劉瀏

在社會交往中，契約成為人與人之間可以相互信賴的書面保證，是維持社會正常交往的底線。而“心理契約”這一概念是美國著名心理學(xué)家施恩提出的，是指個人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合。它是一種無形的契約，但是企業(yè)和員工彼此會心照不宣地圍繞著共同的目標(biāo)做出一致的行為。

心理契約無形卻勝有形。不論企業(yè)是處在初創(chuàng)階段，還是發(fā)展、成熟階段，抑或步入衰退期，如果能和員工形成牢固的心理契約，這種內(nèi)在的發(fā)展動力要遠遠勝于各種制度規(guī)范所產(chǎn)生的力量。因此，企業(yè)不可忽視心理契約的影響，并應(yīng)通過強化人力資源管理職能，來構(gòu)建和維護員工與企業(yè)的心理契約。

無形勝有形

在實踐中我們常會發(fā)現(xiàn)，有的員工能與企業(yè)建立牢固的心理契約，維持較高的員工滿意度，從而對組織目標(biāo)更有責(zé)任感和使命感，有的則不能。仔細觀察我們身邊的人，有的人可以長期在一家企業(yè)工作，而有的人則不停跳槽。比如以下這幾位主人公：

A先生，本科學(xué)歷，大四那年，他在東莞一家企業(yè)實習(xí)做人事專員。公司付給他高于市場平均水平的薪水，包吃住，并且承諾畢業(yè)后公司立即和他簽訂勞動合同。對A先生來說，這無疑是職業(yè)生涯的良好開端。但沒想到，實習(xí)期還未結(jié)束，他就離開了公司。理由是公司位置太偏僻，平時除了工作就是待在宿舍里，自己剛從學(xué)校、宿舍兩點一線的生活中掙脫，就又陷入辦公室、宿舍兩點一線的枯燥生活；企業(yè)位于城郊，只有周末才有時間到市內(nèi)逛逛，這讓他感覺生活失去了太多的樂趣，所以毅然決定離開公司。

B先生，本科學(xué)歷，畢業(yè)后就職于重慶市某企業(yè)。直到2018年初，他才跳槽到另一企業(yè)做高管。B先生自身能力強，在第一家企業(yè)從經(jīng)理助理做起，逐漸到部門主管、部門經(jīng)理、副總經(jīng)理，職位升遷一路順暢。至于后來的跳槽，也只是由于他需要一個更大的發(fā)展平臺。在公司老總的挽留聲中，B先生還是離開了公司。但B先生回憶起這段工作經(jīng)歷，說得最多的還是感謝老板對他的栽培。

C先生2002年畢業(yè)于重慶市某高校，之后應(yīng)聘到一座中小城市的國企工作，持續(xù)至今。C先生從基層人員一路做到企業(yè)高管。他自稱，在他的職業(yè)生涯中遇到了良師益友般的領(lǐng)導(dǎo)。其上司非常具有領(lǐng)導(dǎo)才能和個人魅力，跟他搭檔工作非常愉快。雖然他的同學(xué)中有不少人在大城市工作，但他并不羨慕，并對自己目前的工作狀態(tài)表示滿意。

從上述三位職場人的工作歷程可以看出，A先生工作時間最短，企業(yè)雖然認同他的工作能力，但同時又一廂情愿地認為，較高的薪酬水平和專業(yè)對口的工作就足以滿足現(xiàn)代大學(xué)生的職業(yè)要求；A先生則認為，薪酬水平和專業(yè)對口是他找工作的基本要求，這并不能體現(xiàn)企業(yè)的誠意，他更需要的是企業(yè)對員工情感上的關(guān)懷，而這恰恰是企業(yè)方面欠缺的，最終導(dǎo)致A先生未能和企業(yè)建立起心理契約。

案例中的B先生在一家公司工作了10年，可以判斷，他和企業(yè)之間形成了心理契約，雙方心理契約的匹配程度處于較高水平。對B先生而言，領(lǐng)導(dǎo)的賞識和完善的職業(yè)規(guī)劃都令他對企業(yè)產(chǎn)生了強烈的歸屬感。只是后來B先生希望獲得自我實現(xiàn)的需求企業(yè)無法滿足他，所以，最后雙方的心理契約也解散了。

C先生在同一家企業(yè)工作至今，并沒有隨著時間的流逝對公司或者工作本身產(chǎn)生厭倦和懈怠，可以看出，他和企業(yè)之間的心理契約是最穩(wěn)固的，雙方的心理契約匹配性最高。

四步締結(jié)心理契約

心理契約的構(gòu)建是企業(yè)和員工雙方共同作用的結(jié)果。那么，作為企業(yè)方，應(yīng)該如何通過強化人力資源管理來構(gòu)建和維護員工與企業(yè)的心理契約呢？

首先，打造良好的企業(yè)環(huán)境，為建立心理契約培育土壤。所謂土壤，主要是指企業(yè)環(huán)境（硬環(huán)境和軟環(huán)境）。有數(shù)據(jù)顯示，單調(diào)枯燥的工作環(huán)境容易使人產(chǎn)生視覺疲勞，思維活躍度也隨之降低。全封閉式的辦公室會讓人在潛意識里豎起壁壘，妨礙部門間的溝通。因此，企業(yè)應(yīng)盡量為員工打造良好的工作環(huán)境，讓員工從工作中獲得樂趣，產(chǎn)生價值感和成就感。與硬環(huán)境相比，軟環(huán)境更加不容忽視，包括制度規(guī)定、工作氛圍、運營管理水平等。員工在企業(yè)工作不只關(guān)心薪酬職位，更在意企業(yè)的軟環(huán)境。良好的團隊氛圍是保留和激勵員工的關(guān)鍵。良好的團隊氛圍并不是表面上的融洽，而是團隊具有高漲的士氣、精誠合作的凝聚力以及全力以赴達成目標(biāo)的決心。很多企業(yè)都會在新員工入職半年內(nèi)至少訪談一次，就是從新員工的感受中反思企業(yè)的軟環(huán)境在哪些方面需要調(diào)整或變革。另外，企業(yè)應(yīng)保障員工的基本生存需求，比如工資發(fā)放不克扣，不延遲；提供良好的勞動條件；合理安排工作時間，設(shè)置適合崗位需求的規(guī)章制度；特殊職業(yè)有完美的職業(yè)保障系統(tǒng)等。即便是在企業(yè)最困難的時期，也要考慮如何保障員工的基本物質(zhì)利益，這是構(gòu)建心理契約的基本條件。

其次，塑造團隊精神，建立團隊共識。管理心理學(xué)研究表明，如果一個團隊中占優(yōu)勢的情緒是敵意、爭吵、欺詐，那么這個團隊的氛圍就是消極的。具有消極氣氛的團隊是缺乏戰(zhàn)斗力的，處于這種團隊中的員工，將更多的精力用于防范與自我保護，沒有精力去努力獲得高績效。在這樣的團隊中，個人能力會受到壓制。因此，企業(yè)要努力塑造積極向上的團隊精神，鼓勵團隊成員在困難與挑戰(zhàn)面前仍能堅定信心向目標(biāo)前進。塑造團隊精神，管理者要起到表率作用。一個團隊呈現(xiàn)何種精神面貌，往往與團隊領(lǐng)導(dǎo)者息息相關(guān)。比如，如果管理者不墨守成規(guī)，往往會鼓勵團隊成員積極創(chuàng)新，允許員工打破常規(guī)開展工作，包容因創(chuàng)新所帶來的失敗。管理者的管理方式對團隊成員有著較強的影響力，因此，管理者要根據(jù)環(huán)境及員工狀態(tài)的變化而改變管理方式，塑造團隊精神，提升團隊績效。

再次，積極溝通，賦予員工正能量。企業(yè)應(yīng)將創(chuàng)建良好的溝通氛圍和融洽寬松的交流環(huán)境作為一項長期任務(wù)。有效的溝通能讓員工自由地表達自己的想法與感受，舒緩工作中的緊張情緒，保持良好的工作狀態(tài)。而且，充分的溝通可以實現(xiàn)信息和知識的共享，提高工作效率。企業(yè)應(yīng)使員工可以通過各種正式和非正式的渠道去交流信息，發(fā)表觀點，了解企業(yè)動態(tài)，特別是重大項目的突破性進展等振奮人心的消息。這在很大程度上能起到鼓舞士氣、激發(fā)員工榮譽感和歸屬感的作用。同時企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要展現(xiàn)個人魅力，讓員工產(chǎn)生欽佩之情，形成團隊的精神力量。這是企業(yè)構(gòu)建與員工的心理契約的人際性責(zé)任。

最后，合理分工，共識目標(biāo)。美國管理大師彼得·德魯克認為，有效管理的第一任務(wù)是設(shè)立目標(biāo)。目標(biāo)明確，方能給予員工與之匹配的職責(zé)。這也是員工投入工作的良好開端。而模糊多變的目標(biāo)會讓員工失去方向感，無法確定該做什么，做到什么程度。如果不能獲得組織的認同，或體現(xiàn)不出個人價值，就會讓那些成就導(dǎo)向很強的員工感到受挫和失望。如果長期處于目標(biāo)模糊狀態(tài)，員工的工作熱情將不斷下降，當(dāng)他們感到在浪費自己的職業(yè)生命時，就會毫不猶豫地離開。唯有讓員工清楚自己當(dāng)下的任務(wù)和明天的目標(biāo)，才能調(diào)動起主觀能動性，采取有效的行動。之后還要合理地安排每項任務(wù)。任務(wù)分工不明必然導(dǎo)致責(zé)任不明，進而造成團隊內(nèi)耗，使員工士氣低落。企業(yè)應(yīng)高度重視這一特性，為員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，在實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時，使員工獲得成就感和價值感。

與員工建立心理契約是一個漫長的過程，企業(yè)應(yīng)以虛懷若谷的態(tài)度來對待員工，與他們建立深厚的感情聯(lián)系，讓心理契約成為員工與企業(yè)之間的紐帶，使雙方結(jié)成命運共同體，一步步向共同的目標(biāo)邁進。