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        因?yàn)榱炕己?,我離職了

        2018-02-26 19:17:50黃珊
        人力資源 2018年8期
        關(guān)鍵詞:設(shè)置考核指標(biāo)

        黃珊

        作為90后,我們總被貼標(biāo)簽:佛系、自由、散漫、自私……好吧,這些我照單全收。只是我不能理解的是,既然全世界的人都這么認(rèn)為90后,為何企業(yè)還要用對(duì)待70后80后的那套方法來(lái)對(duì)待我們。話說(shuō)回來(lái),無(wú)論是幾零后,相信沒(méi)有人不討厭企業(yè)的考核制度吧。在員工看來(lái),考核制度的建立,就是用白紙黑字將企業(yè)不合理的薪酬制度合理化。當(dāng)然,我不是要做怨婦,來(lái)抨擊企業(yè)的考核。我想說(shuō)的是,即便企業(yè)采用了完全量化考核的方法,它能否像“量化論”者所自我標(biāo)榜的那樣無(wú)所不能呢?

        為了保證績(jī)效評(píng)價(jià)體系的客觀性和公平性,許多績(jī)效管理人員在設(shè)置績(jī)效指標(biāo)的時(shí)候,希望把所有的績(jī)效指標(biāo)都設(shè)置成客觀的、定量的指標(biāo)。這樣就能有效避免被考核人的一些負(fù)面情緒或者績(jī)效申訴。但是,績(jī)效指標(biāo)全部設(shè)置成定量的指標(biāo),并不一定就意味著績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果一定會(huì)是公平和公正的。同時(shí),公平和公正的績(jī)效管理體系,也不一定需要把所有的績(jī)效指標(biāo)設(shè)置成客觀、定量的指標(biāo)。

        不現(xiàn)實(shí)的事無(wú)巨細(xì)

        在績(jī)效管理實(shí)踐中,從管理的成本、必要性、效率等各個(gè)維度考慮,把每一項(xiàng)指標(biāo)都實(shí)現(xiàn)量化一定是不現(xiàn)實(shí)的。尤其是對(duì)一些支持型崗位,更是如此。

        舉個(gè)例子,我的前老板去年在商學(xué)院學(xué)習(xí)回來(lái),就要在公司內(nèi)部實(shí)施積分制管理。老板請(qǐng)來(lái)四位專家,和本企業(yè)的人力資源部在一起研究了近三個(gè)月,制定出一部企業(yè)積分管理細(xì)則。細(xì)到什么程度?同事之間早上如不相互問(wèn)好,要扣一分;浪費(fèi)打印紙扣一分;工作時(shí)間玩手機(jī)扣五分……乍看起來(lái),這些并無(wú)不妥。但是問(wèn)題是,誰(shuí)去記錄這些細(xì)則,如何判定員工是在玩手機(jī)還是在用手機(jī)聯(lián)系業(yè)務(wù),如何檢測(cè)這張打印紙是否浪費(fèi)。

        細(xì)則一出,人力資源部的同事明顯有些力不從心。而且這種扣分制度引起員工極大的不滿。員工說(shuō),HR就像黑貓警長(zhǎng)一樣,監(jiān)視著我們的一舉一動(dòng),這種感覺(jué)像在坐牢。沒(méi)過(guò)多長(zhǎng)時(shí)間,公司就出現(xiàn)一小波離職潮。

        后來(lái),這種積分制管理也不了了之,但是這種量化管理沒(méi)有停止。在一次會(huì)議上,老板說(shuō)公司的保潔做得不好,要求人力資源部對(duì)保潔崗位人員設(shè)定績(jī)效指標(biāo)。恰好這位人力資源經(jīng)理剛剛聽(tīng)了一堂關(guān)于績(jī)效的課程,專家說(shuō)設(shè)置績(jī)效指標(biāo)要設(shè)置結(jié)果指標(biāo),也要設(shè)置過(guò)程指標(biāo)。

        他當(dāng)前給保潔崗位設(shè)置的結(jié)果指標(biāo)是衛(wèi)生抽查達(dá)標(biāo),他自己每天實(shí)施一部分抽查工作??墒窃谠O(shè)置過(guò)程類指標(biāo)的時(shí)候,這位經(jīng)理有點(diǎn)犯難,因?yàn)樗椴樾l(wèi)生狀況的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)有的保潔人員工作狀態(tài)并不好。雖然這些保潔員最后在他的抽查之下衛(wèi)生也能達(dá)標(biāo),但是工作的過(guò)程中偷懶、聊天現(xiàn)象卻比較嚴(yán)重,對(duì)其他的員工造成了非常不好的影響。

        于是他突發(fā)奇想,給這些保潔員崗位設(shè)置一項(xiàng)工作過(guò)程指標(biāo)叫“保潔過(guò)程質(zhì)量達(dá)標(biāo)率”,含義是保潔員工作的全過(guò)程都要遵守標(biāo)準(zhǔn)的工作準(zhǔn)則,不得有玩手機(jī)、閑聊天、偷懶等情況,要保質(zhì)保量地完成整個(gè)工作過(guò)程。

        為了讓這項(xiàng)過(guò)程指標(biāo)得以實(shí)施,他認(rèn)為自己對(duì)衛(wèi)生結(jié)果的抽查是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。為此他又設(shè)置了一個(gè)后勤檢查崗位,每天專門(mén)負(fù)責(zé)檢查和記錄每一個(gè)保潔人員的行為并最終形成這個(gè)量化的過(guò)程指標(biāo)。

        他這樣做的目的,其實(shí)只是不愿意在抽查中發(fā)現(xiàn)保潔員工作過(guò)程中有閑散狀態(tài)時(shí),當(dāng)面指出并糾正他們。他不想面對(duì)這樣的管理過(guò)程,而想通過(guò)一個(gè)量化的方式表示出來(lái),讓保潔員在接受績(jī)效評(píng)價(jià)的時(shí)候“無(wú)話可說(shuō)”。

        其實(shí),對(duì)于這位經(jīng)理來(lái)說(shuō),保潔人員中誰(shuí)的工作狀態(tài)好,誰(shuí)的狀態(tài)不好,心里是有數(shù)的,依靠主觀打分就可以判斷了,但他怕得罪人,所以多設(shè)置了一個(gè)崗位專門(mén)檢查和記錄,這顯然是有問(wèn)題的。

        績(jī)效管理的過(guò)程,不是簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)過(guò)程,績(jī)效管理的過(guò)程一定是要發(fā)揮考核人和被考核人之間的主觀能動(dòng)性,是雙方都為了更好地實(shí)現(xiàn)某個(gè)目標(biāo)而就績(jī)效進(jìn)行的共同努力的過(guò)程。所以績(jī)效管理過(guò)程中的客觀公正實(shí)際上是強(qiáng)調(diào)在考核雙方的管理溝通上,而不是數(shù)據(jù)結(jié)果上。

        適得其反的過(guò)分強(qiáng)調(diào)

        許多公司設(shè)置績(jī)效指標(biāo)時(shí)會(huì)給部門(mén)設(shè)置一項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃完成率,定義是在規(guī)定的時(shí)間內(nèi),部門(mén)需要按照年初制訂的培訓(xùn)計(jì)劃來(lái)實(shí)施培訓(xùn)。要完成這項(xiàng)指標(biāo)其實(shí)并不難,單就這項(xiàng)指標(biāo)的完成情況來(lái)看,對(duì)企業(yè)最終目標(biāo)的達(dá)成并不一定有絕對(duì)的正面意義。

        有的部門(mén)與當(dāng)初培訓(xùn)計(jì)劃制訂的時(shí)候相比,條件已經(jīng)變化,部門(mén)內(nèi)部的員工近期也都為了工作的事在忙,但是指標(biāo)已經(jīng)規(guī)定好了,為了完成指標(biāo),硬著頭皮也要培訓(xùn)。這樣的培訓(xùn)缺乏目的性和必要性,往往效果很差,實(shí)際上浪費(fèi)了員工的時(shí)間,提高了企業(yè)的管理成本,得不償失??墒菑牧炕Y(jié)果上看,卻是完成了指標(biāo)。

        不是所有的指標(biāo)都具備能夠被量化的特點(diǎn),只有當(dāng)績(jī)效指標(biāo)可以被量化、相對(duì)容易被量化、相對(duì)容易被測(cè)量的時(shí)候,量化指標(biāo)才是有必要的。如果不具備量化的指標(biāo)的特點(diǎn),而硬要量化,結(jié)果將演變成為了量化而量化,為了績(jī)效考核而績(jī)效考核,績(jī)效管理最終很可能會(huì)演變成一種形式,而不是幫助企業(yè)解決問(wèn)題、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工具。

        當(dāng)然,這里絕不是說(shuō)量化指標(biāo)不好,或者以后公司績(jī)效管理不需要重視量化指標(biāo)。而是績(jī)效管理人員在績(jī)效指標(biāo)設(shè)置的過(guò)程中,不需要過(guò)分強(qiáng)調(diào)量化指標(biāo)的應(yīng)用,也不需要把一些原本不需要量化的指標(biāo)非要變成量化的。

        雖然考核可以用定性和定量?jī)煞N衡量方式,但大多數(shù)企業(yè)還是追求量化考核,總結(jié)原因無(wú)外有幾下幾種:

        第一,減少人為因素對(duì)績(jī)效評(píng)估的干擾。數(shù)字說(shuō)話是最硬性的,考評(píng)人少了以主觀喜好來(lái)判定的機(jī)會(huì)。而定性的描述,語(yǔ)面意義上有很多模糊的成分,不同的人對(duì)同一描述有不同的理解,很難達(dá)成一致。

        第二,更能體現(xiàn)公平、公正。

        第三,容易操作??己藭r(shí),只需在相應(yīng)的分?jǐn)?shù)上打勾就行了。

        第四,減少上下級(jí)之間的管理矛盾。

        量化考核的好處如此多,但實(shí)際情況是很少有企業(yè)能做到,特別是針對(duì)職能支持部門(mén)的量化考核,更是難中之難。

        如果想用好量化考核指標(biāo),有些原則需要把握一下。

        ●公正客觀原則

        量化考核要遵循公正性和客觀性原則,考核數(shù)據(jù)要建立在客觀事實(shí)的基礎(chǔ)上,確保考核數(shù)據(jù)的來(lái)源準(zhǔn)確可信;嚴(yán)格遵循考核標(biāo)準(zhǔn),做到用事實(shí)說(shuō)話,針對(duì)客觀考核資料進(jìn)行評(píng)價(jià),避免摻入主觀性和感情色彩;考核過(guò)程中做到把被考核者與既定標(biāo)準(zhǔn)作比較,而不是在人與人之間進(jìn)行比較,杜絕感情色彩。

        ●少而精原則

        少而精原則是指量化指標(biāo)的數(shù)量,即在設(shè)定考核指標(biāo)時(shí),不要設(shè)置太多的指標(biāo),而要選擇一些能夠說(shuō)明問(wèn)題的關(guān)鍵指標(biāo),從而達(dá)到減少指標(biāo)數(shù)量的目的。舉個(gè)例子,能用幾個(gè)指標(biāo)來(lái)考核員工,就不要用十幾個(gè)去考核,否則,會(huì)陷入指標(biāo)過(guò)多、關(guān)鍵指標(biāo)占比過(guò)小的困境之中。

        比如,某公司對(duì)銷售的考核量化標(biāo)準(zhǔn)有銷售額、回款額、新客戶開(kāi)發(fā)數(shù)量、老客戶維護(hù)數(shù)量、每周客戶拜訪數(shù)量、每月客戶回訪數(shù)量、電話呼出量、客戶投訴量等十幾個(gè)指標(biāo),導(dǎo)致銷售員在眾多標(biāo)準(zhǔn)的重壓之下,每日心驚膽戰(zhàn),如履薄冰,不敢在銷售渠道上有所創(chuàng)新。

        ●溝通原則

        每個(gè)人對(duì)考核的理解都不一樣。例如,工作能力差的人可能會(huì)認(rèn)為按照人頭考核,計(jì)算薪酬比較合理;工作時(shí)間長(zhǎng)的員工則認(rèn)為按照工作時(shí)間的長(zhǎng)短來(lái)考核績(jī)效,計(jì)算薪酬十分合理;工作能力強(qiáng)的人則更愿意按照工作量來(lái)考核。因此,要想制定出合理的量化考核辦法,必須做好溝通,讓員工參與到考核辦法制定中來(lái)。

        美國(guó)吉列公司創(chuàng)始人金坎普·吉列1861年輟學(xué)后,在一家瓶蓋公司做推銷員。當(dāng)時(shí)這家公司沒(méi)有合理的考核機(jī)制,老板只是根據(jù)員工上班的時(shí)間發(fā)放薪水。這樣一來(lái),員工簽到后,拿著產(chǎn)品就出門(mén)了。由于缺乏監(jiān)督機(jī)制,沒(méi)有制定考核標(biāo)準(zhǔn),月底都給員工固定的薪水,所以不少員工偷懶不去推銷,甚至有人出了公司便鉆進(jìn)酒館去喝酒。這種現(xiàn)象被吉列看到了,于是便向老板提出一個(gè)建議:根據(jù)員工每天賣出去的產(chǎn)品數(shù)量發(fā)放薪水,數(shù)量多則薪水高,數(shù)量少則薪水低。吉列的這個(gè)考核建議得到了老板的認(rèn)可,一段時(shí)間后,該公司的效益突飛猛進(jìn)。

        從這個(gè)故事中,我們可以看出員工參與的重要性。實(shí)踐中,在考核辦法制定前,應(yīng)該向員工說(shuō)明制定這一量化考核制度的意圖,并征求意見(jiàn);制定中,要把握人性化因素,堅(jiān)持以人為本,認(rèn)真對(duì)待反饋意見(jiàn),將各種意見(jiàn)進(jìn)行系統(tǒng)整理,從中抽取有價(jià)值的成分反復(fù)修改完善;生效后,也要為員工保留發(fā)表意見(jiàn)的權(quán)利,把制度運(yùn)行過(guò)程中員工的意見(jiàn)積累起來(lái),以利于完善下一個(gè)周期的制度。

        ●層次性原則

        在對(duì)考核指標(biāo)的量化設(shè)計(jì)上要體現(xiàn)層次性原則。比如公司內(nèi)部職能人員在工作責(zé)任、工作目標(biāo)和工作任務(wù)上存在著很大的差異性。這些差異性的存在決定了在實(shí)施量化考核時(shí),必須根據(jù)實(shí)際情況設(shè)置不同的考核指標(biāo)體系。

        比如銷售人員的工作任務(wù)一般是外出談客戶、產(chǎn)品銷售等;行政人員的工作任務(wù)則是溝通協(xié)調(diào),落實(shí)公司規(guī)章制度,加強(qiáng)對(duì)各項(xiàng)工作的督促和檢查,內(nèi)外聯(lián)系等。二者的工作任務(wù)完全不一樣,其量化的指標(biāo)也不同。

        ●定性定量結(jié)合原則

        在企業(yè)考核中,存在一些無(wú)法量化的考核標(biāo)準(zhǔn),如工作態(tài)度、人際交往能力、忠誠(chéng)度、協(xié)作能力等,這時(shí)候,就要把定量和定性考核結(jié)合起來(lái),使考核結(jié)果評(píng)價(jià)盡可能地做到客觀、公正和準(zhǔn)確。另外,不能為了完成量化考核指標(biāo)而降低工作質(zhì)量,否則會(huì)有嚴(yán)重的負(fù)面影響。索尼公司前常務(wù)董事天外伺郎在《績(jī)效主義毀了索尼》一文中寫(xiě)道:為衡量業(yè)績(jī),公司將各種工作要素量化;為統(tǒng)計(jì)業(yè)績(jī),公司花費(fèi)了大量的精力和時(shí)間,而在真正的工作上卻敷衍了事,出現(xiàn)了本末倒置的傾向。索尼的量化考核結(jié)果發(fā)人深思。

        說(shuō)到底,無(wú)論是何種考核,它都是一種工具,為人所用,萬(wàn)不可為了考核而考核,為了老板而考核,為了刷存在感而考核。量化考核猶如雙刃劍,用得好,企業(yè)、員工雙方得利;用不好,傷人傷己。

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