黨的十八屆三中全會《關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》指出要積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟。國家關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見也指出，要把混合所有制改革作為深化國有企業(yè)改革的重要突破口，通過混合所有制改革試點，加快形成有效制衡的公司法人治理結(jié)構(gòu)、靈活高效的市場化經(jīng)營機制，提高企業(yè)核心竟爭力和資源配置效率。

近幾年來，在航空工業(yè)黨組的堅強領(lǐng)導(dǎo)和航空工業(yè)黨組領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心、支持和幫助下，航空工業(yè)江航深刻貫徹領(lǐng)會國家大力倡導(dǎo)的軍民融合、深化國企改革發(fā)展理念和集團黨組產(chǎn)業(yè)發(fā)展要求，勇做攻堅克難的破冰者，積極申報國有軍工企業(yè)混合所有制改革試點，以混改試點為契機，統(tǒng)籌開展提質(zhì)增效、產(chǎn)業(yè)拓展、薪酬改革、“三定”等改革發(fā)展工作，促融合、調(diào)機制、強激勵，聚焦航空主業(yè)，聚力軍民融合產(chǎn)業(yè)發(fā)展，帶領(lǐng)廣大干部職工銳意進取，初步形成質(zhì)量效益驅(qū)動型發(fā)展模式。

2017年1月14日，航空工業(yè)江航提出“以‘始終堅持黨對國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)、始終堅持市場化導(dǎo)向和現(xiàn)代企業(yè)治理不動搖為前提聚焦主業(yè)，剝離非主業(yè)資產(chǎn);強化激勵，實施核心員工持股;激發(fā)活力，引入戰(zhàn)略投資者;突出核心，完善公司治理結(jié)構(gòu)”的改革構(gòu)想得到國家相關(guān)部委認可，經(jīng)發(fā)改委、國資委、國防科工局審批，國務(wù)院國有企業(yè)改革領(lǐng)導(dǎo)小組同意，航空工業(yè)江航被列入首批三家國有軍工企業(yè)混合所有制改革試點單位之一。

我們理解的軍工企業(yè)混合所有制改革

我們所理解的混合所有制改革是推進軍民融合在資本層面的實現(xiàn)形式。其重點不是混合所有制，是改革，而改革的核心是激發(fā)企業(yè)活力，活力改革的關(guān)鍵是完善治理、強化激勵、突出主業(yè)、提高效率。

為什么要“混”和“改”？實施混合所有制改革就是對當前企業(yè)的股權(quán)進行多元化，讓國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合。建立混合所有制企業(yè)可以把國企的資本優(yōu)勢和民企的機制靈活優(yōu)勢集中在一起。

一方面，有利于落實軍民融合發(fā)展，提高價值創(chuàng)造力。通過混合所有制改革，兼顧市場需求，運用市場手段優(yōu)化資源配置，積極引進多元投資、多方技術(shù)、多種資源，實現(xiàn)軍民融合、協(xié)同發(fā)展。通過引進外部資本，建立健全與市場接軌的選人用人制度、薪酬分配制度和激勵約束機制。

另一方面，有利于落實現(xiàn)代企業(yè)制度，增強企業(yè)內(nèi)生動力和市場活力。通過混合所有制改革，將外部投資者靈活的體制機制及其他優(yōu)勢資源與公司的資本實力、技術(shù)裝備、品牌建設(shè)和良好的政策資源進行有效嫁接，實現(xiàn)資源的有效配置和生產(chǎn)力要素的優(yōu)化組合。

怎么“混”如何“改”？混合所有制改革發(fā)展途徑多采用“四線并進”，即：立足于國有企業(yè)，吸引民營資本、外資與國有資本融合;立足于民營企業(yè)，讓國資、外資與民營資本融合;立足于外資企業(yè)，讓國資、民資與外資融合;立足于企業(yè)員工，實行員工持股。軍工企業(yè)混改的關(guān)鍵在于完善治理、強化激勵、突出主業(yè)、提高效率。

首先是堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)。將黨的政治核心和領(lǐng)導(dǎo)落實到《公司章程》中，將黨委會研究討論作為董事會、經(jīng)理層決策重大問題前置程序，公司重大決策先由黨委研究提出意見建議，涉及國家宏觀調(diào)控、國家戰(zhàn)略、國家安全等重大經(jīng)營管理事項，經(jīng)黨委研究討論后，再由董事會、經(jīng)理層做出決定。

其次是完善治理。引入合格戰(zhàn)略投資者，落實和維護董事會依法行使重大決策、選人用人、薪酬分配等權(quán)利，充分發(fā)揮各類股東作用。

再次是強化激勵。建z市場導(dǎo)向選人用人和激勵約束機制，實施核心員工持股，真正實現(xiàn)“有恒產(chǎn)者有恒心”式的 “貼身經(jīng)營”。同時，深化內(nèi)部管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減的制度改革。

同時是突出主業(yè)。提高產(chǎn)品和服務(wù)供給質(zhì)量，加快從非主業(yè)領(lǐng)域、缺乏竟爭優(yōu)勢的領(lǐng)域退出，推動企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)、關(guān)鍵產(chǎn)品、關(guān)鍵業(yè)務(wù)發(fā)展取得重大突破。

更要提高效率。深挖潛力、提質(zhì)增效、轉(zhuǎn)型升級，提高企業(yè)勞動生產(chǎn)率，提高全要素生產(chǎn)率。

航空工業(yè)江航混合所有制改革的實踐

航空工業(yè)江航位于安徽省合肥市航空產(chǎn)業(yè)園，是隸屬于中國航空工業(yè)集團有限公司的一家大型軍民結(jié)合型航空高科技企業(yè)，是我國航空氧氣系統(tǒng)和飛機副油箱專業(yè)化研發(fā)制造基地，擁有國家級企業(yè)技術(shù)中心、航空供氧工程中心等重大科研試驗機構(gòu)和設(shè)施，是安徽省高新技術(shù)企業(yè)、創(chuàng)新型試點企業(yè)和產(chǎn)學(xué)研聯(lián)合示范企業(yè)。

航空工業(yè)江航是一家規(guī)模適中、研發(fā)與制造一體的軍民結(jié)合型高科技企業(yè)，擁有半個多世紀的歷史。經(jīng)歷過政策性破產(chǎn)、戰(zhàn)略重組整合，同時又遭遇傳統(tǒng)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、不同專業(yè)企業(yè)融合、選人用人和薪酬激勵機制等發(fā)展瓶頸阻礙。存在著體制機制相對固化，產(chǎn)業(yè)發(fā)展活力不足，效率和效益指標與先進水平存在差距，“三項制度”改革不到位，缺乏有效激勵機制等問題。

因此，航空工業(yè)江航的混合所有制改革就是以“軍民融合”為主線，堅持“強軍首責”，按照“完善治理、強化激勵、突出主業(yè)、提高效率”緊密結(jié)合集團公司“瘦身健體、提質(zhì)增效”專項工作穩(wěn)步推進的。那么，如何聚焦主業(yè)？怎樣強化激勵？拿什么激發(fā)活力，提高效率？我們的思路是清晰而明確的：

第一步，突出主業(yè)，退出非主業(yè)領(lǐng)域;

第二步，引入外部投資者，實施核心員工持股計劃;

第三步，完善治理、強化激勵、提高效率，以資本為驅(qū)動，促進主業(yè)做優(yōu)做強做大。

明晰發(fā)展戰(zhàn)略，突出主業(yè)。航空工業(yè)江航認真落實航空工業(yè)機電產(chǎn)業(yè)發(fā)展要求，創(chuàng)新求變、變中求進，確立了“強軍、立產(chǎn)、增效”的戰(zhàn)略目標和改革方向。經(jīng)過努力，完成原皖安機械廠和江淮航空儀表廠實質(zhì)性整合，基本實現(xiàn)了能力整合提升、薪酬激勵政策統(tǒng)一的融合效果，形成了航空軍品和制冷、醫(yī)療兩大產(chǎn)業(yè)的“1+2”的健康發(fā)展模式。

同時，聚焦主業(yè)發(fā)展，先后退出工程安裝、舉升機、立體停車設(shè)備、汽車零部件等非主業(yè)，完成了10戶子公司清理。對天鵝公司實施成本管控和減員增效。經(jīng)過兩次減員204人，減員幅度達到36.5%，使虧損多年的天鵝公司順利扭虧為盈，并連續(xù)三年實現(xiàn)盈利。

引入外部投資者，助力發(fā)展。結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略，經(jīng)公司經(jīng)營班子研究，公司戰(zhàn)略投資者篩選標準為：一是在制冷或環(huán)控制氧產(chǎn)業(yè)帶來訂單和市場;二是在產(chǎn)業(yè)投資方面有豐富經(jīng)驗，其投資的企業(yè)能與江航現(xiàn)有主要產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng);三是在資本市場、企業(yè)管理等方面有豐富實踐經(jīng)驗，能夠為公司運營水平和管理能力提升提供專業(yè)支撐。

按照上述原則，我們先后與30多家有意向的戰(zhàn)略投資者進行溝通，并在合肥召開混合所有制改革戰(zhàn)略投資者溝通見面會，邀請了10家戰(zhàn)略投資單位負責人參加，一對一雙向溝通交流。

實施核心員工持股，貼身經(jīng)營。核心員工持股是混改的重要內(nèi)容，通過核心員工持股，建立收益共享、風險共擔的長效激勵約束機制，保持核心骨干人才隊伍的穩(wěn)定性。核心員工持股不同于股權(quán)激勵等激勵方式，它能更有效地把國有資本和人力資本結(jié)合起來，發(fā)揮國有資本作用的同時，激發(fā)人力資源的創(chuàng)造性勞動。

江航此次核心員工持股以“充分激發(fā)公司活力，形成資本所有者和勞動者利益共同體”為目的，堅持“依法合規(guī)，公開透明;收益共享，風險共擔;以崗定股，自愿參與”的原則。持股人員范圍由“長”“家”“匠”三類人員組成，合計持有航空工業(yè)江航股份5%。核心員工持股分批推進，預(yù)留部分股權(quán)擬對未來新進或晉升的核心員工實行員工持股計劃。目前首批參與的核心員工已經(jīng)完成注資。

完善治理，加快機制轉(zhuǎn)變與提升。構(gòu)建內(nèi)部分權(quán)制衡機制。在章程中明確股東會、黨委會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層具體的職責劃分，實現(xiàn)決策與執(zhí)行、執(zhí)行與監(jiān)督在職責、機構(gòu)、人員等方面的有限分離。

加強制度建設(shè)。研究制定《股東會授權(quán)管理辦法》，將股東會職責內(nèi)的一定事項的決策權(quán)授予董事會、董事長、總經(jīng)理等被授權(quán)人，形成高效的決策機制。

強化監(jiān)督和制約。將黨委會研究討論作為董事會、經(jīng)理層決策重大問題前置程序。利益相關(guān)者（國有資本股東、社會資本、核心員工）等共同參與決策，提高決策的科學(xué)性和合理性。

轉(zhuǎn)變?nèi)瞬?、薪酬和激勵機制。這一步可能也是我們混改中“改”的關(guān)鍵。

基于公司戰(zhàn)略、目標、產(chǎn)業(yè)管控模式的再認識，通過對主營業(yè)務(wù)價值流程梳理，開展部門職責分析工作，對標機電系統(tǒng)公司國內(nèi)企業(yè)的平均效率水平，以“控總量、調(diào)結(jié)構(gòu)、簡機構(gòu)、精干部”為目標，以精簡職能部門和削減輔助人員為重點，穩(wěn)步實施了“三定”工作，實現(xiàn)全員竟聘上崗。全級次從業(yè)人員編制1680人，減少681人，降幅28.84%，較2012年人員總數(shù)減少1000多人;江航本部職能、功能支持部門減少了12個，降幅55.5%，基本實現(xiàn)“人員能進能出”。

同時，聘請系統(tǒng)內(nèi)黨政領(lǐng)導(dǎo)組成專家組，公司紀委和工會全程監(jiān)督，實行中層干部全員竟聘上崗。真正實現(xiàn)了干部能上能下。狠抓干部隊伍管理，提高干部執(zhí)行力。嚴格執(zhí)行選人用人程序和紀律要求，強化干部監(jiān)督管理，大力推行干部公開競聘、竟爭上崗、任期考核等工作機制，強化目標業(yè)績考核和問責處理，領(lǐng)導(dǎo)干部職數(shù)降幅17%0初步實現(xiàn)“干部能上能下”。

推進薪酬制度改革，搭建現(xiàn)代市場薪酬體系。調(diào)整考核評價機制，加強用人者選人權(quán)重，一級對一級負責，分層級考核。從領(lǐng)導(dǎo)干部和員工的薪酬管理權(quán)限、結(jié)構(gòu)調(diào)整、工作業(yè)績考核與績效掛鉤等方面系統(tǒng)設(shè)計薪酬系統(tǒng)，統(tǒng)一了公司各崗位薪酬標準，同時將原有薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整為固定、浮動和專項三個部分，固定工資和浮動獎金約各占50%0管理模式調(diào)整為兩級管理，基本化解了同崗不同酬的歷史遺留問題，基本建立了現(xiàn)代薪酬制度體系，初步實現(xiàn)“收入能增能減”。

加快引入市場機制，釋放改革紅利，以改革助推制冷產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，在子公司——天鵝公司試行市場化選聘職業(yè)經(jīng)理人方式，推進公司內(nèi)部市場化改革試點。2017年8月，啟動了市場化選聘職業(yè)經(jīng)理人的工作，公司先后制定了《航空工業(yè)江航職業(yè)經(jīng)理人管理暫行辦法》、《職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營目標與薪酬福利方案》。以確保職業(yè)經(jīng)理人的選聘、職責和權(quán)限、考核整體過程可控。通過黨組織關(guān)系轉(zhuǎn)入、廉潔從業(yè)、天鵝黨委議事規(guī)則，明確總經(jīng)理工作權(quán)限，目標考核與激勵機制等一系列措施，確保職業(yè)經(jīng)理人正確、有效履職。

混和所有制改革后的發(fā)展思路與舉措

航空工業(yè)黨組書記、董事長譚瑞松在調(diào)研江航時指出：企業(yè)作為經(jīng)濟組織，無論是抓黨建還是抓管理，最終都是保障發(fā)展、服務(wù)發(fā)展、推動發(fā)展。要圍繞和承接集團“兩步走”戰(zhàn)略目標，堅持發(fā)展方向、堅定改革信心，本著改革就要改徹底的精神，切實做好引進戰(zhàn)略投資、骨干持股等工作，進一步激發(fā)干事創(chuàng)業(yè)的動力和活力。

目前，航空工業(yè)江航已經(jīng)基本完成混合所有制改革第一步、第二步工作。下一階段，航空工業(yè)江航將從完善治理、強化激勵、提高效率等幾個方面所存在的本質(zhì)問題入手，進行全方位的改革。

一是通過提升飛行員供氧系統(tǒng)、燃油惰化防護系統(tǒng)、飛機副油箱等航空產(chǎn)業(yè)核心能力，解決現(xiàn)役配套技術(shù)問題;提升新一代航空裝備配套產(chǎn)品的研制生產(chǎn)能力;支撐下一代航空裝備配套的發(fā)展，做強航空產(chǎn)業(yè)，落實強軍首責。

二是通過軍民融合的思維和方式，激發(fā)活力，提升能力，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級。搶抓機遇，強化與新引入的戰(zhàn)略投資者之間的人員、資金、技術(shù)、管理、市場等各種要素的協(xié)同，“借船出?！?，加強與船舶研究所、海軍部隊客戶的溝通聯(lián)系，滿足客戶需求，拓展艦船空調(diào)業(yè)務(wù)市場，實現(xiàn)特種制冷產(chǎn)業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，實現(xiàn)以制氧機、空氣凈化器和水凈化器系列產(chǎn)品為主的醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展。

三是通過強化黨組織政治核心和決策領(lǐng)導(dǎo)地位、建立現(xiàn)代企業(yè)制度的法人治理結(jié)構(gòu)、靈活高效的市場化經(jīng)營機制和以客戶為中心的激勵約束機制，更好落實強軍首責和軍民融合發(fā)展，提高價值創(chuàng)造能力。

四是通過強軍、立產(chǎn)、增效，最終實現(xiàn)股東、顧客、合作伙伴和員工的多方共享和共贏。

航空工業(yè)江航計劃用近六年的時間分兩步走，以建設(shè)好“黨建文化、科研生產(chǎn)、運營管控、激勵約束”四個體系，形成和強化“系統(tǒng)級研發(fā)、價值創(chuàng)造、產(chǎn)業(yè)拓展、創(chuàng)新、運營管理”五種能力為發(fā)展路徑，全面深化并落實江航混合所有制改革發(fā)展，逐步實現(xiàn)企業(yè)運營正?；l(fā)展正?；?，從而完成混合所有制改革的目標任務(wù)，實現(xiàn)“強軍、立產(chǎn)、增效、共享”的戰(zhàn)略目標。

當前，航空工業(yè)江航的混合所有制改革“混”的主要工作在上級的關(guān)心、關(guān)注和支持指導(dǎo)下，已經(jīng)按計劃順利完成，“改”階段的工作也正穩(wěn)步有序推進。這將為江航深化改革與發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)，為航空工業(yè)乃至國家層面混合所有制改革起到標志性、引領(lǐng)性、示范性作用，也為實現(xiàn)黨的十九大確定的“把人民軍隊建設(shè)成為世界一流軍隊”和“培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)，目標作出了應(yīng)有貢獻。