張?zhí)K寧

在業(yè)內(nèi)，通常將阿里巴巴、騰訊和華為作為三支柱模型實踐成功的典范。但當(dāng)我們把公開發(fā)表的資料仔細研究后就會發(fā)現(xiàn)，其中有些成功案例是經(jīng)不起推敲的，難以作為三支柱模型實踐成功的佐證。

阿里的“政委體系”

事實上政委體系來源于蘇聯(lián)軍隊建制，是“支部建在連上”（阿里內(nèi)部也借鑒的口號）的“雙軌制”組織結(jié)構(gòu)。從阿里政委體系結(jié)構(gòu)看，大事業(yè)部下有15個左右政委，大部門一個政委帶3-4個小政委，每個政委負責(zé)部門內(nèi)的全HR模塊，這和典型的傳統(tǒng)HR結(jié)構(gòu)中的HRM/ HR主管并無二致。

其次，從阿里的政委體系發(fā)展歷程看，1999-2003是政委種子階段，2003-2009是政委萌芽階段，2009-2013是政委發(fā)展階段，2014至今是政委生態(tài)階段。而一個普通的共識是，2007年IBM率先提出HR三支柱模式，2010年成立具有HRBP雛形的IST團隊。顯然，阿里的政委體系的發(fā)展歷程與三支柱模型的發(fā)展缺乏交集。

再從阿里HR管理體系結(jié)構(gòu)和職責(zé)看，除共享服務(wù)中心SSC外，阿里的人力資源管理體系依然是傳統(tǒng)HR結(jié)構(gòu)，和三支柱原理并不相通。

騰訊的HR體系

從組織結(jié)構(gòu)形態(tài)上看，騰訊的人力資源管理體系似乎比阿里政委體系更像三支柱。但如果仔細分解分析，我們可以發(fā)現(xiàn)：

第一，COE的組織設(shè)置是人力資源部、騰訊學(xué)院、薪酬福利部、企業(yè)文化與員工關(guān)系。但其中一些部門設(shè)置和尤里奇設(shè)計的COE并無關(guān)聯(lián)。如：員工關(guān)系顯然是HRBP的職責(zé)，騰訊學(xué)院其實是培訓(xùn)共享中心的角色，人力資源部是傳統(tǒng)HR組織結(jié)構(gòu)中的分管集團HR事務(wù)的集團人力資源部。COE的職責(zé)中的“公司及HR項目策劃和主導(dǎo)”，顯然是承擔(dān)了集團HRBP的職能。

第二，HRBP職能包括“打造強有力的雇主品牌”、針對業(yè)務(wù)的招聘需求“以定制化渠道開源、定制化流程甄選、定制化薪酬吸引”和“一站式HR解決方案提供”，這些在尤里奇先生的設(shè)計中，顯然應(yīng)當(dāng)是COE的職能。

第三，SDC（Shared Deliver Center）是騰訊認為的對SSC的升級版。但SDC除了提出了空洞的“五個新概念”（新組織、新屬性、新模式、新工具、新能力）外，唯一算有變化的是將三支柱SSC中的Service換成了Deliver。而事實上，SSC本身講的就是“服務(wù)的交付”，SSC本身包含著Deliver。所以說SDC是對SSC的發(fā)展實在牽強。實際是SDC只是畫蛇添足地換了一個詞而已。而且，騰訊SDC中包含的HR信息建設(shè)中心、HR系統(tǒng)開發(fā)中心從三支柱模型原理上顯然應(yīng)當(dāng)歸屬于COE。

筆者相信這是騰訊的真實的HR結(jié)構(gòu)和職能劃分。組織設(shè)置也是真實的，各自的職責(zé)也是真實的，但將此組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和職能劃分套入三支柱模型的“COE、HRBP、SSC（SDC）”的框框是生硬的。從分析看出，這顯然與尤里奇先生設(shè)計的三支柱模型職能相去甚遠，甚至可能被解讀成“并不真正理解三支柱”。這讓我想起我說過多次的一句話：“別人打一槍十環(huán)，我們打一槍畫個十環(huán)?！?h3>華為的三支柱

華為的三支柱實踐經(jīng)驗和模式，其實和阿里、騰訊所暴露的不足大同小異。比如：從組織結(jié)構(gòu)和職能上看不出全球COE與集團人力資源部有什么區(qū)別；N個全球SSC和傳統(tǒng)HR組織結(jié)構(gòu)中的HR駐各大區(qū)分支機構(gòu)似乎并無不同；HRBP如何在分布全球各地的業(yè)務(wù)單元（辦事處）發(fā)揮作用也并不清晰。

更有說服力的是，最近華為的HR組織結(jié)構(gòu)進行了重大調(diào)整，成立了“總干部部”，將對管理人員的管理從HR部門分離。這從另一個側(cè)面說明，三支柱在華為的落地實踐并未收到預(yù)期效果，并不能適應(yīng)華為新形勢變革的需求，所以引發(fā)“再次組織變革”。應(yīng)用上一句著名的廣告詞說，“如果是對的，為什么要改變呢”。