□ 徐 璐

一、農業(yè)銀行網點布局的相關要素

（一）外部因素。首先，地理位置是較為重要的因素，主要包括交通條件和周邊環(huán)境，農業(yè)銀行在進行網點布局時，要優(yōu)先考慮交通便利、人流量大的地點，經濟活動密集的區(qū)域相對而言有更好的市場導向需求。其次，市場需求也是不得不去考慮的重要因素，通過對當地人口構成、年齡分布、學歷高低、收入水平進行比較分析，可以確定目標客戶。在目標客戶相對集中的區(qū)域設立營業(yè)網點，可以搶占優(yōu)勢。豐富的金融資源以及高收入的客戶群體可以為商業(yè)銀行帶來較高的資源利用率，通過分析目標客戶的金融偏好和投資需求，可以確定網點營銷策略和經營方向。文化程度相對較高的人群對于電子渠道的金融產品接受程度更高，投資經驗豐富的客戶對于風險的承受能力也更強。最后，競爭對手也是不可忽視的外部因素。各項指標都排在前列的地理位置對于各個商業(yè)銀行來說都是力爭的第一選擇，經濟的發(fā)展帶來了金融業(yè)愈來愈激烈的競爭，在進行營業(yè)網點布局時，必須要充分了解同業(yè)優(yōu)勢和劣勢，考慮競爭對手的市場占有率、業(yè)務覆蓋面、營銷策略和基礎設施等情況，明確自身定位，有針對性地采取最佳的布局方式。

（二）內部因素。對于農業(yè)銀行及大多數國有商業(yè)銀行而言，營業(yè)網點的布局很大程度上都受國家政策的影響。在成立之初，為了適應國家對于農村經濟的大力扶持以及對于農村經濟體制改革的需要，農業(yè)銀行自上而下建立一整套行政化的網點體系，其特點是根植于農村鄉(xiāng)鎮(zhèn)區(qū)域，服務基層大眾，扶持國家農業(yè)發(fā)展。近年來，為了適應現代金融發(fā)展，農業(yè)銀行在進行自身的角色變更過程中，對網點布局做了相應的調整，但經營原則和運營規(guī)則仍然保留著自身特色。

二、農業(yè)銀行網點布局現狀及問題

從行政等級角度看，農業(yè)銀行整體的網點布局可以劃分為總行——一級分行（省分行）——二級分行（市分行）——一級支行（縣域支行）——二級支行（網點）。這種多層次的經營管理模式直接影響著農業(yè)銀行網點的業(yè)務經營。而從銀行角度看，農業(yè)銀行的整體網點布局呈現以下特點：第一，網點選址偏重地理位置。絕大多數農行網點在選址時都處在或靠近地理位置優(yōu)越的區(qū)域，這些地點人流量大，交通便利，目標客戶有很大的可挖掘需求。第二，營業(yè)網點布局緊鄰競爭對手。農業(yè)銀行網點布局四周都分布著自己的金融同業(yè)對手，每個網點都面臨著激烈的競爭。第三，網點經營模式比較單一，仍然以柜臺、自助銀行為主，智能化網點等形式尚未成為主流。

從現存的農行網點布局進行分析，可以看出，目前農業(yè)銀行的網點布局仍然存在以下問題：

（一）按照行政區(qū)劃設置營業(yè)網點，頗具掣肘。農業(yè)銀行傳統(tǒng)的網點布局往往只遵循固定的行政區(qū)劃層級，而忽視了所在區(qū)域實際的經濟水平和人文特色，數量繁多的基層網點在全方位覆蓋各個地區(qū)的同時也帶來了資源的重復設置和浪費，粗放的經營理念帶來的則是服務的重疊和越來越大的差距。另外，層次復雜的網點布局給業(yè)務經營上導致了跨度巨大的管理制度，層級審批不僅具有滯后性，也容易造成工作效率低下，業(yè)務發(fā)展停滯不前，不利于銀行效益的增長。

（二）網點設置決策依據單一，缺乏科學性。農業(yè)銀行網點布局大多只單純的依靠傳統(tǒng)經濟條件和金融格局，決策單一，競爭力不強。在城市中心區(qū)域和繁華地帶，網點分布過于集中，隨著城市化進程的加快和銷售渠道的多樣化、網絡金融的飛速發(fā)展，單個網點的競爭力就會逐步下降。而在偏遠地帶和欠發(fā)達區(qū)域，營業(yè)網點又相對過少，這種地區(qū)間差異巨大的金融服務使得網點排隊現象嚴重，服務欠缺，不能滿足所在區(qū)域客戶的基本金融需求。

（三）網點自助銀行服務功能未有效發(fā)揮，仍然以人工為主。在獨立經營的營業(yè)網點中，農業(yè)銀行全部配備了一定數量的自助設備，而這些自助設備多為分流客戶而設置，在很多情況下僅僅是為了節(jié)約客戶的等待時間，其日常運營和管理維護仍然需要人工來處理，設備功能相對比較單一，專業(yè)性和多樣性較差。自助服務設備的服務功能并未得到真正有效的實現，也不能有效擴大農業(yè)銀行的服務范圍，從而增加了農業(yè)銀行的運營成本和人工成本。

（四）以客戶體驗為核心的“線上線下”渠道模式發(fā)展緩慢，不能適應時代需求。伴隨著互聯網金融的沖擊和銀行利潤增長速度的放緩，農業(yè)銀行現存的物理網點布局模式已經不能完全適應時代需求，越來越多的客戶對于線上交流、網絡互動的需求越來越高，而農業(yè)銀行在這方面的人員配置上則更多的偏重于物理網點建設，不能給客戶帶來良好的互動體驗和交流。

三、農業(yè)銀行營業(yè)網點布局的優(yōu)化策略

農業(yè)銀行作為中國傳統(tǒng)的國有商業(yè)銀行之一，其網點輻射范圍廣泛，市場占有份額巨大，在新形勢下必須加快自身布局優(yōu)化和資源配置，以迅速適應激烈的市場競爭，加快自身的發(fā)展。

（一）建立專業(yè)的網點布局系統(tǒng)的評價體系。通過市場調研來分析所在區(qū)域的經濟水平、客戶需求、行業(yè)競爭等因素，建立專業(yè)系統(tǒng)的評價體系，從而進行科學的決策，避免僅僅依靠行政管理層來決定網點布局。在選址方面，要綜合地理位置、人口結構、經濟水平等多種因素來進行全方位的考慮，根據服務對象的不同而進行銀行網點的區(qū)域化設置，對于服務半徑重疊的網點要堅決撤并，對于地理布局空白的區(qū)域則要增設相應的物理網點或者自助銀行。

（二）加大自助服務設備的智能化建設，將營業(yè)網點從數量型到質量型轉變。自助設備角色的轉變是網點服務流程優(yōu)化中的重要舉措：通過提高自助設備的性能，結合互聯網金融的時效性，加強自助渠道的網絡建設，加快現代科技對于人工勞動的替代，撤銷效益較低或服務重疊的營業(yè)網點，形成以物理網點為依托、離行式自助銀行延伸服務的城鄉(xiāng)一體化服務架構，不僅可以大大節(jié)約網點發(fā)展過程中的人工成本，更能實現與客戶之間的良好溝通，提高客戶滿意度，拓寬客戶服務渠道。

（三）提高營業(yè)網點的專業(yè)化水平，變“以業(yè)務辦理為主導”為“以客戶服務為主導”。在渠道分層理念的指導下，建立渠道服務體系，強化網點的專業(yè)金融服務。對于不同地區(qū)不同情況的網點，服務重點要有所側重。將網點布局定位于服務專門的客戶群體，針對私人高端客戶尤其是核心客戶，建立一整套專業(yè)服務機制，在客戶信息反饋方面做到及時高效，在金融資產配置方面做到切實到位。

（四）根據目標客戶群體，發(fā)展多渠道的網點布局方式，實現網點功能和形式上的多樣化。在進行客戶群體的細分后，依據目標客戶的特點來改變網點布局方式，實現差異化營銷。對于老齡型消費群體，可以側重于醫(yī)療保健服務的建設，同時提供一站式服務，滿足年老型客戶的理財需求。對于年輕一代的主流消費群體，則更多地引進多樣化的網點經營模式，加強營銷互動與交流。目標客戶的細分帶來的不僅是勞動組合的重新配置，同時也為網點整體的業(yè)務發(fā)展提供了更為明確的方向。

（五）將物理渠道與電子渠道有機結合，充分發(fā)揮各自優(yōu)勢。正視營業(yè)網點建設與互聯網金融發(fā)展之間的關系，實現真正的無縫對接式的線上線下交流?；ヂ摼W的發(fā)展使得網絡金融的發(fā)展勢在必行，對于這種歷史潮流，農業(yè)銀行要加快自身的電子金融建設，積極促進電子銀行服務的完善，徹底打通線上線下渠道，構建渠道協同作業(yè)模式，與線上“三大平臺”實現金融服務場景化、生態(tài)化的高度融合，做優(yōu)客戶體驗，進一步提升網點效能和價值創(chuàng)造能力。