張振國(guó)

老國(guó)企的新煩惱

改革開(kāi)放之后的三十年間，老國(guó)企一直享受改革開(kāi)放、資源壟斷、政策優(yōu)勢(shì)等外部環(huán)境帶來(lái)的紅利，但最近十年，隨著金融環(huán)境改變、產(chǎn)能過(guò)剩、環(huán)保要求提高等現(xiàn)實(shí)，老國(guó)企的經(jīng)營(yíng)越來(lái)越困難。J集團(tuán)作為老牌森工國(guó)企，在2014年以前一直發(fā)展良好，它一方面享受著林業(yè)壟斷資源帶來(lái)的持續(xù)利潤(rùn)，另一方面全面發(fā)展其他產(chǎn)業(yè)，不斷向木材加工、礦產(chǎn)水電、森林食品、旅游、房地產(chǎn)等行業(yè)投資，取得了不錯(cuò)的成績(jī)。

2015年4月1日，國(guó)家開(kāi)始實(shí)施全面停止重點(diǎn)林區(qū)天然林商業(yè)性采伐政策，對(duì)國(guó)有林區(qū)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展產(chǎn)生了重要影響。雖然國(guó)家通過(guò)停伐補(bǔ)貼等方式穩(wěn)妥安置了林業(yè)工人，但產(chǎn)能過(guò)剩、管理粗糙等諸多問(wèn)題卻凸顯出來(lái)。最終，基于采伐利潤(rùn)建立起來(lái)的商業(yè)帝國(guó)岌岌可危，負(fù)債率超過(guò)80%，其大多數(shù)下屬企業(yè)已無(wú)力扭轉(zhuǎn)虧損局面。

大潮退去，才知道誰(shuí)在裸泳。曾經(jīng)的行業(yè)巨人之所以如此不堪一擊，其實(shí)是日積月累的經(jīng)營(yíng)失誤和管理缺陷所致，一些問(wèn)題已經(jīng)成為痼疾，比如：信息化程度低，企業(yè)內(nèi)部信息嚴(yán)重不對(duì)稱(chēng)，信息傳遞時(shí)產(chǎn)生巨大的損耗，造成響應(yīng)速度慢，行事遲緩延誤；組織臃腫，人員復(fù)雜，人浮于事；人才流失嚴(yán)重，企業(yè)核心管理人才和技術(shù)人才大量流出，人才流出后不能及時(shí)獲得補(bǔ)充；缺少對(duì)管理人員的績(jī)效考核機(jī)制，無(wú)法依靠績(jī)效結(jié)果去激勵(lì)、改善、淘汰、晉升，進(jìn)而滋生出灰暗的人情管理；管理制度要么廢弛已久，要么執(zhí)行不到位，致使員工消極怠工、拖沓散漫。

“行有不得者皆反求諸己，其身正而天下歸之。”如果組織內(nèi)的大部分人績(jī)效不佳，管理者就應(yīng)該捫心自問(wèn)，是不是管理上出了問(wèn)題。對(duì)于沉疴痼疾，小修小補(bǔ)形同隔靴搔癢，要徹底扭轉(zhuǎn)敗局，必須從管理細(xì)節(jié)入手，破舊立新，重建管理體系。

優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)

潤(rùn)米咨詢(xún)創(chuàng)始人劉潤(rùn)曾說(shuō)，組織就是信息流動(dòng)的方式。組織結(jié)構(gòu)的層級(jí)和節(jié)點(diǎn)過(guò)多必然會(huì)對(duì)信息的流動(dòng)造成延遲和損耗，讓組織變得笨拙，降低戰(zhàn)斗力。為了改善這一問(wèn)題，J集團(tuán)必須從兩個(gè)方面入手，一是壓縮管理層級(jí)，二是減少管理節(jié)點(diǎn)。

企業(yè)通常需要三個(gè)管理層級(jí)：決策層（總經(jīng)理、副總經(jīng)理）、管理層、執(zhí)行層。每個(gè)層級(jí)盡量保持扁平，所有的管理內(nèi)容都以制度和流程加以固化，日常管理事務(wù)盡量納入流程當(dāng)中，從而釋放董事會(huì)活力，讓他們只為關(guān)乎企業(yè)興衰的重大事項(xiàng)進(jìn)行決策，遠(yuǎn)離日常管理事務(wù)的困擾。

管理學(xué)大師查爾斯·漢迪在其代表作《空雨衣》中闡述：“管理中心應(yīng)該縮小……他所保留下來(lái)的權(quán)力通常包括：財(cái)務(wù)創(chuàng)新（戰(zhàn)略性投資的選擇權(quán)）、人事創(chuàng)新（重大人事決策的權(quán)力）、信息系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與管理（組織的動(dòng)脈），以及突發(fā)狀況下的強(qiáng)行介入權(quán)（此項(xiàng)權(quán)力受到爭(zhēng)議）?！盝集團(tuán)總部目前共有15個(gè)部門(mén)，這還是從之前的29個(gè)精簡(jiǎn)而來(lái)，根據(jù)漢迪的理論，一個(gè)企業(yè)是否需要如此多的部門(mén)？到底哪些部門(mén)承擔(dān)著漢迪所說(shuō)的“組織整體的終極責(zé)任”？

“MECE”法則是麥肯錫咨詢(xún)顧問(wèn)芭芭拉·明托在《金字塔原理》中提出的一個(gè)思考工具，意思是“相互獨(dú)立、完全窮盡”，按照這一原則梳理集團(tuán)總部各部門(mén)的職能，然后劃分為相關(guān)部室，包括財(cái)務(wù)部（具備投融資功能），人力資源部（具備績(jī)效考核與人事決策職能），綜合管理部（管理流程、信息流、物流），黨委，紀(jì)委，工會(huì)。如果還要建立更多部門(mén)，最好仔細(xì)考慮一下該部門(mén)的職能是否獨(dú)立于以上部門(mén)，可否外包，若其職能屬于經(jīng)營(yíng)類(lèi)職能，盡可以放手交給下屬企業(yè)，總部只須做好考核即可。

精簡(jiǎn)管理人員

比爾·蓋茨認(rèn)為，組織應(yīng)以200人為上限；英國(guó)牛津大學(xué)人類(lèi)學(xué)家羅賓·鄧巴提出的150定律推斷出，人類(lèi)智力允許人類(lèi)擁有穩(wěn)定社交網(wǎng)絡(luò)的人數(shù)上限是150人；工程巨人ABB公司，總部大約百人，由它發(fā)號(hào)施令，掌控一個(gè)22.5萬(wàn)人的全球企業(yè)，2017年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入338億美元。

反觀J集團(tuán)總部，從成立之初的70人，發(fā)展至今，人數(shù)已激增至300人。 其人數(shù)真的有必要超過(guò)銷(xiāo)售收入是其30倍的ABB公司總部嗎？那么真正的問(wèn)題來(lái)了：完成J集團(tuán)總部的職能到底需要多少人？如何確定誰(shuí)走誰(shuí)留？走的人該如何安置？

解決上述問(wèn)題，需要建立公開(kāi)、公平、公正、科學(xué)的崗位競(jìng)聘機(jī)制。筆者建議，可以聘請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的第三方咨詢(xún)公司進(jìn)行上述操作。俗話(huà)說(shuō)“自己的刀削不了自己的把兒”，咨詢(xún)公司在專(zhuān)業(yè)、客觀的同時(shí)，也可以有效避免企業(yè)自行操作帶來(lái)的種種問(wèn)題，為企業(yè)節(jié)省機(jī)會(huì)成本和時(shí)間成本，規(guī)避管理風(fēng)險(xiǎn)。

在競(jìng)聘過(guò)程中，必須重點(diǎn)注意一個(gè)重要問(wèn)題：黨內(nèi)職務(wù)不可以參加競(jìng)聘，黨管干部的原則不能動(dòng)搖。建議采用黨政職務(wù)、管理職務(wù)一肩挑的方式，例如董事長(zhǎng)兼黨委書(shū)記，總經(jīng)理或常務(wù)副總經(jīng)理兼黨委副書(shū)記，不空設(shè)黨內(nèi)職務(wù)?？上雀?jìng)聘管理職務(wù)，再?gòu)母?jìng)聘上崗人員中考核任命黨內(nèi)職務(wù)。

保障社會(huì)穩(wěn)定和員工隊(duì)伍安定團(tuán)結(jié)，是國(guó)企的重要政治責(zé)任之一。在人員安置過(guò)程中，J集團(tuán)應(yīng)該采用靈活多樣的柔性手段，使落聘人員在層層分流之后安全著陸：第一，可以鼓勵(lì)有能力的和年紀(jì)小的員工體系外再就業(yè)，給予合理的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金，保證其再就業(yè)期間的基本生活；第二，鼓勵(lì)距離退休年齡不足五年的員工內(nèi)部退養(yǎng)；第三，鼓勵(lì)有渠道、有能力的員工自主創(chuàng)業(yè)，集團(tuán)全線(xiàn)產(chǎn)品給予降價(jià)支持，集團(tuán)甚至可以參股員工企業(yè)；第四，鼓勵(lì)落聘人員參與集團(tuán)下屬企業(yè)競(jìng)聘，內(nèi)部消化；第五，成立人力資源公司，接納落聘人員，通過(guò)集體培訓(xùn)提高其再就業(yè)能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工雙贏；第六，建立長(zhǎng)期競(jìng)聘機(jī)制，一旦集團(tuán)總部或下屬企業(yè)出現(xiàn)崗位空缺，下崗人員可優(yōu)先競(jìng)聘。

通過(guò)以上渠道分流安置人員，同時(shí)爭(zhēng)取政府財(cái)政支持，用以支付解除勞動(dòng)合同補(bǔ)償金等改制成本，一次性解決冗員問(wèn)題。

實(shí)施制度化、流程化管理

管理的制度化和流程化是建立管理體系的基礎(chǔ)。如果組織是信息的流動(dòng)方式，那么信息系統(tǒng)就是組織的血脈，管理流程必須融入血脈，形成信息化的流程，才能保證節(jié)點(diǎn)可控和高效執(zhí)行。

少數(shù)特殊管理問(wèn)題可以通過(guò)線(xiàn)下流程處理，但如果同樣的問(wèn)題多次出現(xiàn)，也有必要將其固化為新的線(xiàn)上管理流程，盡量實(shí)現(xiàn)管理流程常態(tài)化。

有三項(xiàng)管理制度應(yīng)該引起國(guó)企的高度重視：

第一， 降級(jí)和末位淘汰制度。沒(méi)有降級(jí)和淘汰機(jī)制，就談不上管理體系，精簡(jiǎn)之后的組織還會(huì)再度反彈回臃腫的狀態(tài)。

第二， 自下而上的選人、用人制度。選人用人應(yīng)以績(jī)效考核結(jié)果為依據(jù)，而非領(lǐng)導(dǎo)提名。如此才能做到相對(duì)公平，良性競(jìng)爭(zhēng)，保持員工隊(duì)伍的士氣。

第三， 職務(wù)、級(jí)別雙通道薪酬制度。不提職就不加薪是國(guó)企現(xiàn)行薪酬體系中最大的問(wèn)題之一，但并非所有專(zhuān)業(yè)能力強(qiáng)的員工都要提拔到管理崗位上，硬讓孫悟空騎馬念經(jīng)，悟空是痛苦的，團(tuán)隊(duì)是低效的。對(duì)此，J集團(tuán)可以通過(guò)設(shè)計(jì)職務(wù)、級(jí)別雙通道薪酬制度來(lái)解決問(wèn)題，如果技術(shù)人員能通過(guò)級(jí)別解決薪酬問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)指數(shù)的壓力和多頭管理的問(wèn)題也會(huì)迎刃而解。

建立績(jī)效考核體系

有了精練的組織結(jié)構(gòu)，科學(xué)的崗位設(shè)置，強(qiáng)干的管理人員，明確的管理制度，清晰的管理流程后，就要通過(guò)“績(jī)效”的棘輪來(lái)維持現(xiàn)有的管理成果，鞭策企業(yè)不斷前進(jìn)。

績(jī)效考核結(jié)果具體應(yīng)用在以下方面：

第一， 建立真實(shí)客觀的員工能力素質(zhì)數(shù)據(jù)庫(kù)。通過(guò)績(jī)效考核，記錄員工的工作狀態(tài)，分析員工工作結(jié)果，判斷員工的工作意愿和工作能力、特長(zhǎng)和短板等，多維度了解員工，避免只看人員檔案得出片面的印象。

第二， 提升員工工作效率，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果。根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，對(duì)員工提供一對(duì)一的反饋和指導(dǎo)，提升員工工作意愿和能力，揚(yáng)長(zhǎng)避短，提高效率，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果。

第三， 有效激勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)為正向激勵(lì)，懲罰為負(fù)向激勵(lì)，無(wú)論是正向激勵(lì)還是負(fù)向激勵(lì)，都必須以績(jī)效考核結(jié)果為依據(jù)，做到客觀真實(shí)，公平可信。

誠(chéng)然，J集團(tuán)總部的管理崗位居多，工作目標(biāo)模糊，過(guò)程難以記錄，結(jié)果缺乏對(duì)比，考核難度較大，不像生產(chǎn)和銷(xiāo)售部門(mén)可以通過(guò)產(chǎn)量或銷(xiāo)售指標(biāo)考核。但仍然可以結(jié)合KPI、MBO、360度考核等方式進(jìn)行綜合考核。比如：先確定崗位關(guān)鍵工作內(nèi)容，設(shè)定各個(gè)內(nèi)容的工作目標(biāo)，再通過(guò)計(jì)算完成目標(biāo)個(gè)數(shù)與完成時(shí)間的乘積，得出有效工作時(shí)間，以有效工作時(shí)間作為績(jī)效考核結(jié)果。

完成個(gè)數(shù)和完成時(shí)間互為牽制，完成個(gè)數(shù)少則說(shuō)明工作內(nèi)容少，單個(gè)任務(wù)完成時(shí)間長(zhǎng)則說(shuō)明工作效率低。通過(guò)長(zhǎng)期的記錄，最終確定有效的工作目標(biāo)（必須剔除員工為了增加考核得分而設(shè)置的無(wú)效目標(biāo)），確定每個(gè)目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)長(zhǎng)，最終較為準(zhǔn)確地得出員工的有效工作時(shí)間，并按照時(shí)間長(zhǎng)短給出不同的績(jī)效考核得分。

此外，還可以增加上級(jí)、平級(jí)、下級(jí)人員及平行部門(mén)之間的360度考核，設(shè)置不同的考核權(quán)重，得出最終結(jié)果。

打造積極向上的企業(yè)文化

“管理學(xué)之父”彼得·德魯克說(shuō)過(guò)：“管理的本質(zhì)，就是激發(fā)和釋放每一個(gè)人的善意。”激發(fā)善意其實(shí)就是為了“雇傭整個(gè)人”，而不僅僅雇傭一個(gè)人的雙手。積極向上的企業(yè)文化和良好的學(xué)習(xí)氛圍，可以幫企業(yè)篩選和留下具備工作能力和工作意愿的員工，并進(jìn)一步促進(jìn)他們成長(zhǎng)：

第一，建立部門(mén)內(nèi)部輪崗機(jī)制?；凇蚌T魚(yú)效應(yīng)”設(shè)計(jì)定期輪崗制度，部門(mén)內(nèi)部各崗位工作人員定期輪換，拓展員工業(yè)務(wù)能力，保持部門(mén)活力，避免固定崗位帶來(lái)的工作倦怠和權(quán)力腐敗。

第二，建立工作報(bào)告分享機(jī)制。員工總結(jié)工作日?qǐng)?bào)，形成周報(bào)，在每周五下午進(jìn)行部門(mén)內(nèi)部分享，建立學(xué)習(xí)習(xí)慣和學(xué)習(xí)氛圍，也有助于共同發(fā)現(xiàn)部門(mén)工作中存在的問(wèn)題，完善工作流程，提升工作效率。

第三，建立“師徒制”，為年輕員工配備“導(dǎo)師”。為避免“管理者之刺”，導(dǎo)師最好是相關(guān)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的資深人員。如果徒弟進(jìn)步快速，表現(xiàn)優(yōu)秀，可以對(duì)導(dǎo)師提出表彰，給予相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)企業(yè)內(nèi)部的“傳幫帶”活動(dòng)。

第四，建立企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師制度。從各部門(mén)經(jīng)驗(yàn)分享的佼佼者中擇優(yōu)培養(yǎng)為內(nèi)訓(xùn)師，定期在企業(yè)經(jīng)營(yíng)、管理理念、管理工具、自我提升等方面進(jìn)行內(nèi)部培訓(xùn)，既節(jié)省了培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，又為企業(yè)培育了人才，還能獲得長(zhǎng)效的培訓(xùn)效果，可謂一舉三得。

第五，打造培訓(xùn)體系。與高校和其他知名企業(yè)建立培訓(xùn)戰(zhàn)略合作關(guān)系，內(nèi)外培訓(xùn)結(jié)合，緊跟技術(shù)和市場(chǎng)的發(fā)展腳步，確保員工的技能不脫離時(shí)代的發(fā)展需要，避免企業(yè)故步自封。

總之，建立積極向上的企業(yè)文化，打造學(xué)習(xí)型組織，是最為貼近人的本性并且能夠讓企業(yè)自我維系的文化內(nèi)核。

事實(shí)上，“徹底改革”和“粉飾太平”所花費(fèi)的成本和精力相差不遠(yuǎn)，而結(jié)果卻迥異：一個(gè)是浴火重生，一個(gè)是重蹈覆轍。老國(guó)企并不缺少理想，只是缺少做出改變的勇氣?！爸弥赖囟笊葜龅囟蟠?。”危機(jī)當(dāng)頭，正是老國(guó)企破舊立新的絕佳時(shí)機(jī)。