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        管理會(huì)計(jì)在企業(yè)中的應(yīng)用研究

        2018-03-07 07:31:01任彬芳
        商場(chǎng)現(xiàn)代化 2018年3期
        關(guān)鍵詞:企業(yè)應(yīng)用案例研究管理會(huì)計(jì)

        摘 要:管理會(huì)計(jì)是運(yùn)用企業(yè)現(xiàn)有及潛在資源進(jìn)行的經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng),旨在提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益的目的,為企業(yè)內(nèi)部管理者的合理、效率經(jīng)營(yíng)提供可靠依據(jù)。財(cái)會(huì)〔2014〕27號(hào)《財(cái)政部關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》的發(fā)表給我國(guó)企業(yè)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用帶來新的機(jī)遇,許多企業(yè)意識(shí)到管理會(huì)計(jì)的重要性,為管理會(huì)計(jì)營(yíng)造了較好的控制環(huán)境。本文以寧波獅丹努集團(tuán)公司的管理會(huì)計(jì)應(yīng)用實(shí)踐為例,對(duì)管理會(huì)計(jì)概念作用以及在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程的價(jià)值創(chuàng)造作用進(jìn)行探討,以期為我國(guó)有序地推進(jìn)企業(yè)或組織間的制度創(chuàng)新,努力構(gòu)建中國(guó)特色的管理會(huì)計(jì)理論與方法體系作出貢獻(xiàn)。

        關(guān)鍵詞:管理會(huì)計(jì);企業(yè)應(yīng)用;案例研究

        一、引言

        1.政策背景

        財(cái)會(huì)〔2014〕27號(hào)《財(cái)政部關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》指出,建立與我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制相適應(yīng)的管理會(huì)計(jì)體系。爭(zhēng)取3年-5年內(nèi),在全國(guó)培養(yǎng)出一批管理會(huì)計(jì)人才;力爭(zhēng)通過5年-10年左右的努力,中國(guó)特色的管理會(huì)計(jì)理論體系基本形成,管理會(huì)計(jì)指引體系基本建成,管理會(huì)計(jì)人才隊(duì)伍顯著加強(qiáng),管理會(huì)計(jì)信息化水平顯著提高,管理會(huì)計(jì)咨詢服務(wù)市場(chǎng)顯著繁榮,使我國(guó)管理會(huì)計(jì)接近或達(dá)到世界先進(jìn)水平。

        該意見稿明確指出全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的重要性和緊迫性,隨著現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)多元化,全球化發(fā)展,境內(nèi)外環(huán)境復(fù)雜多樣化,企業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn),為了在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展,企業(yè)必定要走轉(zhuǎn)型升級(jí)道路,把傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整和優(yōu)化。如何在調(diào)整和優(yōu)化過程中保證開發(fā)新產(chǎn)品、新面料、新技術(shù)的投入給企業(yè)帶來穩(wěn)定的盈利收入。保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),就要在企業(yè)中應(yīng)用管理會(huì)計(jì)。但目前,管理會(huì)計(jì)在大型企業(yè)中應(yīng)用要比中小型企業(yè)廣泛,本文就是通過在企業(yè)運(yùn)用的實(shí)例,來倡導(dǎo)各類企業(yè)重視管理會(huì)計(jì)在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的引領(lǐng)作用,把管理會(huì)計(jì)與企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)、管理相結(jié)合,參與到企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)模式的設(shè)計(jì)與調(diào)整、流程的規(guī)范和執(zhí)行,把握風(fēng)險(xiǎn),彌補(bǔ)短板,使管理會(huì)計(jì)真正成為引領(lǐng)企業(yè)變革的力量。

        2.理論意義

        管理會(huì)計(jì)是會(huì)計(jì)的重要分支,主要服務(wù)于單位內(nèi)部管理需要,是通過利用相關(guān)信息,有機(jī)融合財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)活動(dòng),在單位規(guī)劃、決策、控制和評(píng)價(jià)等方面發(fā)揮重要作用的管理活動(dòng)。它側(cè)重于規(guī)劃企業(yè)未來的發(fā)展,通過管理會(huì)計(jì)的過程控制,幫助企業(yè)提高效益,實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),管理會(huì)計(jì)工作是會(huì)計(jì)工作的重要組成部分。

        管理會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)不同,因此管理會(huì)計(jì)在企業(yè)中的作用、地位也具有其獨(dú)特性。它側(cè)重的是向企業(yè)內(nèi)部管理者提供各種信息,而不是向企業(yè)外部使用者提供信息和數(shù)據(jù),它可以使用各種先進(jìn)的方法、利用財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)提供的相關(guān)資料進(jìn)行加工、整理和分析,預(yù)測(cè)企業(yè)發(fā)展前景,參與企業(yè)各方面經(jīng)濟(jì)決策,控制生產(chǎn)和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)過程,對(duì)管理者進(jìn)行績(jī)效考核,激勵(lì)員工參與管理的積極性,讓管理者能全面了解企業(yè)信息,提高管理效率,降低管理成本,滿足利益相關(guān)者需求,實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),因此,它在企業(yè)管理中有著不可或缺的地位。

        管理會(huì)計(jì)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中有著不容忽視的作用,主要體現(xiàn)在以下幾方面。首先是為管理者提供各種相關(guān)管理信息。在互聯(lián)網(wǎng)普及的大數(shù)據(jù)時(shí)代,管理會(huì)計(jì)的數(shù)據(jù)以信息化手段為支撐,可以獲得包括財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)提供以外的各種經(jīng)過加工的多內(nèi)容、多類別、多種形式的非財(cái)務(wù)管理信息,幫助企業(yè)管理者進(jìn)行預(yù)測(cè)、決策、計(jì)劃、控制等各項(xiàng)工作。其次是通過對(duì)現(xiàn)有數(shù)據(jù)分析,進(jìn)行預(yù)測(cè),使管理者直接參與到企業(yè)決策過程中。正確預(yù)測(cè)是有效決策的前提,決策的正確與否,直接關(guān)系企業(yè)未來的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)能否最優(yōu)化運(yùn)轉(zhuǎn),關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)。管理者在參加企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過程中,運(yùn)用管理會(huì)計(jì)提取的各項(xiàng)管理信息,正確提出預(yù)測(cè)和作出決策方案,體現(xiàn)出管理會(huì)計(jì)已經(jīng)置身于決策整個(gè)過程中,直接參與到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中。然后是實(shí)行業(yè)績(jī)考核,充分調(diào)動(dòng)管理者積極性,確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。有了決策,就要關(guān)注決策執(zhí)行的情況,需要對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤和監(jiān)控,使實(shí)際完成情況與預(yù)定的計(jì)劃、預(yù)算、目標(biāo)進(jìn)行比較和分析,確定合理的貼近企業(yè)管理特色的考核方法,正確評(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)部管理者的工作業(yè)績(jī),通過管理會(huì)計(jì)預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)與實(shí)際相比較,定期進(jìn)行修正,確保戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)出。所以,企業(yè)推行管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用實(shí)施是大勢(shì)所趨也是切身需要。

        二、案例介紹

        寧波獅丹努集團(tuán)有限公司原名寧波東方宏業(yè)制衣有限公司,創(chuàng)建于1994年5月,是一家股份制集團(tuán)型企業(yè),享有進(jìn)出口權(quán),現(xiàn)有員工7000余人。公司下屬三家進(jìn)出口公司,六家國(guó)內(nèi)工業(yè)生產(chǎn)型企業(yè),以及香港、新加坡及柬埔寨、緬甸、越南海外公司和二家紡織質(zhì)量技術(shù)服務(wù)公司。公司對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量致力于規(guī)范化、現(xiàn)代化管理,以品種多、質(zhì)量高、服務(wù)佳,服務(wù)于客戶,發(fā)展迅速。

        寧波獅丹努集團(tuán)有限公司歷經(jīng)20年努力,已發(fā)展為目前集國(guó)際貿(mào)易、自主品牌營(yíng)銷、服裝生產(chǎn)、金融投資和房地產(chǎn)開發(fā)為一體的集團(tuán)型針織服裝企業(yè)。公司主要以外貿(mào)出口服裝為主,業(yè)務(wù)量逐年遞增,發(fā)展形勢(shì)良好。同時(shí)也贏得了許多國(guó)際知名品牌的貼牌授權(quán)加工。但面對(duì)激烈的國(guó)際貿(mào)易競(jìng)爭(zhēng),在原材料成本不斷上升的情況下,對(duì)于像公司這種出口型企業(yè)造成很大壓力,必須做好成本監(jiān)控,加強(qiáng)自身的綜合實(shí)力,加快產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新。

        正在獅丹努集團(tuán)面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)尋求突破的同時(shí),財(cái)政部發(fā)出了一系列推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)政策,2014年10月,財(cái)政部下發(fā)《關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》(財(cái)會(huì)〔2014〕27號(hào))、2015年12月,財(cái)政部下發(fā)《管理會(huì)計(jì)基本指引(征求意見稿)》、2016年6月,財(cái)政部正式下發(fā)《管理會(huì)計(jì)基本指引》及12月,財(cái)政部下發(fā)《管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引第100號(hào)--戰(zhàn)略管理》等22項(xiàng)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引征求意見稿。管理會(huì)計(jì)涉及到組織戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)鏈整合與組織間協(xié)作、流程導(dǎo)向與價(jià)值管理、網(wǎng)絡(luò)化與信息集成等諸多方面,縮減成本,提升企業(yè)價(jià)值,適時(shí)的滿足了獅丹努的變革之路。

        三、獅丹努集團(tuán)作為管理會(huì)計(jì)應(yīng)用試點(diǎn)實(shí)踐中的問題endprint

        2016年初,由寧波市財(cái)政局牽頭,組織大學(xué)和企業(yè)聯(lián)姻,牽線搭橋,搭平臺(tái),推動(dòng)管理會(huì)計(jì)項(xiàng)目在企事業(yè)單位的試點(diǎn)應(yīng)用。寧波獅丹努公司與寧波大學(xué)老師組成的專家隊(duì)伍合作,一邊調(diào)研,一邊公司將研究成果用于實(shí)踐,把管理會(huì)計(jì)運(yùn)用于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過程中。大學(xué)老師在邱妘教授的帶領(lǐng)下,多次深入工廠調(diào)研,與基層管理干部和員工交談,詢問相關(guān)操作流程,了解相關(guān)流程關(guān)鍵點(diǎn),在寧波大學(xué)老師們的努力下,向公司提供了貼近公司實(shí)際管理分板塊績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)方案,包括海外管理中心、進(jìn)出口公司和制造工廠等。

        1.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不清晰

        寧波獅丹努集團(tuán)首先進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的梳理,發(fā)現(xiàn)企業(yè)目前的組織結(jié)構(gòu)框架混亂,結(jié)構(gòu)不明晰,管理不便。具體情況如圖所示:

        如圖所示,企業(yè)的組織管理主要采取“一拖一”和“一加一”的模式。公司起初有兩個(gè)生產(chǎn)基地為A子公司和B子公司,下屬各有三個(gè)車間,為了滿足客人和業(yè)務(wù)量增大的需求,要擴(kuò)大生產(chǎn)基地,力求穩(wěn)步發(fā)展的指導(dǎo)下,采取有人才、有技術(shù)、有效益的老車間以“一拖一”的方式,復(fù)制新生產(chǎn)車間,重新組合成一家C子公司。在當(dāng)時(shí)特定歷史條件下,為公司穩(wěn)中求大邁出很堅(jiān)強(qiáng)的一步,也保證這幾年生產(chǎn)基地形象給客人留下很深的印象,訂單源源不斷。

        D外貿(mào)公司也是如此,為了加強(qiáng)各車間自有競(jìng)爭(zhēng)力,合理布局各客人訂單,發(fā)揮年輕人的熱情,每個(gè)老車間成立外貿(mào)業(yè)務(wù)部,從現(xiàn)有經(jīng)驗(yàn)豐富、有創(chuàng)業(yè)熱情的年輕人中選拔出來,老車間廠長(zhǎng)配合、支持,自己嘗試接國(guó)外訂單。這種創(chuàng)新我們稱之為“一加一”,有成功,也有失敗。這種“一拖一”和“一加一”的模式,為公司這幾年的發(fā)展作出了很大貢獻(xiàn),但也逐漸顯現(xiàn)出一些問題。如多頭管理,1#車間廠長(zhǎng)受老一車間廠長(zhǎng)管理,也受從老一車間廠長(zhǎng)升職為C子公司的總經(jīng)理管理,還受A子公司總經(jīng)理管理。如各子公司總經(jīng)理之間間隙增大,時(shí)有矛盾,2#車間和3#車間業(yè)務(wù)上屬B子公司總經(jīng)理管轄,行政上屬C子公司總經(jīng)理管轄,當(dāng)這兩個(gè)車間出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)問題時(shí),從法律上責(zé)任卻是由C子公司總經(jīng)理承擔(dān),兩老總之間難免摩擦。如外貿(mào)業(yè)務(wù)部門更是如此,存在交叉管理的現(xiàn)象,有些業(yè)務(wù)部門雖然設(shè)立了,但由于各種原因并沒有真正的業(yè)務(wù),反而給工廠增加成本。

        這種組織管理架構(gòu),給信息化管理帶來了非常大的難度,上下級(jí)關(guān)系不清淅,在審批流程上無法設(shè)置,無法落實(shí)信息化實(shí)際應(yīng)用。

        2.績(jī)效考核方案實(shí)際落實(shí)效果不理想

        公司經(jīng)過近20年發(fā)展,年銷售已達(dá)50多億,多次引進(jìn)績(jī)效考核卻開展緩慢,從以上生產(chǎn)組織架構(gòu)可知,主要是因?yàn)楣疚窗凑战?jīng)營(yíng)流程設(shè)置組織架構(gòu),職責(zé)交叉,權(quán)責(zé)不清,管理部門接口過多,存在多頭領(lǐng)導(dǎo),人力成本增加,導(dǎo)致績(jī)效考核難以落實(shí)。

        3.產(chǎn)銷分離下的粗放型管理

        在公司起步階段,以生產(chǎn)為基礎(chǔ),訂單都是向公司外的外貿(mào)公司接,獲取的利潤(rùn)是工人微薄的增加值,為了給企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值,產(chǎn)業(yè)鏈向前走了一大步,自己培養(yǎng)年輕人著手自己接訂單。為了帶動(dòng)外貿(mào)接訂單的積極性,以生產(chǎn)為基礎(chǔ)。對(duì)生產(chǎn)和外貿(mào)業(yè)務(wù)員進(jìn)行銷售和利潤(rùn)兩個(gè)指標(biāo)考核,在開始階段,大家都是利潤(rùn)中心、責(zé)任中心,相互有配合,但更重要的是競(jìng)爭(zhēng),為了創(chuàng)收,為了考核,生產(chǎn)、業(yè)務(wù)圍繞這兩個(gè)指標(biāo)開展工作,雖然屢次提到質(zhì)量問題,但由于產(chǎn)銷分離,考核的重點(diǎn)引導(dǎo),質(zhì)量逐漸成為制約公司發(fā)展的絆腳石。所以,生產(chǎn)和業(yè)務(wù)現(xiàn)在擴(kuò)大到一定水平后,原管理重點(diǎn)追切需要改變,要還源到生產(chǎn)基地配套產(chǎn)量和質(zhì)量、及成本管理的考核,業(yè)務(wù)著重于業(yè)務(wù)、客戶等,才能讓公司有序、健康、穩(wěn)步的發(fā)展。

        4.企業(yè)文化中對(duì)管理會(huì)計(jì)認(rèn)識(shí)不足重視不夠

        管理會(huì)計(jì)與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)有著顯著的不同,但在實(shí)體企業(yè)中很容易混為一談,以為管理會(huì)計(jì)是會(huì)計(jì)的事,特別是現(xiàn)代財(cái)務(wù)人員素質(zhì)不高,大部分都是基礎(chǔ)工作者,在企業(yè)老總眼里是以核算為主的職業(yè)人群,從而使管理會(huì)計(jì)在企業(yè)中應(yīng)用很難實(shí)現(xiàn)。管理會(huì)計(jì)是指在當(dāng)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,以強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理、實(shí)現(xiàn)最佳經(jīng)濟(jì)效益為最終目的,以現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及其價(jià)值表現(xiàn)為對(duì)象,通過對(duì)財(cái)務(wù)等信息的深加工和再利用,實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)濟(jì)過程的預(yù)測(cè)、決策、規(guī)劃、控制、責(zé)任考核評(píng)價(jià)等職能的一個(gè)會(huì)計(jì)分支。所以,管理會(huì)計(jì)是與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)有相獨(dú)立的概念,為內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理會(huì)計(jì)。

        管理會(huì)計(jì)著重為企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)管理、提高經(jīng)濟(jì)效益服務(wù),其將傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)單純核算的職能擴(kuò)展為解析過去、控制現(xiàn)在與籌劃未來的有機(jī)結(jié)合。管理會(huì)計(jì)是全員參加的管理過程,與經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)核算流程相關(guān)的各個(gè)崗位都屬于管理會(huì)計(jì)的范籌。如公司里的核價(jià)、計(jì)劃、人資工價(jià)核算都構(gòu)成管理會(huì)計(jì)管理的內(nèi)容,管理會(huì)計(jì)是“向前看”的思維方式,這與事后核算為主的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)有根本性的區(qū)別,從而使管理會(huì)計(jì)人員參與到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中。公司很多會(huì)計(jì)人員充實(shí)到核價(jià)、計(jì)劃、人資等各種崗位,這些工作人員認(rèn)為與財(cái)務(wù)脫節(jié)不安心于本職工作,管理層也未認(rèn)識(shí)到他們從本質(zhì)上從事的其實(shí)就是管理會(huì)計(jì)的崗位,把他們的工作性質(zhì)與會(huì)計(jì)嚴(yán)格區(qū)分,這些認(rèn)識(shí)都是對(duì)管理會(huì)計(jì)概念認(rèn)識(shí)不夠造成的,嚴(yán)重制約著管理會(huì)計(jì)在企業(yè)中的應(yīng)用與發(fā)展。

        四、獅丹努集團(tuán)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用實(shí)踐與成果

        1.重塑公司組織架構(gòu),明晰權(quán)責(zé)

        企業(yè)對(duì)生產(chǎn)基地各車間及貿(mào)易部重組,統(tǒng)一行政和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系,理順組織架構(gòu),明確職責(zé)。各車間不再按管理層所屬進(jìn)行管理,改按生產(chǎn)基地所屬地進(jìn)行統(tǒng)一管理,這樣便于子公司總經(jīng)理進(jìn)行管理,節(jié)約在兩地之間往還時(shí)間和精力,可以把更多時(shí)間用于同一基地生產(chǎn)車間的管理。各車間管理干部進(jìn)行互換,即保持原有團(tuán)隊(duì)的凝聚力,又保證各子公司總經(jīng)理所屬車間數(shù)量不減,不影響績(jī)效考核基數(shù)。每個(gè)生產(chǎn)基地設(shè)立生產(chǎn)管理中心,形成管理和生產(chǎn)職責(zé)分離,基地管理中心負(fù)責(zé)訂單的統(tǒng)籌安排、面料組織、訂單核算、質(zhì)量管理等等跟工廠有關(guān)的所有事宜,而生產(chǎn)車間負(fù)責(zé)流水線的生產(chǎn),保證生產(chǎn)質(zhì)量,按期交貨。各業(yè)務(wù)部有實(shí)質(zhì)業(yè)務(wù)的仍然保留,對(duì)沒有業(yè)務(wù)的部門,解散,相關(guān)人員安排到進(jìn)出口公司所需部門,保留的業(yè)務(wù)部門,不再與各車間掛勾,直接向外貿(mào)公司總經(jīng)理匯報(bào)。endprint

        這樣理順后,帶來很多變化,第一是避免多頭管理,提高了工作效率;第二是職責(zé)明確,目標(biāo)確定,各崗位都有了努力的方向;第三是小車間合成大車間后,各車間的管理人員可以進(jìn)行合理削減,減少人工成本;第四是各生產(chǎn)車間的管理人員集中在管理中心,統(tǒng)一在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下,思想統(tǒng)一、方法統(tǒng)一,有利于訂單在各車間的協(xié)調(diào),提高自營(yíng)生產(chǎn)能力,減少外發(fā)。

        2.基于業(yè)財(cái)融合,重構(gòu)公司業(yè)務(wù)流程

        在寧波大學(xué)設(shè)計(jì)方案中關(guān)于流程描述的啟發(fā)下,公司引進(jìn)戴明公司專業(yè)流程指導(dǎo)小組,對(duì)公司的流程進(jìn)行了梳理,確立了公司各項(xiàng)操作流程。

        公司引進(jìn)深圳戴明公司專業(yè)流程指導(dǎo)小組,對(duì)公司的管理流程進(jìn)行了梳理,很好的規(guī)范優(yōu)化了公司各項(xiàng)管理流程,業(yè)務(wù)流程和生產(chǎn)流程。尤其是在生產(chǎn)管理過程中,精簡(jiǎn)了很多不必要的環(huán)節(jié),減少了浪費(fèi),提高了效率。

        3.結(jié)合公司戰(zhàn)略,重設(shè)績(jī)效考核體系

        隨著組織架構(gòu)完善、職責(zé)權(quán)限明確、流程確定、流水線管理落地,各項(xiàng)KPI考核指標(biāo)體系形成??己酥笜?biāo)不局限于銷售收入和利潤(rùn)總額兩大指標(biāo),突出產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)第一生產(chǎn)力,把STOP訂單放進(jìn)每個(gè)板塊考核指標(biāo)中,還擴(kuò)展到生產(chǎn)、業(yè)務(wù)開展的全過程中關(guān)鍵環(huán)節(jié)的指標(biāo)。如生產(chǎn)板塊的KPI指標(biāo)體系為:

        通過KPI體系的建立和實(shí)施,使員工個(gè)人和部門的責(zé)、權(quán)、利明確、具體。使個(gè)人目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和公司目標(biāo)融為一體,促進(jìn)全員參與的積極性,既提高了管理效率又提高了員工素質(zhì),增強(qiáng)了企業(yè)內(nèi)部良好溝通,為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)起到了很強(qiáng)的促進(jìn)作用。

        4.加強(qiáng)信息化建設(shè),實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理

        流水線的精細(xì)化生產(chǎn)管理,提高自營(yíng)生產(chǎn)能力,提高員工勞動(dòng)生產(chǎn)率。小車間合并成大車間后,生產(chǎn)管理不是粗,不是抓大頭,而是更精更細(xì)了,公司建立了一整套管理辦法來保證按每條流水線的管理方法,至此,流水線管理方法確立。各車間所接訂單按流水線安排計(jì)劃,形成每個(gè)月的生產(chǎn)預(yù)警計(jì)劃,管理中心對(duì)各車間的生產(chǎn)預(yù)警表按IE測(cè)算的各車間產(chǎn)能進(jìn)行核對(duì),分析其合理和可操作性,對(duì)超出車間產(chǎn)能的訂單安排到其他車間,超出本生產(chǎn)基地的訂單,與其他生產(chǎn)基地溝通,盡可能安排在集團(tuán)內(nèi)工廠生產(chǎn),提高集團(tuán)整體自營(yíng)生產(chǎn)能力,保質(zhì)保量保交期。在流水線實(shí)際操作過程中,追蹤每條流水線的日產(chǎn)出量,及時(shí)與日目標(biāo)計(jì)劃比較,找出差距,及時(shí)跟進(jìn),保證每月生產(chǎn)計(jì)劃的完成。

        通過日產(chǎn)出量統(tǒng)計(jì),通過比較跟進(jìn),通過生產(chǎn)預(yù)警表,通過IE核對(duì),通過與其他基地的溝通安排,進(jìn)行了資源的合理共享,整個(gè)流程把成本控制從事后改到了事前,體現(xiàn)了管理會(huì)計(jì)成本控制的過程,把管理會(huì)計(jì)理念真正在企業(yè)管理中起到了計(jì)劃、實(shí)施、分析、調(diào)節(jié)、控制的作用。

        五、結(jié)束語

        在管理會(huì)計(jì)試點(diǎn)推進(jìn)過程中,公司抓住契機(jī),借助校企合作的設(shè)計(jì)方案,大膽改革,勇于實(shí)踐,導(dǎo)入全新的績(jī)效考核體系,圍繞考核體系,開展相關(guān)各方面的改革,建立符合公司實(shí)際的組織架構(gòu)、各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程、統(tǒng)計(jì)分析及KPI指標(biāo)體系把管理會(huì)計(jì)運(yùn)用于在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各關(guān)鍵環(huán)節(jié),在減少員工成本基礎(chǔ)上提高全體員工工作熱情和管理能力,全員勞動(dòng)效率大幅提高,公司在銷售穩(wěn)步增長(zhǎng)同時(shí),效益獲得同比百分之四十多的增長(zhǎng),創(chuàng)歷史新高。

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        作者簡(jiǎn)介:任彬芳(1975- ),浙江新昌人,本科,獅丹努集團(tuán)股份有限公司財(cái)務(wù)經(jīng)理endprint

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