匡敏+曲玲玲

內(nèi)容摘要：當(dāng)前，隨著電子商務(wù)的發(fā)展和國(guó)外零售企業(yè)的進(jìn)入，我國(guó)零售企業(yè)的發(fā)展面臨著多方面挑戰(zhàn)，因此，對(duì)我國(guó)零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)進(jìn)行構(gòu)建是迫切而必要的。本文在對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論進(jìn)行概述的基礎(chǔ)上，詳細(xì)分析了我國(guó)零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)構(gòu)建的阻礙因素，并有針對(duì)性地從三個(gè)方面指出我國(guó)零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)構(gòu)建的策略，以期能幫助我國(guó)零售企業(yè)提升整體市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，找尋新的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)點(diǎn)，幫助本土零售企業(yè)取得長(zhǎng)期、穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：零售企業(yè) 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 市場(chǎng)定位 經(jīng)營(yíng)模式 戰(zhàn)略聯(lián)盟

前言

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，我國(guó)零售行業(yè)發(fā)生了極大改變，不僅本土零售企業(yè)開始發(fā)展壯大，很多國(guó)際零售巨頭企業(yè)也開始進(jìn)軍國(guó)內(nèi)零售市場(chǎng)。在這樣的局面下，我國(guó)零售企業(yè)要想保持當(dāng)前的發(fā)展勢(shì)頭并在激烈的零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，就必須對(duì)自身企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)有清醒的認(rèn)識(shí)，并結(jié)合當(dāng)前零售市場(chǎng)格局和發(fā)展趨勢(shì)有針對(duì)性地制定提升自身企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的策略和計(jì)劃，將精力放在努力提升自身企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力方面，構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)，只有這樣才能同國(guó)際零售巨頭企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，才能在激烈的零售市場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)中占得一席之地。在此背景下，本文對(duì)零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建進(jìn)行了研究。本文簡(jiǎn)要概述了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論，并簡(jiǎn)單分析了零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的構(gòu)成，繼而對(duì)零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)構(gòu)建過(guò)程中遭遇的阻礙因素進(jìn)行系統(tǒng)性分析，進(jìn)而針對(duì)性地從市場(chǎng)定位、經(jīng)營(yíng)模式和企業(yè)內(nèi)外部?jī)?yōu)化三個(gè)方面指出當(dāng)前我國(guó)零售企業(yè)構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的路徑，這不僅為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)相關(guān)研究提供了一定參考，還從企業(yè)定位、運(yùn)營(yíng)管理等找到了構(gòu)建企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的路徑，以期能夠幫助我國(guó)零售企業(yè)穩(wěn)步提升整體市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，成功構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在激烈的零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占得先機(jī)。

零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成分析

（一）企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的內(nèi)涵

當(dāng)企業(yè)為消費(fèi)者提供商品或相應(yīng)的服務(wù)時(shí)，企業(yè)相比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所處的位置被稱為競(jìng)爭(zhēng)位勢(shì)，它主要分為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)平等和競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)三個(gè)方面。一般情況下，主要根據(jù)企業(yè)在為消費(fèi)者提供商品或服務(wù)時(shí)所收獲的超額業(yè)績(jī)的多少來(lái)確定當(dāng)前所處的位勢(shì)，因此競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以表現(xiàn)為，企業(yè)為消費(fèi)者提供商品或服務(wù)所付出的成本低于消費(fèi)者愿意承擔(dān)的價(jià)格，即企業(yè)在商品或服務(wù)的價(jià)格、質(zhì)量和渠道等方面，相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言，所具備的一種或幾種優(yōu)勢(shì)。因此所謂競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，本質(zhì)上講就是企業(yè)要圍繞自身明顯強(qiáng)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的要素來(lái)進(jìn)行營(yíng)銷組合，以此形成企業(yè)利益點(diǎn)，同時(shí)企業(yè)要為消費(fèi)者帶來(lái)與企業(yè)所處行業(yè)平均水平相近的價(jià)值。

（二）零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的判定與構(gòu)成

判斷零售企業(yè)是否有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，主要看零售企業(yè)相比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否為目標(biāo)消費(fèi)者提供了長(zhǎng)期穩(wěn)定的價(jià)值，一般可以從企業(yè)的盈利能力、成長(zhǎng)能力、市場(chǎng)占有率等方面反映出來(lái)，如果該企業(yè)在這些指標(biāo)方面要優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，那么可以說(shuō)該零售企業(yè)有比較穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此確定零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以通過(guò)以下幾個(gè)方面進(jìn)行考量：哪一方面因素給消費(fèi)者帶來(lái)的效益和價(jià)值大于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；哪一方面因素的市場(chǎng)表現(xiàn)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手優(yōu)秀；其他方面要素與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手持平。在這三個(gè)條件中篩選出的營(yíng)銷利益效果遠(yuǎn)大于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的要素就是零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而且在篩選時(shí)必須同時(shí)符合這三個(gè)條件才能被視為是穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

綜上可知，首先，零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是企業(yè)相比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，為消費(fèi)者帶來(lái)更多價(jià)值的因素；其次，零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，它主要由采購(gòu)-配送-銷售的循環(huán)來(lái)評(píng)價(jià)，而零售企業(yè)的業(yè)務(wù)流程受企業(yè)有形和無(wú)形資源的影響，它主要由企業(yè)的有形財(cái)務(wù)和無(wú)形的文化制度等評(píng)價(jià)；再次，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的確定主要看消費(fèi)者滿意度最高的因素或?yàn)橄M(fèi)者創(chuàng)造最多價(jià)值的因素；最后，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)明確之后，對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)有積極的影響，主要由零售企業(yè)的盈利能力、成長(zhǎng)能力和市場(chǎng)占有率等方面來(lái)反映。由此，可以形成如圖1所示的零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)構(gòu)建的基本框架。

（三）零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源

一般說(shuō)來(lái)，企業(yè)產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源動(dòng)力就是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，而企業(yè)業(yè)務(wù)流程主要受企業(yè)有形資源和無(wú)形資源的影響，可以借用波特的“鉆石模型”來(lái)對(duì)零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源進(jìn)行分析。

圖2所示為波特的“鉆石模型”架構(gòu)圖，從圖2中可以解析出零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源的幾個(gè)要素，即政府扶持、市場(chǎng)需求、生產(chǎn)要素、市場(chǎng)機(jī)會(huì)以及企業(yè)自身資源和能力這些因素集中起來(lái)共同作用于零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成，諸如，自身企業(yè)與政府之間的融洽關(guān)系、對(duì)市場(chǎng)需求的主觀和客觀把握、對(duì)上下游產(chǎn)業(yè)的支持和有效對(duì)接、對(duì)生產(chǎn)要素的管控、對(duì)自身企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的整合與協(xié)調(diào)、對(duì)轉(zhuǎn)瞬即逝的市場(chǎng)機(jī)遇的剖析與把握。

除此之外，還要包括企業(yè)員工服務(wù)和企業(yè)環(huán)境位置兩個(gè)重要方面，因?yàn)殡m然其他行業(yè)也存在企業(yè)員工服務(wù)的營(yíng)銷要素，但是這些行業(yè)都不像零售行業(yè)那樣，企業(yè)員工有機(jī)會(huì)直接與消費(fèi)者進(jìn)行交流和服務(wù)；同時(shí)，對(duì)于零售行業(yè)而言，企業(yè)環(huán)境和位置也屬于服務(wù)過(guò)程的重要組成要素。由此可見，企業(yè)有形和無(wú)形資源的一個(gè)或幾個(gè)方面都可以成為零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。

零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)構(gòu)建阻礙因素分析

基于上文的分析，我國(guó)零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的構(gòu)建需要把握市場(chǎng)需求、緊跟時(shí)代發(fā)展，并注意整合現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)模式以實(shí)現(xiàn)上下游產(chǎn)業(yè)的有效對(duì)接。然而當(dāng)前隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展日益成熟，電子商務(wù)的迅猛發(fā)展進(jìn)一步加劇了零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，并且隨著市場(chǎng)開放程度的增加，國(guó)外零售企業(yè)的不斷進(jìn)入也給我國(guó)零售企業(yè)發(fā)展帶來(lái)了新的挑戰(zhàn)，這些都給我國(guó)零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的構(gòu)建帶來(lái)了阻礙。

（一）線上線下融合發(fā)展較為緩慢

伴隨著互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的發(fā)展，我國(guó)零售行業(yè)也出現(xiàn)了多種新興業(yè)態(tài)，如優(yōu)衣庫(kù)開創(chuàng)的線上下單、線下取貨的融合發(fā)展模式等。這種線上與線下融合的新興業(yè)態(tài)的發(fā)展正一步步成為當(dāng)前我國(guó)零售行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)。雖然我國(guó)互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)已經(jīng)有了長(zhǎng)足的發(fā)展，但不可否認(rèn)的是，現(xiàn)階段我國(guó)線上線下的融合發(fā)展仍然比較緩慢，融合模式存在不足，給我國(guó)零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)構(gòu)建帶來(lái)了阻礙。endprint

當(dāng)前我國(guó)零售企業(yè)在進(jìn)行線上線下發(fā)展時(shí)大多通過(guò)多渠道開發(fā)實(shí)現(xiàn)，即開發(fā)線上和線下的銷售渠道進(jìn)行品牌營(yíng)銷和產(chǎn)品銷售，但是僅僅開發(fā)線上和線下渠道并不能真正實(shí)現(xiàn)全渠道的轉(zhuǎn)型和升級(jí)。例如永輝超市推出的超級(jí)物種模式，超級(jí)物種雖然實(shí)現(xiàn)了線上線下的全渠道銷售，但是其對(duì)于商品的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)與管理仍然缺乏線上線下的有效融合。就門店的商品運(yùn)營(yíng)而言，超級(jí)物種主打生鮮產(chǎn)品的全渠道銷售，生鮮產(chǎn)品由于保質(zhì)期短、易腐易損壞的特點(diǎn)，對(duì)于線下門店的運(yùn)營(yíng)管理有著嚴(yán)格要求，門店需對(duì)每一批次商品的到貨期、上架期、促銷時(shí)間節(jié)點(diǎn)、處置期等進(jìn)行嚴(yán)格把控。而線上渠道開創(chuàng)后，線上銷售的商品相對(duì)于線下商品多了一道“從門店到顧客”的配送程序，這對(duì)商品的質(zhì)量控制、各時(shí)間節(jié)點(diǎn)的把控提出了更高的要求。然而超級(jí)物種當(dāng)前的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理模式卻并沒(méi)有相應(yīng)進(jìn)行調(diào)整，仍然沿用了之前純線下門店的運(yùn)營(yíng)模式，甚至在統(tǒng)計(jì)各批次商品的關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)時(shí)未計(jì)入“從門店到顧客”配送程序的時(shí)間差，這種線上線下缺乏充分融合的管理模式使得企業(yè)產(chǎn)品損耗率提高、貨品質(zhì)量相對(duì)于純線下模式而言有了一定下降，加上線上線下的全渠道模式的開創(chuàng)消耗了企業(yè)大量成本，因此目前超級(jí)物種仍然難以實(shí)現(xiàn)盈利，這給永輝超市整體競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建造成了阻礙。

總而言之，零售企業(yè)的線上線下有效融合需要企業(yè)由內(nèi)而外、循序漸進(jìn)地進(jìn)行，企業(yè)的銷售、運(yùn)營(yíng)、甚至企業(yè)文化都需要“全渠道”化，當(dāng)前我國(guó)企業(yè)的線上線下融合過(guò)于形式化，企業(yè)尤其在內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、文化塑造方面線上線下融合緩慢，阻礙了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)的構(gòu)建。

（二）經(jīng)營(yíng)模式優(yōu)化階段缺乏供應(yīng)鏈和渠道的把控

現(xiàn)階段，面對(duì)當(dāng)前激烈的零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，相當(dāng)一部分零售企業(yè)都開始嘗試轉(zhuǎn)型升級(jí)，經(jīng)營(yíng)模式也在進(jìn)一步優(yōu)化，但是由于整個(gè)零售行業(yè)的轉(zhuǎn)型都還處于探索階段，很多零售企業(yè)都是盲目地進(jìn)行轉(zhuǎn)型探索，并不注重內(nèi)核的改變，尤其缺乏對(duì)模式優(yōu)化階段的供應(yīng)鏈和渠道的把握和掌控。

以萬(wàn)達(dá)集團(tuán)為例，其在經(jīng)營(yíng)模式優(yōu)化階段由于缺乏對(duì)供應(yīng)鏈和渠道的考慮與布局，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)模式各環(huán)節(jié)產(chǎn)生了諸多沖突矛盾，影響了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)構(gòu)建。萬(wàn)達(dá)集團(tuán)曾于2014年開始布局O2O戰(zhàn)略，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)的O2O模式定位為側(cè)重于線上業(yè)務(wù)、適當(dāng)聯(lián)動(dòng)線下業(yè)務(wù)的電商模式。萬(wàn)達(dá)集團(tuán)的線下渠道發(fā)展良好，尤其是萬(wàn)達(dá)百貨和購(gòu)物中心經(jīng)營(yíng)多年，積累了大量的供應(yīng)商和優(yōu)質(zhì)客戶，為萬(wàn)達(dá)的O2O戰(zhàn)略提供了良好基礎(chǔ)。但是萬(wàn)達(dá)集團(tuán)在O2O戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程中，卻忽視了對(duì)自身積累的供應(yīng)商和優(yōu)質(zhì)客戶的維護(hù)與開發(fā)，尤其在O2O戰(zhàn)略招商和尋找合作伙伴時(shí)，其側(cè)重于尋找開展純線上業(yè)務(wù)的合作伙伴，這無(wú)疑是對(duì)之前積累的線下供應(yīng)商和優(yōu)質(zhì)客戶的浪費(fèi)，缺乏對(duì)供應(yīng)鏈的整體協(xié)調(diào)和布局，并且從萬(wàn)達(dá)O2O后期的發(fā)展?fàn)顩r來(lái)看，其過(guò)于強(qiáng)大的線下渠道反而成為O2O發(fā)展的絆腳石。另一方面，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式優(yōu)化往往需要投入大量成本，在萬(wàn)達(dá)O2O經(jīng)營(yíng)模式優(yōu)化過(guò)程中，尤其在商業(yè)模式不夠清晰的階段，企業(yè)對(duì)O2O戰(zhàn)略的預(yù)期很高，大量投入財(cái)力物力，并將O2O業(yè)務(wù)的盈利周期無(wú)限放大，探索期過(guò)長(zhǎng)，最后無(wú)疾而終。

總之，零售企業(yè)在經(jīng)營(yíng)模式優(yōu)化過(guò)程中往往面臨諸多不確定因素，這就需要企業(yè)注重供應(yīng)鏈和渠道的把握和掌控，以保證企業(yè)轉(zhuǎn)型成功，當(dāng)前我國(guó)零售企業(yè)由于在轉(zhuǎn)型過(guò)程中缺乏整體布局，阻礙了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)構(gòu)建，甚至導(dǎo)致企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗，威脅到自身生存。

（三）激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加大了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)構(gòu)建的難度

隨著我國(guó)對(duì)外開放的進(jìn)度加快，越來(lái)越多國(guó)際零售巨頭選擇進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，同本土零售企業(yè)共同瓜分零售市場(chǎng)的蛋糕，這極大加劇了零售市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)。另一方面電子商務(wù)的興起和新興業(yè)態(tài)的出現(xiàn)也進(jìn)一步加大了我國(guó)零售企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

從企業(yè)自身來(lái)講，大部分零售企業(yè)都受到原材料上漲、人工和物流成本上升、銷售業(yè)績(jī)不佳的極大壓力，雖然經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)、消費(fèi)者收入的普遍提升為零售市場(chǎng)帶來(lái)了紅利，但是平均到單個(gè)企業(yè)的紅利卻同比減少了，因此，零售企業(yè)為了保證自己企業(yè)的發(fā)展和銷售業(yè)績(jī)的提升，不得不開始進(jìn)行改革和創(chuàng)新。從消費(fèi)者層面來(lái)講，隨著收入的提升和對(duì)生活品質(zhì)要求的提高，消費(fèi)者對(duì)零售商的商品和服務(wù)的要求越來(lái)越高，零售企業(yè)為了滿足消費(fèi)者的需求就必須進(jìn)行改革和創(chuàng)新。企業(yè)自身的變革需求也意味著企業(yè)需要打破原來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，重新構(gòu)建新的商業(yè)模式、運(yùn)作流程，進(jìn)而重構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并且在構(gòu)建新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的過(guò)程中，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境不斷發(fā)生變化，企業(yè)在適應(yīng)變化的同時(shí)還需站穩(wěn)腳跟，適應(yīng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的難度大大提升。

零售企業(yè)構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的對(duì)策

基于上文分析的零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)構(gòu)建阻礙因素，結(jié)合零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，以下提出零售企業(yè)構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的對(duì)策。首先，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)市場(chǎng)定位選擇經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)，并據(jù)此創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式，繼而內(nèi)外優(yōu)化擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的構(gòu)建和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（一）根據(jù)目標(biāo)市場(chǎng)定位選擇經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

明確的目標(biāo)市場(chǎng)定位和清晰的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略選擇，對(duì)零售企業(yè)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)有積極作用，促進(jìn)零售企業(yè)市場(chǎng)占有率、盈利能力、企業(yè)價(jià)值等方面的提升。在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展迅速的今天，諸多零售企業(yè)開始發(fā)展線上線下業(yè)務(wù)，而塑造每一個(gè)渠道的關(guān)鍵即是明確各渠道的定位與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，同時(shí)這也是各個(gè)渠道相互融合，進(jìn)一步提升零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。

零售企業(yè)在對(duì)各渠道進(jìn)行定位與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的選擇中，可以分為兩大方向，一方面，企業(yè)各渠道協(xié)同發(fā)展，各渠道間商品種類、商品價(jià)格、促銷形式均高度統(tǒng)一，并且各渠道間得以相互交叉融合，消費(fèi)者可以通過(guò)任意渠道查看、購(gòu)買到商品，這是大多數(shù)企業(yè)采取的戰(zhàn)略。例如蘇寧易購(gòu)的全渠道模式，在蘇寧易購(gòu)將業(yè)務(wù)從線下延伸至線上之初，企業(yè)就明確了渠道定位——線上線下協(xié)同發(fā)展，打造全渠道供應(yīng)鏈，因此企業(yè)在明確這個(gè)定位后制定了相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，具體包括線上線下產(chǎn)品定價(jià)一致化、企業(yè)文化電商化等，清晰的定位和策略促使企業(yè)在日常運(yùn)作中有了具體方向，保證并加快了戰(zhàn)略實(shí)施，促使蘇寧易購(gòu)線上線下業(yè)務(wù)的良好融合，提升了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。另一方面，企業(yè)可以采取線上線下差異化的定位與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。線上與線下是兩種不同的渠道，在渠道購(gòu)物的消費(fèi)者往往具有不同的需求，一般而言，線上購(gòu)物的消費(fèi)者希望購(gòu)物更便捷、商品更加實(shí)惠，而線下的消費(fèi)者則對(duì)商品的品質(zhì)要求較高，其往往會(huì)基于對(duì)商品品質(zhì)的考量而去線下門店購(gòu)買商品，因此企業(yè)可以采取線上線下差異化的定位，線下銷售主流商品，而線上銷售線上特供的優(yōu)惠商品。endprint

就實(shí)際而言，企業(yè)往往不會(huì)采取單一的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，而是各種戰(zhàn)略融合發(fā)展，比如企業(yè)在線上線下渠道協(xié)同發(fā)展的同時(shí)，也會(huì)在其中的一個(gè)渠道推出特供商品，迎合某一渠道的客戶提供差異化的商品與服務(wù)；并且隨著企業(yè)發(fā)展，企業(yè)定位和戰(zhàn)略均會(huì)不斷調(diào)整以適應(yīng)市場(chǎng)變化，從而構(gòu)建企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（二）創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式

零售企業(yè)構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心和關(guān)鍵在于創(chuàng)新，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國(guó)零售企業(yè)已經(jīng)從資本驅(qū)動(dòng)型增長(zhǎng)模式轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新驅(qū)動(dòng)型增長(zhǎng)模式，創(chuàng)新才是現(xiàn)階段零售企業(yè)發(fā)展的根本，也是零售企業(yè)構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源動(dòng)力，只有持續(xù)創(chuàng)新才能讓零售企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定地在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)地位。作為零售企業(yè)，首先要樹立創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式的意識(shí)，積極同互聯(lián)網(wǎng)高新科技結(jié)合，積極促成線上和線下的融合發(fā)展，用線上渠道為線下吸引客戶流量，用線下實(shí)體店鋪為線上提供更多選擇和服務(wù)，同時(shí)還有助于優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提升零售企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)效率；其次，要積極創(chuàng)新零售企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域，依托線下實(shí)體店鋪，為消費(fèi)者創(chuàng)造和提升價(jià)值，進(jìn)一步推進(jìn)零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變。當(dāng)前我國(guó)部分零售企業(yè)在創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式方面頗有心得，取得了令人矚目的業(yè)績(jī)。以唯品會(huì)為例，面對(duì)電商市場(chǎng)激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，唯品會(huì)選擇創(chuàng)新企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式，采用了閃購(gòu)等限時(shí)搶購(gòu)模式，短時(shí)間內(nèi)迅速吸引大量客戶流量，不停刺激消費(fèi)，甚至培養(yǎng)了穩(wěn)定的客戶群體，不僅有效提高商品的新鮮度，加快了唯品會(huì)的資金周轉(zhuǎn)，還帶動(dòng)了自身企業(yè)銷售業(yè)績(jī)的提升。

零售企業(yè)創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式主要是優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源動(dòng)力就是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，通過(guò)創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式，進(jìn)一步帶動(dòng)零售企業(yè)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和精簡(jiǎn)，提升其運(yùn)轉(zhuǎn)效率，幫助零售企業(yè)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；同時(shí)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的確定主要看消費(fèi)者的滿意程度，通過(guò)對(duì)零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng)新，可以為消費(fèi)者創(chuàng)造和提升價(jià)值，這就為零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的建立奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

（三）內(nèi)外優(yōu)化擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

對(duì)內(nèi)而言，要實(shí)施資本運(yùn)營(yíng)，努力提升零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。資本運(yùn)營(yíng)就是指零售企業(yè)以企業(yè)效益最大化為宗旨，把企業(yè)擁有的資源和各種生產(chǎn)要素，用重組、交易、兼并的方式，將資本進(jìn)行優(yōu)化配置，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。通過(guò)交易、兼并等方式，零售企業(yè)可以方便快速地獲取構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所需的資源和要素，提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)構(gòu)建的速度和效率。從中外零售巨頭的發(fā)展史來(lái)看，幾乎所有的零售巨頭企業(yè)都是靠資本運(yùn)營(yíng)來(lái)實(shí)現(xiàn)原始積累的。另一方面，要從企業(yè)資源和能力方面入手，建立動(dòng)態(tài)評(píng)估資源和能力的機(jī)制，為企業(yè)獲得生產(chǎn)要素和企業(yè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)奠定基礎(chǔ)。

對(duì)外而言，要打造零售企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，從而提升我國(guó)零售企業(yè)的綜合實(shí)力和整體競(jìng)爭(zhēng)力。我國(guó)零售企業(yè)同國(guó)外零售巨頭企業(yè)最主要差異在于兩者規(guī)模上的差距，舉例來(lái)講，2016年我國(guó)零售百?gòu)?qiáng)企業(yè)的銷售額還不及沃爾瑪銷售額的一半，由此可見，對(duì)我國(guó)零售企業(yè)而言，打造企業(yè)聯(lián)盟，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，還是同國(guó)外巨頭相抗衡的關(guān)鍵。通過(guò)打造企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，企業(yè)之間可以形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、資源互補(bǔ)，還能共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)生產(chǎn)要素的流動(dòng)，擴(kuò)大外部?jī)?yōu)勢(shì)，從而提升零售企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，也是構(gòu)建零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要路徑。同時(shí)，零售企業(yè)之間的聯(lián)盟可以進(jìn)一步擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以保證該聯(lián)盟至少有一方面的優(yōu)勢(shì)超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這對(duì)聯(lián)盟中零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升和企業(yè)效益的增加能起到促進(jìn)作用。此外，要積極同政府建立良好關(guān)系，掌握產(chǎn)業(yè)扶持資源，為提升零售企業(yè)綜合實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)力奠定基礎(chǔ)。

結(jié)論

隨著我國(guó)零售行業(yè)的發(fā)展和升級(jí)，零售企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈，如果不能構(gòu)建長(zhǎng)期、持久的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中就不能建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，自然也就無(wú)法同世界零售巨頭企業(yè)相抗衡。隨著我國(guó)社會(huì)和經(jīng)濟(jì)的升級(jí)，未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)成為企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的競(jìng)爭(zhēng)，尤其是在消費(fèi)品市場(chǎng)，零售企業(yè)只有不斷進(jìn)取、不斷升級(jí)、不斷提升自身企業(yè)的發(fā)展?jié)摿秃诵氖袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，構(gòu)建自身的競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)，才能真正找到企業(yè)發(fā)展和升級(jí)的源動(dòng)力，才能找到新的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)點(diǎn)，才能在激烈的消費(fèi)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

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作者簡(jiǎn)介：

匡敏（1982-），女，漢族，新疆烏魯木齊人，樂(lè)山師范學(xué)院經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，碩士，講師，研究方向：公共管理、企業(yè)管理、人口經(jīng)濟(jì)學(xué)。

曲玲玲（1978-），女，漢族，吉林長(zhǎng)春人，樂(lè)山師范學(xué)院經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，碩士，講師，研究方向：社會(huì)學(xué)、企業(yè)管理、人口經(jīng)濟(jì)學(xué)。endprint