嚴(yán)川

領(lǐng)英數(shù)據(jù)顯示，在最理想的金字塔型人才結(jié)構(gòu)中，高層占10%，中層占30%，底層占60%；對(duì)比人力資源職級(jí)分布，初級(jí)崗位占到了50.2%，即超過半數(shù)的人力資源從業(yè)者工作內(nèi)容仍停留在操作層面，高級(jí)職員及經(jīng)理占44.1%，人力資源總監(jiān)及以上職位者僅占5.7%，而這5.7%當(dāng)中，最終能升到CEO職位的，則更是鳳毛麟角。于是，很大一部分HRD在遭遇職業(yè)天花板后，轉(zhuǎn)而投入創(chuàng)業(yè)洪流中。

HRD轉(zhuǎn)行或者創(chuàng)業(yè)，基本也是去從事一些和人力資源相關(guān)的工作。比如幫助一些企業(yè)做高管培訓(xùn)或者人力資源咨詢；如果人脈豐富又對(duì)銷售工作感興趣，也可以從事人力資源服務(wù)行業(yè)。

久經(jīng)職場(chǎng)的HRD大都手握豐富的人脈資源，且具有較強(qiáng)的模型搭建能力、數(shù)據(jù)測(cè)算能力、形勢(shì)判斷力、方案規(guī)劃能力、產(chǎn)品研發(fā)能力甚至服務(wù)能力，可以說，這些資源和能力是其創(chuàng)業(yè)的先天優(yōu)勢(shì)，但很多在職場(chǎng)上做得得心應(yīng)手的HRD，一旦創(chuàng)業(yè)卻連連碰壁，連曾經(jīng)一呼百應(yīng)的人脈也在一夜之間變得“叫誰誰不應(yīng)”。因此，在創(chuàng)業(yè)之前，HR首先要順利通過三道門檻，掌握一把鑰匙，才有可能接近自己的創(chuàng)業(yè)目標(biāo)。

門檻一：認(rèn)清人脈基于職位

受過往經(jīng)驗(yàn)、工作慣性的影響，HRD在辭職創(chuàng)業(yè)之初，極易陷入“就業(yè)、創(chuàng)業(yè)傻傻分不清楚”的狀態(tài)。HRD在規(guī)模越大的企業(yè)里任職，面對(duì)的人脈級(jí)別就越高，受到的追捧也就越多，越容易在頭腦中形成“長(zhǎng)袖善舞、八面玲瓏”的自我認(rèn)知。而他們一旦下海創(chuàng)業(yè)，就會(huì)特別明顯地感受到一些變化：

（1） 以前熱情無比的供應(yīng)商們態(tài)度發(fā)生轉(zhuǎn)變，要么冷淡，要么敷衍，甚至因?yàn)闃I(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)還會(huì)豎起防御的壁壘。創(chuàng)業(yè)前和他們溝通的一系列合作意向全部泡湯，承諾要提供的資源也因?yàn)楦鞣N原因無法兌現(xiàn)，甚至偶爾還會(huì)問你有沒有業(yè)務(wù)可以介紹。

（2） 一些曾經(jīng)非常容易約見的企方、資方變得難以預(yù)約，甚至你主動(dòng)提出請(qǐng)客吃飯都被對(duì)方婉拒。偶爾一次主動(dòng)聯(lián)系你，也是想從你這里獲取你前東家的信息。

（3） 之前許久不見的行業(yè)同仁，聊天得知你下海創(chuàng)業(yè)，馬上想到的不是為你提供單子，而是以合作的名義索要免費(fèi)服務(wù)、體驗(yàn)服務(wù)等；又或者恭維一番，就是不見實(shí)際業(yè)務(wù)支持。

通常在遭遇這種冷落之后，創(chuàng)業(yè)的HRD才會(huì)意識(shí)到，原來自己曾引以為傲的那些所謂人脈，不過是職位賦予自己的人際關(guān)系而已，當(dāng)你離開了原來的平臺(tái)，這些人際關(guān)系的作用也隨之變?nèi)?。偶有一兩個(gè)真正愿意向你施以援手的朋友，卻又出現(xiàn)了兩個(gè)極端：要么其職權(quán)有限，在外部合作方面沒有最終決策權(quán)；要么對(duì)方職位太高，給出的單子是你這種初創(chuàng)小公司承接不了的。

門檻二：切換思維模式

HRD創(chuàng)業(yè)，思維模式的轉(zhuǎn)變可謂是決定成敗的要素之一。很多人覺得HRD不能勝任CEO，大多也是因?yàn)樗季S問題。除去大家都能想到的流程化、專業(yè)化、規(guī)范化等不適合創(chuàng)業(yè)的思維，還有最重要也是最難的，即從甲方思維向乙方思維的切換。

當(dāng)你作為企業(yè)HRD的時(shí)候，思考問題的角度是甲方思維，站在甲方位置上的你在與客戶談判時(shí)，通常關(guān)注六個(gè)重點(diǎn)：

（1） 性價(jià)比，物美價(jià)廉的東西才是甲方需要的，貨比三家之后最好只占便宜不吃虧；

（2） 口碑，默默無聞的供應(yīng)商或者口碑不好的供應(yīng)商都是不予考慮的；

（3） 品牌最好門當(dāng)戶對(duì)，作為五百強(qiáng)的甲方，只能與五百強(qiáng)的供應(yīng)商合作，找個(gè)名不見經(jīng)傳的供應(yīng)商那可是掉份兒的事；

（4） 響應(yīng)速度，任何服務(wù)和商品的采購，響應(yīng)速度唯快不破，否則就投訴，就換供應(yīng)商；

（5） 有充足的預(yù)算，沒有預(yù)算的事情堅(jiān)決不去做，因?yàn)殄X少做事效率不高，還容易被老板 diss；

（6） 同行業(yè)案例參考，只要供應(yīng)商服務(wù)過同行業(yè)的其他同體量企業(yè)，那么這個(gè)供應(yīng)商的可靠性和安全系數(shù)就可以上調(diào)幾個(gè)百分點(diǎn)。

而一旦HRD成為創(chuàng)業(yè)者，很多人仍然以甲方思維考慮事情，關(guān)注的重點(diǎn)依然是企業(yè)HRD考慮的事情，甚至覺得自己曾經(jīng)是乙方的客戶，所以也是最懂客戶心理的。基于這種認(rèn)知，他們?nèi)菀鬃龀鲆韵屡袛啵?/p>

（1） 性價(jià)比，自己提供給客戶的服務(wù)一定要性價(jià)比非常高，高到利潤空間極低，甚至為了打開市場(chǎng)不惜打價(jià)格戰(zhàn)，將獲取市場(chǎng)份額作為第一目標(biāo)；

（2） 口碑，產(chǎn)品和服務(wù)還沒做出來，先通過廣告和宣傳造勢(shì)，抱著僥幸心理希望自己能傍上大品牌，否則沒人背書，推銷起來都沒有底氣；

（3） 品牌必須匹配，自己小門小戶，不敢找大公司合作，覺得自己肯定不能入對(duì)方的法眼，要等自己做大之后才能拿下大公司；

（4） 響應(yīng)速度，對(duì)于任何產(chǎn)品咨詢都是第一秒回復(fù)，又擔(dān)心給客戶帶來壓迫感，提供了服務(wù)卻遲遲不敢向?qū)Ψ酱邌危傁胫詢?yōu)質(zhì)的服務(wù)獲得客戶認(rèn)可繼而產(chǎn)生訂單；

（5） 需要預(yù)算撐腰，和客戶談判經(jīng)常掛在嘴邊的一句話就是有沒有預(yù)算，如果沒有預(yù)算就會(huì)覺得此事難成，如果有預(yù)算則費(fèi)盡心思為客戶節(jié)約預(yù)算創(chuàng)造價(jià)值；

（6） 同行案例參考，托關(guān)系、找人情，拿到幾個(gè)企業(yè)的合同，以低價(jià)甚至免費(fèi)為對(duì)方提供少量服務(wù)，獲得服務(wù)案例，這部分的投入和產(chǎn)出完全不成正比。

通過上述對(duì)比可以看出，以甲方思維創(chuàng)業(yè)是對(duì)自我要求的過度拔高，甚至?xí)岩粋€(gè)創(chuàng)業(yè)公司當(dāng)成一個(gè)成熟公司去管理。而創(chuàng)業(yè)者恰恰應(yīng)當(dāng)回避這種思維。

門檻三：資金永遠(yuǎn)都不夠

通常來說，HRD的成本概念應(yīng)該不亞于財(cái)務(wù)總監(jiān)。所以在創(chuàng)業(yè)這件事情上，他們很可能已經(jīng)把自己的積蓄、融資能力、創(chuàng)業(yè)成本計(jì)算得極其清楚，從而得出類似這樣的結(jié)論：創(chuàng)業(yè)前期投資預(yù)算100萬元，其中人力成本20萬，產(chǎn)品研發(fā)20萬，軟件及系統(tǒng)研發(fā)40萬，市場(chǎng)營銷20萬。在開業(yè)半年內(nèi)拿到天使輪融資500萬，可以讓項(xiàng)目存貨2年以上，繼而……

殊不知，一旦開始創(chuàng)業(yè)，花錢的地方遠(yuǎn)比預(yù)算多，具體的項(xiàng)目費(fèi)用也往往比預(yù)算高得多。比如：預(yù)算的產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)費(fèi)是20萬，但才出到第二版產(chǎn)品，預(yù)算就已花光，研發(fā)出的還有可能是客戶不買賬的產(chǎn)品；又或者，軟件系統(tǒng)的預(yù)算忘記考慮服務(wù)器的成本，而且工程師的人力成本根本不是20萬可以覆蓋的；三個(gè)月?lián)Q一批的高人才流動(dòng)節(jié)奏也浪費(fèi)了大量人力成本，為了增加人員穩(wěn)定性又不得不推出一系列員工福利項(xiàng)目；人員增加速度較快，房租水電網(wǎng)絡(luò)都要升級(jí)，還多出了差旅費(fèi)和交通費(fèi)報(bào)銷的新環(huán)節(jié)……算來算去，賬上的資金越來越少，談了幾個(gè)融資都沒成功，眼看著公司資金鏈就要斷裂。

于是乎，創(chuàng)業(yè)前期預(yù)算詳細(xì)精準(zhǔn)所帶來的信心，在資金不足的打擊下迅速削減，甚至開始懷疑一切：懷疑自己的市場(chǎng)預(yù)判，懷疑客戶的購買能力，懷疑國家對(duì)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的導(dǎo)向，懷疑自己的能力，懷疑員工的能力……這些懷疑有的恰如其分，有的則純粹是臆測(cè)，但是也充分說明了HRD習(xí)慣了成本思維，欠缺投資思維，吸納資金的能力是其一大短板。

一把鑰匙：勇敢走出去，不挑合作方

其實(shí)，HRD創(chuàng)業(yè)要邁過的門檻遠(yuǎn)不止三道，但綜合起來看，解除障礙卻有一個(gè)共同的思路，那就是走出去，不要挑合作方。

創(chuàng)業(yè)之前，HRD接觸的多是供應(yīng)商和同行，但在做出創(chuàng)業(yè)的決斷之后就應(yīng)該走出去，多和創(chuàng)業(yè)者，或者有創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的人聊聊市場(chǎng)，聊聊行情，這樣你才能知道真正的創(chuàng)業(yè)者是怎么活下來，或者怎么敗下陣的。對(duì)照自己的創(chuàng)業(yè)規(guī)劃，才不會(huì)盲目樂觀地認(rèn)為自己得道者多助，才不會(huì)被自己的職位影響力迷惑。

一旦投入創(chuàng)業(yè)大軍當(dāng)中，就不要自視甚高，對(duì)合作方挑肥揀瘦，不管對(duì)方是大客戶還是小客戶，不管對(duì)方愿意投資500萬還是5萬，你都要想盡辦法取得溝通機(jī)會(huì)。只有見面談起來，才有訂單進(jìn)入的可能，才有持續(xù)合作的可能，才有吸納資金的可能。

另外，HRD創(chuàng)業(yè)最容易陷入產(chǎn)品思維和偽用戶思維，在還沒有訂單前過度關(guān)注產(chǎn)品細(xì)節(jié)，以一己之經(jīng)驗(yàn)來揣測(cè)用戶的需求，結(jié)果，人在辦公室里忙個(gè)天昏地暗，最后卻被市場(chǎng)無情拋棄。

總而言之，HRD創(chuàng)業(yè)就是不要給自己設(shè)限。跳出原先的小圈子，真正到創(chuàng)業(yè)者當(dāng)中去。當(dāng)你在某個(gè)領(lǐng)域?qū)⒆约旱膬?yōu)勢(shì)積蓄得足夠強(qiáng)大的時(shí)候，所有的資金、人脈、資源都會(huì)主動(dòng)向你靠攏。