朱為璐 張俊

NBA聯(lián)盟的球員激勵(lì)大法

《灌籃高手》作為陪伴眾多80后成長的熱血漫畫，讓大家記憶猶深的必然有男主角櫻木花道。晴子的一句“你會(huì)打籃球嗎”讓這個(gè)對(duì)籃球一無所知的“紅發(fā)不良少年”徹底燃燒起來，決心加入籃球隊(duì)，去球場(chǎng)上揮灑熱血。晴子的激勵(lì)就是櫻木不斷成長的動(dòng)力，支撐著櫻木一直戰(zhàn)斗下去，最終使他成長為名副其實(shí)的“湘北救世主”。

漫畫固然是虛構(gòu)的，那么現(xiàn)實(shí)中的“灌籃高手”——美國籃球職業(yè)聯(lián)賽（以下簡稱“NBA聯(lián)盟”）是如何實(shí)現(xiàn)對(duì)球員的激勵(lì)的呢？

NBA聯(lián)盟是當(dāng)前全球運(yùn)營最成功的體育聯(lián)盟之一，為了讓球員在每一場(chǎng)賽事中都拼盡全力，展現(xiàn)出最精彩的比賽，同時(shí)保證聯(lián)盟的經(jīng)濟(jì)收益不斷增長，NBA聯(lián)盟設(shè)計(jì)了一系列激勵(lì)政策，對(duì)球員的激勵(lì)機(jī)制主要分為三種，分別是身體成就獎(jiǎng)、額外宣傳獎(jiǎng)、表現(xiàn)獎(jiǎng)金。那么，這三種激勵(lì)機(jī)制是如何激勵(lì)全球頂級(jí)“灌籃高手”們的？

●身體成就獎(jiǎng)

這是為了幫助球員控制身體狀態(tài)以期在賽場(chǎng)上表現(xiàn)更好的獎(jiǎng)項(xiàng)。如馬刺在2014年與鮑里斯-迪奧簽約時(shí)即在合同中寫明，迪奧須在當(dāng)賽季的10月25日、全明星周末后一天和4月1日分別稱重，若輕于254磅，即可分別獲得15萬、15萬和20萬美元的獎(jiǎng)金。這簡直就是我們這些常年瘦身失敗的人所一直期待的。有了這樣的激勵(lì)機(jī)制，再難也要將瘦身計(jì)劃進(jìn)行到底。

●額外宣傳獎(jiǎng)

該獎(jiǎng)項(xiàng)旨在讓NBA球員為球隊(duì)或聯(lián)盟進(jìn)行宣傳，提升球隊(duì)和聯(lián)盟在市場(chǎng)中的影響力。在球員簽訂的合同中會(huì)注明一些宣傳活動(dòng)的目標(biāo)，若球員參與其中，即可拿到一定數(shù)額的額外宣傳獎(jiǎng)金，所以球員們才不會(huì)放棄這樣一個(gè)既能提升自己形象，又能從中獲益的美差。而對(duì)于聯(lián)盟來說，有這些頂級(jí)球星為其打CALL，根本無須擔(dān)心宣傳效果。

●表現(xiàn)獎(jiǎng)金

表現(xiàn)獎(jiǎng)金有點(diǎn)類似HR熟知的績效獎(jiǎng)金，這部分獎(jiǎng)金在球員收入中占比最多。NBA的比賽非常激動(dòng)人心，締造了很多球迷心中經(jīng)久不息的傳奇。那么NBA聯(lián)盟是如何設(shè)置表現(xiàn)獎(jiǎng)金來激勵(lì)球員的呢？

表現(xiàn)獎(jiǎng)金跟球員在球場(chǎng)上的表現(xiàn)是強(qiáng)相關(guān)的，其觸發(fā)條件為一定的正面成績并且都是具體的數(shù)字或者獎(jiǎng)項(xiàng)，如賽季總得分大于2000分，場(chǎng)均失誤少于3個(gè)，球隊(duì)常規(guī)賽獲得50勝等。除此之外，獲得聯(lián)盟公認(rèn)榮譽(yù)，如總決賽MVP、入選全明星之類也可作為表現(xiàn)獎(jiǎng)金的設(shè)定目標(biāo)。

以易建聯(lián)2016年重返NBA加入湖人隊(duì)時(shí)簽訂的合同為例，當(dāng)時(shí)湖人隊(duì)與易建聯(lián)簽約的合同額高達(dá)800萬美元，曾轟動(dòng)一時(shí)，為各大媒體爭(zhēng)相報(bào)道。但這800萬美元的薪資中只有113，9123美元為基礎(chǔ)工資，這部分工資會(huì)折算成日工資結(jié)算，如NBA每賽季常規(guī)賽共有170天，因此113，9123美元的基礎(chǔ)工資平攤到每一天就是6700.7美元。也就是說，當(dāng)賽季開始后，易建聯(lián)在NBA每多待一天就可以得到6700.7美元，這類似于企業(yè)發(fā)給員工的固定工資。另外686，0877美元都是激勵(lì)獎(jiǎng)金，是其基礎(chǔ)工資的6倍之多，而這部分激勵(lì)獎(jiǎng)金的觸發(fā)條件與易建聯(lián)的出場(chǎng)次數(shù)掛鉤：上場(chǎng)次數(shù)達(dá)20次獲得228，6959美元，上場(chǎng)次數(shù)達(dá)40次獲得457，3918美元，上場(chǎng)次數(shù)達(dá)59次獲得686，0877美元。

在高績效獎(jiǎng)金的激勵(lì)下，為了保證自己的上場(chǎng)次數(shù)能夠觸發(fā)績效獎(jiǎng)金，易建聯(lián)就必須打好每一場(chǎng)比賽，來為自己增加上場(chǎng)的籌碼。因?yàn)橹挥性谫悎?chǎng)上表現(xiàn)得足夠優(yōu)秀，才能夠換來更多的上場(chǎng)機(jī)會(huì)。

當(dāng)然，對(duì)于企業(yè)來說，設(shè)置高比例的績效獎(jiǎng)金往往會(huì)帶來多方面的巨大風(fēng)險(xiǎn)，但NBA聯(lián)盟這種“考核有目標(biāo)、兌現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)”的激勵(lì)機(jī)制能夠最大限度地引導(dǎo)員工的優(yōu)異表現(xiàn)，為公司業(yè)績帶來提升，因而頗值得企業(yè)管理者去思考和借鑒。

那么，作為企業(yè)管理者，如何才能讓員工像NBA球星一樣，在自己的領(lǐng)域里一直保有奮斗拼搏的精神？如何才能設(shè)計(jì)出切實(shí)有效的績效與獎(jiǎng)金關(guān)聯(lián)機(jī)制以激勵(lì)員工呢？

績效獎(jiǎng)金發(fā)放有策略

M公司是一家跨境出口電商企業(yè)，主要業(yè)務(wù)是將國內(nèi)制造企業(yè)的產(chǎn)品在海外線上平臺(tái)與渠道中銷售，簡稱聯(lián)合運(yùn)營業(yè)務(wù)。公司目前聯(lián)合運(yùn)營業(yè)務(wù)有近三十種產(chǎn)品（產(chǎn)品即項(xiàng)目），每個(gè)項(xiàng)目都由具體的項(xiàng)目組（1-3人）承擔(dān)，公司根據(jù)品類的相似性對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行劃分，形成了不同的項(xiàng)目品類事業(yè)部。在人員構(gòu)成上，公司主要有項(xiàng)目組實(shí)施崗位（A類）和營銷、渠道運(yùn)營等（B類）兩類核心崗位。薪酬結(jié)構(gòu)都是月度基本工資+季度獎(jiǎng)金，A類人員季度獎(jiǎng)金是基于所負(fù)責(zé)項(xiàng)目的銷售額和利潤進(jìn)行提成，B類人員的季度獎(jiǎng)金基于所有項(xiàng)目銷售額進(jìn)行提成。

在M公司實(shí)施上述獎(jiǎng)金策略過程中，出現(xiàn)了諸如員工心理感受不佳、內(nèi)部矛盾增多等情況。

在具體分析上述案例之前，我們先要厘清一個(gè)概念——績效獎(jiǎng)金策略，即薪酬結(jié)構(gòu)中的浮動(dòng)部分與績效考核相關(guān)聯(lián)的策略。筆者經(jīng)過對(duì)過往項(xiàng)目案例的總結(jié)，及與諸多HR朋友和企業(yè)管理者的探討分析后，認(rèn)為薪酬與績效的關(guān)聯(lián)方式無非有兩種，一種是目標(biāo)獎(jiǎng)金制，另一種是業(yè)績提成制。

目標(biāo)獎(jiǎng)金制：指企業(yè)基于崗位價(jià)值、個(gè)人能力及設(shè)定的目標(biāo)提供相對(duì)可明確預(yù)期的年薪總收入。在日常操作中，實(shí)際獎(jiǎng)金=目標(biāo)獎(jiǎng)金基數(shù)×績效系數(shù)，此處的績效系數(shù)一般都設(shè)有上限和下限。

業(yè)績提成制：指除了每月給予員工固定工資（底薪）外，剩余收入的多少完全根據(jù)業(yè)績情況計(jì)算。在日常操作中，實(shí)際獎(jiǎng)金=業(yè)績完成數(shù)量×對(duì)應(yīng)提成系數(shù)，此處的提成系數(shù)一般為一個(gè)或一組固定數(shù)值，業(yè)績完成數(shù)量則是一個(gè)靠天時(shí)、地利、人和來決定的不確定值。

總而言之，目標(biāo)獎(jiǎng)金制更多地是基于崗位、能力來確定績效獎(jiǎng)金；而業(yè)績提成制則更多地依賴實(shí)際業(yè)績來確定績效獎(jiǎng)金。

從企業(yè)利益最大化的角度來看，績效獎(jiǎng)金策略的首選當(dāng)然是業(yè)績提成制，因?yàn)檫x擇業(yè)績提成制時(shí)，只有企業(yè)獲利越多時(shí)員工的獎(jiǎng)金才會(huì)越多。但是，要很好地實(shí)施業(yè)績提成制需要兩個(gè)關(guān)鍵的前提條件：一是崗位的產(chǎn)出結(jié)果必須能夠清晰核算，二是各崗位或團(tuán)隊(duì)間的機(jī)會(huì)必須均等。

付薪方式因時(shí)而異

分析發(fā)現(xiàn)，M公司薪酬問題的根源就在于，各項(xiàng)目組之間以及A、B兩類人員之間都存在付薪不公平現(xiàn)象。之所以會(huì)產(chǎn)生這種不公，是因?yàn)樵摴镜慕?jīng)營現(xiàn)狀尚不能滿足業(yè)績提成制的實(shí)施前提：一方面，各類產(chǎn)品與市場(chǎng)需求存在一定差距，且項(xiàng)目組無法自主選擇自己需要的產(chǎn)品，這就導(dǎo)致各項(xiàng)目組間的盈利機(jī)會(huì)不均等，造成了組與組之間的矛盾；另一方面，B類人員的業(yè)績產(chǎn)出無法直接、明確地加以衡量，但薪資卻仍然根據(jù)所有項(xiàng)目的銷售額進(jìn)行提成，因此直接導(dǎo)致A、B兩類人員之間的矛盾。

此外，對(duì)公司來說，聯(lián)合運(yùn)營業(yè)務(wù)的主要收益是公司從該工廠對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品銷售額和利潤中分成，故而公司的戰(zhàn)略規(guī)劃是基于這些項(xiàng)目的操作積累來提升海外營銷、渠道、物流和IT信息化的經(jīng)驗(yàn)與能力，以建立跨境出口電商綜合服務(wù)平臺(tái)，為代理商、中小賣家提供渠道、IT、物流、金融、管理等服務(wù)。簡而言之，M公司的短期戰(zhàn)略目標(biāo)是積累渠道和經(jīng)驗(yàn)而非銷售業(yè)績。此時(shí)選擇業(yè)績提成制的付薪方式，無疑會(huì)對(duì)員工行為造成錯(cuò)誤的引導(dǎo)，從而偏離公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。綜上所述，筆者認(rèn)為M公司的現(xiàn)狀不適合實(shí)施業(yè)績提成制。

結(jié)合M公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，我們可以將公司付薪的績效獎(jiǎng)金策略由原來的業(yè)績提成制改成目標(biāo)獎(jiǎng)金制，同時(shí)重點(diǎn)完善公司的績效管理和人員評(píng)價(jià)體系，從而引導(dǎo)員工將關(guān)注點(diǎn)和精力投入到知識(shí)管理、營銷手段的研發(fā)更新、渠道運(yùn)營專業(yè)性等有利于形成未來核心競(jìng)爭(zhēng)力的方向上，以便更好地支撐公司的戰(zhàn)略發(fā)展。

通過M公司的案例，相信大家對(duì)如何選擇績效獎(jiǎng)金策略已經(jīng)有所領(lǐng)悟。需要強(qiáng)調(diào)的是，我們?cè)谶x擇績效獎(jiǎng)金策略時(shí)不可忽略兩大影響因素，一是公司戰(zhàn)略的指向性，另一個(gè)是崗位價(jià)值的可衡量性。在選擇績效獎(jiǎng)金策略之前，HR首先要解答好以下兩個(gè)問題：

●公司戰(zhàn)略的指向性

公司的戰(zhàn)略規(guī)劃方向是怎樣的？是以提高收入、利潤等財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，還是以市場(chǎng)拓展、品牌推廣為主？

如果是常規(guī)的以銷售目標(biāo)為主的公司，銷售人員的付薪應(yīng)該選擇業(yè)績提成制，中后臺(tái)支持部門可以選擇目標(biāo)獎(jiǎng)金。但如果像文中提到的M公司，其當(dāng)前戰(zhàn)略是基于銷售項(xiàng)目的操作來積累經(jīng)驗(yàn)，從而搭建跨境出口電商綜合服務(wù)平臺(tái)，這樣的公司對(duì)項(xiàng)目操作人員運(yùn)用業(yè)績提成制付薪十分不妥；加之發(fā)展初期對(duì)商品的選擇能力不強(qiáng)，受各類崗位付薪策略難以區(qū)分等因素影響，往往會(huì)造成薪酬的激勵(lì)效果不佳。

●崗位價(jià)值的可衡量性

該崗位創(chuàng)造的價(jià)值是否可以清晰、明確地量化？該崗位創(chuàng)造的價(jià)值是短期內(nèi)直接顯現(xiàn)，還是經(jīng)過中長期沉淀逐漸顯現(xiàn)？

當(dāng)崗位創(chuàng)造的價(jià)值難以公平、合理地量化時(shí)，選擇業(yè)績提成制就有些不妥。一方面容易造成內(nèi)部薪酬不公平，另一方面，對(duì)于平時(shí)底薪較低的員工來說，也缺乏足夠的保障性。

當(dāng)崗位創(chuàng)造價(jià)值需要在中長期才能顯現(xiàn)，比如某些研發(fā)類崗位，筆者不建議對(duì)此類崗位人員過早地實(shí)行業(yè)績提成制。退一步講，即使選擇了業(yè)績提成制，也應(yīng)該給予該類崗位員工較高的底薪，實(shí)現(xiàn)薪酬的保障性，因?yàn)檫@類崗位是需要企業(yè)去提前投入的。

盡管筆者列出了付薪時(shí)選擇績效獎(jiǎng)金策略的兩個(gè)影響因素，但在企業(yè)實(shí)際操作中，要想得出一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的選擇公式著實(shí)困難?？赡軓牟煌嵌瘸霭l(fā)得出的結(jié)論也不同，甚至?xí)ハ嗝?。因此，HR應(yīng)該在理解公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)上綜合考慮上述影響因素，做出判斷與取舍，這也正是體現(xiàn)HR作為業(yè)務(wù)伙伴的價(jià)值所在。