或達(dá)到世界先進(jìn)水平。

該意見稿明確指出全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的重要性和緊迫性，隨著現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)多元化，全球化發(fā)展，境內(nèi)外環(huán)境復(fù)雜多樣化，企業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，為了在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)必定要走轉(zhuǎn)型升級(jí)道路，把傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整和優(yōu)化。如何在調(diào)整和優(yōu)化過程中保證開發(fā)新產(chǎn)品、新面料、新技術(shù)的投入給企業(yè)帶來穩(wěn)定的盈利收入。保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，就要在企業(yè)中應(yīng)用管理會(huì)計(jì)。但目前，管理會(huì)計(jì)在大型企業(yè)中應(yīng)用要比中小型企業(yè)廣泛，本文就是通過在企業(yè)運(yùn)用的實(shí)例，來倡導(dǎo)各類企業(yè)重視管理會(huì)計(jì)在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的引領(lǐng)作用，把管理會(huì)計(jì)與企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)、管理相結(jié)合，參與到企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)模式的設(shè)計(jì)與調(diào)整、流程的規(guī)范和執(zhí)行，把握風(fēng)險(xiǎn)，彌補(bǔ)短板，使管理會(huì)計(jì)真正成為引領(lǐng)企業(yè)變革的力量。

2.理論意義

管理會(huì)計(jì)是會(huì)計(jì)的重要分支，主要服務(wù)于單位內(nèi)部管理需要，是通過利用相關(guān)信息，有機(jī)融合財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)活動(dòng)，在單位規(guī)劃、決策、控制和評(píng)價(jià)等方面發(fā)揮重要作用的管理活動(dòng)。它側(cè)重于規(guī)劃企業(yè)未來的發(fā)展，通過管理會(huì)計(jì)的過程控制，幫助企業(yè)提高效益，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，管理會(huì)計(jì)工作是會(huì)計(jì)工作的重要組成部分。

管理會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)不同，因此管理會(huì)計(jì)在企業(yè)中的作用、地位也具有其獨(dú)特性。它側(cè)重的是向企業(yè)內(nèi)部管理者提供各種信息，而不是向企業(yè)外部使用者提供信息和數(shù)據(jù)，它可以使用各種先進(jìn)的方法、利用財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)提供的相關(guān)資料進(jìn)行加工、整理和分析，預(yù)測(cè)企業(yè)發(fā)展前景，參與企業(yè)各方面經(jīng)濟(jì)決策，控制生產(chǎn)和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)過程，對(duì)管理者進(jìn)行績(jī)效考核，激勵(lì)員工參與管理的積極性，讓管理者能全面了解企業(yè)信息，提高管理效率，降低管理成本，滿足利益相關(guān)者需求，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，因此，它在企業(yè)管理中有著不可或缺的地位。

管理會(huì)計(jì)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中有著不容忽視的作用，主要體現(xiàn)在以下幾方面。首先是為管理者提供各種相關(guān)管理信息。在互聯(lián)網(wǎng)普及的大數(shù)據(jù)時(shí)代，管理會(huì)計(jì)的數(shù)據(jù)以信息化手段為支撐，可以獲得包括財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)提供以外的各種經(jīng)過加工的多內(nèi)容、多類別、多種形式的非財(cái)務(wù)管理信息，幫助企業(yè)管理者進(jìn)行預(yù)測(cè)、決策、計(jì)劃、控制等各項(xiàng)工作。其次是通過對(duì)現(xiàn)有數(shù)據(jù)分析，進(jìn)行預(yù)測(cè)，使管理者直接參與到企業(yè)決策過程中。正確預(yù)測(cè)是有效決策的前提，決策的正確與否，直接關(guān)系企業(yè)未來的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)能否最優(yōu)化運(yùn)轉(zhuǎn)，關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)。管理者在參加企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過程中，運(yùn)用管理會(huì)計(jì)提取的各項(xiàng)管理信息，正確提出預(yù)測(cè)和作出決策方案，體現(xiàn)出管理會(huì)計(jì)已經(jīng)置身于決策整個(gè)過程中，直接參與到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中。然后是實(shí)行業(yè)績(jī)考核，充分調(diào)動(dòng)管理者積極性，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。有了決策，就要關(guān)注決策執(zhí)行的情況，需要對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤和監(jiān)控，使實(shí)際完成情況與預(yù)定的計(jì)劃、預(yù)算、目標(biāo)進(jìn)行比較和分析，確定合理的貼近企業(yè)管理特色的考核方法，正確評(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)部管理者的工作業(yè)績(jī)，通過管理會(huì)計(jì)預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)與實(shí)際相比較，定期進(jìn)行修正，確保戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)出。所以，企業(yè)推行管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用實(shí)施是大勢(shì)所趨也是切身需要。

二、案例介紹

寧波獅丹努集團(tuán)有限公司原名寧波東方宏業(yè)制衣有限公司，創(chuàng)建于1994年5月，是一家股份制集團(tuán)型企業(yè)，享有進(jìn)出口權(quán)，現(xiàn)有員工7000余人。公司下屬三家進(jìn)出口公司，六家國(guó)內(nèi)工業(yè)生產(chǎn)型企業(yè)，以及香港、新加坡及柬埔寨、緬甸、越南海外公司和二家紡織質(zhì)量技術(shù)服務(wù)公司。公司對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量致力于規(guī)范化、現(xiàn)代化管理，以品種多、質(zhì)量高、服務(wù)佳，服務(wù)于客戶，發(fā)展迅速。

寧波獅丹努集團(tuán)有限公司歷經(jīng)20年努力，已發(fā)展為目前集國(guó)際貿(mào)易、自主品牌營(yíng)銷、服裝生產(chǎn)、金融投資和房地產(chǎn)開發(fā)為一體的集團(tuán)型針織服裝企業(yè)。公司主要以外貿(mào)出口服裝為主，業(yè)務(wù)量逐年遞增，發(fā)展形勢(shì)良好。同時(shí)也贏得了許多國(guó)際知名品牌的貼牌授權(quán)加工。但面對(duì)激烈的國(guó)際貿(mào)易競(jìng)爭(zhēng)，在原材料成本不斷上升的情況下，對(duì)于像公司這種出口型企業(yè)造成很大壓力，必須做好成本監(jiān)控，加強(qiáng)自身的綜合實(shí)力，加快產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新。

正在獅丹努集團(tuán)面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)尋求突破的同時(shí)，財(cái)政部發(fā)出了一系列推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)政策，2014年10月，財(cái)政部下發(fā)《關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》（財(cái)會(huì)〔2014〕27號(hào)）、2015年12月，財(cái)政部下發(fā)《管理會(huì)計(jì)基本指引（征求意見稿）》、2016年6月，財(cái)政部正式下發(fā)《管理會(huì)計(jì)基本指引》及12月，財(cái)政部下發(fā)《管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引第100號(hào)--戰(zhàn)略管理》等22項(xiàng)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引征求意見稿。管理會(huì)計(jì)涉及到組織戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)鏈整合與組織間協(xié)作、流程導(dǎo)向與價(jià)值管理、網(wǎng)絡(luò)化與信息集成等諸多方面，縮減成本，提升企業(yè)價(jià)值，適時(shí)的滿足了獅丹努的變革之路。

三、獅丹努集團(tuán)作為管理會(huì)計(jì)應(yīng)用試點(diǎn)實(shí)踐中的問題endprint

2016年初，由寧波市財(cái)政局牽頭，組織大學(xué)和企業(yè)聯(lián)姻，牽線搭橋，搭平臺(tái)，推動(dòng)管理會(huì)計(jì)項(xiàng)目在企事業(yè)單位的試點(diǎn)應(yīng)用。寧波獅丹努公司與寧波大學(xué)老師組成的專家隊(duì)伍合作，一邊調(diào)研，一邊公司將研究成果用于實(shí)踐，把管理會(huì)計(jì)運(yùn)用于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過程中。大學(xué)老師在邱妘教授的帶領(lǐng)下，多次深入工廠調(diào)研，與基層管理干部和員工交談，詢問相關(guān)操作流程，了解相關(guān)流程關(guān)鍵點(diǎn)，在寧波大學(xué)老師們的努力下，向公司提供了貼近公司實(shí)際管理分板塊績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)方案，包括海外管理中心、進(jìn)出口公司和制造工廠等。

1.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不清晰

寧波獅丹努集團(tuán)首先進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的梳理，發(fā)現(xiàn)企業(yè)目前的組織結(jié)構(gòu)框架混亂，結(jié)構(gòu)不明晰，管理不便。具體情況如圖所示：

如圖所示，企業(yè)的組織管理主要采取“一拖一”和“一加一”的模式。公司起初有兩個(gè)生產(chǎn)基地為A子公司和B子公司，下屬各有三個(gè)車間，為了滿足客人和業(yè)務(wù)量增大的需求，要擴(kuò)大生產(chǎn)基地，力求穩(wěn)步發(fā)展的指導(dǎo)下，采取有人才、有技術(shù)、有效益的老車間以“一拖一”的方式，復(fù)制新生產(chǎn)車間，重新組合成一家C子公司。在當(dāng)時(shí)特定歷史條件下，為公司穩(wěn)中求大邁出很堅(jiān)強(qiáng)的一步，也保證這幾年生產(chǎn)基地形象給客人留下很深的印象，訂單源源不斷。

D外貿(mào)公司也是如此，為了加強(qiáng)各車間自有競(jìng)爭(zhēng)力，合理布局各客人訂單，發(fā)揮年輕人的熱情，每個(gè)老車間成立外貿(mào)業(yè)務(wù)部，從現(xiàn)有經(jīng)驗(yàn)豐富、有創(chuàng)業(yè)熱情的年輕人中選拔出來，老車間廠長(zhǎng)配合、支持，自己嘗試接國(guó)外訂單。這種創(chuàng)新我們稱之為“一加一”，有成功，也有失敗。這種“一拖一”和“一加一”的模式，為公司這幾年的發(fā)展作出了很大貢獻(xiàn)，但也逐漸顯現(xiàn)出一些問題。如多頭管理，1#車間廠長(zhǎng)受老一車間廠長(zhǎng)管理，也受從老一車間廠長(zhǎng)升職為C子公司的總經(jīng)理管理，還受A子公司總經(jīng)理管理。如各子公司總經(jīng)理之間間隙增大，時(shí)有矛盾，2#車間和3#車間業(yè)務(wù)上屬B子公司總經(jīng)理管轄，行政上屬C子公司總經(jīng)理管轄，當(dāng)這兩個(gè)車間出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)問題時(shí)，從法律上責(zé)任卻是由C子公司總經(jīng)理承擔(dān)，兩老總之間難免摩擦。如外貿(mào)業(yè)務(wù)部門更是如此，存在交叉管理的現(xiàn)象，有些業(yè)務(wù)部門雖然設(shè)立了，但由于各種原因并沒有真正的業(yè)務(wù)，反而給工廠增加成本。

這種組織管理架構(gòu)，給信息化管理帶來了非常大的難度，上下級(jí)關(guān)系不清淅，在審批流程上無法設(shè)置，無法落實(shí)信息化實(shí)際應(yīng)用。

2.績(jī)效考核方案實(shí)際落實(shí)效果不理想

公司經(jīng)過近20年發(fā)展，年銷售已達(dá)50多億，多次引進(jìn)績(jī)效考核卻開展緩慢，從以上生產(chǎn)組織架構(gòu)可知，主要是因?yàn)楣疚窗凑战?jīng)營(yíng)流程設(shè)置組織架構(gòu)，職責(zé)交叉，權(quán)責(zé)不清，管理部門接口過多，存在多頭領(lǐng)導(dǎo)，人力成本增加，導(dǎo)致績(jī)效考核難以落實(shí)。

3.產(chǎn)銷分離下的粗放型管理

在公司起步階段，以生產(chǎn)為基礎(chǔ)，訂單都是向公司外的外貿(mào)公司接，獲取的利潤(rùn)是工人微薄的增加值，為了給企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值，產(chǎn)業(yè)鏈向前走了一大步，自己培養(yǎng)年輕人著手自己接訂單。為了帶動(dòng)外貿(mào)接訂單的積極性，以生產(chǎn)為基礎(chǔ)。對(duì)生產(chǎn)和外貿(mào)業(yè)務(wù)員進(jìn)行銷售和利潤(rùn)兩個(gè)指標(biāo)考核，在開始階段，大家都是利潤(rùn)中心、責(zé)任中心，相互有配合，但更重要的是競(jìng)爭(zhēng)，為了創(chuàng)收，為了考核，生產(chǎn)、業(yè)務(wù)圍繞這兩個(gè)指標(biāo)開展工作，雖然屢次提到質(zhì)量問題，但由于產(chǎn)銷分離，考核的重點(diǎn)引導(dǎo)，質(zhì)量逐漸成為制約公司發(fā)展的絆腳石。所以，生產(chǎn)和業(yè)務(wù)現(xiàn)在擴(kuò)大到一定水平后，原管理重點(diǎn)追切需要改變，要還源到生產(chǎn)基地配套產(chǎn)量和質(zhì)量、及成本管理的考核，業(yè)務(wù)著重于業(yè)務(wù)、客戶等，才能讓公司有序、健康、穩(wěn)步的發(fā)展。

4.企業(yè)文化中對(duì)管理會(huì)計(jì)認(rèn)識(shí)不足重視不夠

管理會(huì)計(jì)與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)有著顯著的不同，但在實(shí)體企業(yè)中很容易混為一談，以為管理會(huì)計(jì)是會(huì)計(jì)的事，特別是現(xiàn)代財(cái)務(wù)人員素質(zhì)不高，大部分都是基礎(chǔ)工作者，在企業(yè)老總眼里是以核算為主的職業(yè)人群，從而使管理會(huì)計(jì)在企業(yè)中應(yīng)用很難實(shí)現(xiàn)。管理會(huì)計(jì)是指在當(dāng)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，以強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理、實(shí)現(xiàn)最佳經(jīng)濟(jì)效益為最終目的，以現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及其價(jià)值表現(xiàn)為對(duì)象，通過對(duì)財(cái)務(wù)等信息的深加工和再利用，實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)濟(jì)過程的預(yù)測(cè)、決策、規(guī)劃、控制、責(zé)任考核評(píng)價(jià)等職能的一個(gè)會(huì)計(jì)分支。所以，管理會(huì)計(jì)是與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)有相獨(dú)立的概念，為內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理會(huì)計(jì)。

管理會(huì)計(jì)著重為企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)管理、提高經(jīng)濟(jì)效益服務(wù)，其將傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)單純核算的職能擴(kuò)展為解析過去、控制現(xiàn)在與籌劃未來的有機(jī)結(jié)合。管理會(huì)計(jì)是全員參加的管理過程，與經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)核算流程相關(guān)的各個(gè)崗位都屬于管理會(huì)計(jì)的范籌。如公司里的核價(jià)、計(jì)劃、人資工價(jià)核算都構(gòu)成管理會(huì)計(jì)管理的內(nèi)容，管理會(huì)計(jì)是“向前看”的思維方式，這與事后核算為主的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)有根本性的區(qū)別，從而使管理會(huì)計(jì)人員參與到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中。公司很多會(huì)計(jì)人員充實(shí)到核價(jià)、計(jì)劃、人資等各種崗位，這些工作人員認(rèn)為與財(cái)務(wù)脫節(jié)不安心于本職工作，管理層也未認(rèn)識(shí)到他們從本質(zhì)上從事的其實(shí)就是管理會(huì)計(jì)的崗位，把他們的工作性質(zhì)與會(huì)計(jì)嚴(yán)格區(qū)分，這些認(rèn)識(shí)都是對(duì)管理會(huì)計(jì)概念認(rèn)識(shí)不夠造成的，嚴(yán)重制約著管理會(huì)計(jì)在企業(yè)中的應(yīng)用與發(fā)展。

四、獅丹努集團(tuán)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用實(shí)踐與成果

1.重塑公司組織架構(gòu)，明晰權(quán)責(zé)

企業(yè)對(duì)生產(chǎn)基地各車間及貿(mào)易部重組，統(tǒng)一行政和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，理順組織架構(gòu)，明確職責(zé)。各車間不再按管理層所屬進(jìn)行管理，改按生產(chǎn)基地所屬地進(jìn)行統(tǒng)一管理，這樣便于子公司總經(jīng)理進(jìn)行管理，節(jié)約在兩地之間往還時(shí)間和精力，可以把更多時(shí)間用于同一基地生產(chǎn)車間的管理。各車間管理干部進(jìn)行互換，即保持原有團(tuán)隊(duì)的凝聚力，又保證各子公司總經(jīng)理所屬車間數(shù)量不減，不影響績(jī)效考核基數(shù)。每個(gè)生產(chǎn)基地設(shè)立生產(chǎn)管理中心，形成管理和生產(chǎn)職責(zé)分離，基地管理中心負(fù)責(zé)訂單的統(tǒng)籌安排、面料組織、訂單核算、質(zhì)量管理等等跟工廠有關(guān)的所有事宜，而生產(chǎn)車間負(fù)責(zé)流水線的生產(chǎn)，保證生產(chǎn)質(zhì)量，按期交貨。各業(yè)務(wù)部有實(shí)質(zhì)業(yè)務(wù)的仍然保留，對(duì)沒有業(yè)務(wù)的部門，解散，相關(guān)人員安排到進(jìn)出口公司所需部門，保留的業(yè)務(wù)部門，不再與各車間掛勾，直接向外貿(mào)公司總經(jīng)理匯報(bào)。endprint

這樣理順后，帶來很多變化，第一是避免多頭管理，提高了工作效率；第二是職責(zé)明確，目標(biāo)確定，各崗位都有了努力的方向；第三是小車間合成大車間后，各車間的管理人員可以進(jìn)行合理削減，減少人工成本；第四是各生產(chǎn)車間的管理人員集中在管理中心，統(tǒng)一在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，思想統(tǒng)一、方法統(tǒng)一，有利于訂單在各車間的協(xié)調(diào)，提高自營(yíng)生產(chǎn)能力，減少外發(fā)。

2.基于業(yè)財(cái)融合，重構(gòu)公司業(yè)務(wù)流程

在寧波大學(xué)設(shè)計(jì)方案中關(guān)于流程描述的啟發(fā)下，公司引進(jìn)戴明公司專業(yè)流程指導(dǎo)小組，對(duì)公司的流程進(jìn)行了梳理，確立了公司各項(xiàng)操作流程。

公司引進(jìn)深圳戴明公司專業(yè)流程指導(dǎo)小組，對(duì)公司的管理流程進(jìn)行了梳理，很好的規(guī)范優(yōu)化了公司各項(xiàng)管理流程，業(yè)務(wù)流程和生產(chǎn)流程。尤其是在生產(chǎn)管理過程中，精簡(jiǎn)了很多不必要的環(huán)節(jié)，減少了浪費(fèi)，提高了效率。

3.結(jié)合公司戰(zhàn)略，重設(shè)績(jī)效考核體系

隨著組織架構(gòu)完善、職責(zé)權(quán)限明確、流程確定、流水線管理落地，各項(xiàng)KPI考核指標(biāo)體系形成?？己酥笜?biāo)不局限于銷售收入和利潤(rùn)總額兩大指標(biāo)，突出產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)第一生產(chǎn)力，把STOP訂單放進(jìn)每個(gè)板塊考核指標(biāo)中，還擴(kuò)展到生產(chǎn)、業(yè)務(wù)開展的全過程中關(guān)鍵環(huán)節(jié)的指標(biāo)。如生產(chǎn)板塊的KPI指標(biāo)體系為：

通過KPI體系的建立和實(shí)施，使員工個(gè)人和部門的責(zé)、權(quán)、利明確、具體。使個(gè)人目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和公司目標(biāo)融為一體，促進(jìn)全員參與的積極性，既提高了管理效率又提高了員工素質(zhì)，增強(qiáng)了企業(yè)內(nèi)部良好溝通，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)起到了很強(qiáng)的促進(jìn)作用。

4.加強(qiáng)信息化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理

流水線的精細(xì)化生產(chǎn)管理，提高自營(yíng)生產(chǎn)能力，提高員工勞動(dòng)生產(chǎn)率。小車間合并成大車間后，生產(chǎn)管理不是粗，不是抓大頭，而是更精更細(xì)了，公司建立了一整套管理辦法來保證按每條流水線的管理方法，至此，流水線管理方法確立。各車間所接訂單按流水線安排計(jì)劃，形成每個(gè)月的生產(chǎn)預(yù)警計(jì)劃，管理中心對(duì)各車間的生產(chǎn)預(yù)警表按IE測(cè)算的各車間產(chǎn)能進(jìn)行核對(duì)，分析其合理和可操作性，對(duì)超出車間產(chǎn)能的訂單安排到其他車間，超出本生產(chǎn)基地的訂單，與其他生產(chǎn)基地溝通，盡可能安排在集團(tuán)內(nèi)工廠生產(chǎn)，提高集團(tuán)整體自營(yíng)生產(chǎn)能力，保質(zhì)保量保交期。在流水線實(shí)際操作過程中，追蹤每條流水線的日產(chǎn)出量，及時(shí)與日目標(biāo)計(jì)劃比較，找出差距，及時(shí)跟進(jìn)，保證每月生產(chǎn)計(jì)劃的完成。

通過日產(chǎn)出量統(tǒng)計(jì)，通過比較跟進(jìn)，通過生產(chǎn)預(yù)警表，通過IE核對(duì)，通過與其他基地的溝通安排，進(jìn)行了資源的合理共享，整個(gè)流程把成本控制從事后改到了事前，體現(xiàn)了管理會(huì)計(jì)成本控制的過程，把管理會(huì)計(jì)理念真正在企業(yè)管理中起到了計(jì)劃、實(shí)施、分析、調(diào)節(jié)、控制的作用。

五、結(jié)束語

在管理會(huì)計(jì)試點(diǎn)推進(jìn)過程中，公司抓住契機(jī)，借助校企合作的設(shè)計(jì)方案，大膽改革，勇于實(shí)踐，導(dǎo)入全新的績(jī)效考核體系，圍繞考核體系，開展相關(guān)各方面的改革，建立符合公司實(shí)際的組織架構(gòu)、各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程、統(tǒng)計(jì)分析及KPI指標(biāo)體系把管理會(huì)計(jì)運(yùn)用于在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在減少員工成本基礎(chǔ)上提高全體員工工作熱情和管理能力，全員勞動(dòng)效率大幅提高，公司在銷售穩(wěn)步增長(zhǎng)同時(shí)，效益獲得同比百分之四十多的增長(zhǎng)，創(chuàng)歷史新高。

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作者簡(jiǎn)介：任彬芳（1975- ），浙江新昌人，本科，獅丹努集團(tuán)股份有限公司財(cái)務(wù)經(jīng)理endprint