□ 朱冬梅 張 彪

在移動支付如火如荼發(fā)展的背景下，現(xiàn)金結(jié)算市場份額逐年下降，作為現(xiàn)金存取渠道之一的商業(yè)銀行自助區(qū)的交易量也呈較大下降趨勢，特別是部分離行式自助區(qū)的業(yè)務(wù)量已沉到盈虧平衡點之下，收益難以覆蓋成本支出，甚至出現(xiàn)了巨額赤字。隨著移動金融進一步改變?nèi)藗兊南M支付習(xí)慣，銀行卡、ATM有可能逐漸淡出人們的生活，曾經(jīng)大行其道的離行式自助區(qū)將何去何從？這是擺在商業(yè)銀行經(jīng)營決策者面前的現(xiàn)實問題，也是值得我們?nèi)パ芯颗c思考的課題。

A銀行是傳統(tǒng)的大型商業(yè)銀行，轄內(nèi)離行式自助區(qū)數(shù)量位居同業(yè)前列，區(qū)域覆蓋面較廣。我們選取具有代表性的A銀行南京珠江路區(qū)域機構(gòu)為樣本，重點對離行式自助區(qū)的成本效益進行剖析。

一、基本情況

珠江路位于南京市核心區(qū)域，是輻射華東地區(qū)的著名電子商業(yè)一條街，享有“北有中關(guān)村、南有珠江路”的美譽。相關(guān)資料顯示，2017年，珠江路電子產(chǎn)品交易金額達500億元，70%的客戶年齡在20-40歲之間，接受并積極購買電子新產(chǎn)品的意愿較高。在移動支付萌芽時，南京地區(qū)最先試水的就是珠江路，截至2017年底，珠江路100%的商店都開通了支付寶、微信支付等，并且該區(qū)域各類移動支付的優(yōu)惠營銷活動層出不窮，潛移默化地改變著用戶的結(jié)算習(xí)慣。

長期以來，商業(yè)銀行為了提高服務(wù)能力，緩解柜面壓力，增加業(yè)務(wù)收入，都非常注重離行式自助區(qū)的布局。A銀行在珠江路集中設(shè)置了三個離行式自助區(qū)及一臺離行式大堂機，共有11臺存取款一體機、8臺取款機和1臺自助終端機。A銀行報表統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，從2015年開始，珠江路地區(qū)離行式自助區(qū)設(shè)備的業(yè)務(wù)量均低于全市平均水平（表1）。

表1 A銀行珠江路地區(qū)離行式自助區(qū)設(shè)備及交易量統(tǒng)計表單位：臺、筆

二、成本效益分析

（一）離行式自助區(qū)成本。

根據(jù)商業(yè)銀行自助設(shè)備管理要求，A銀行離行式自助區(qū)投入（成本）劃分為建設(shè)成本、資金成本、營運成本和風(fēng)險成本。

建設(shè)成本包括自助設(shè)備成本、自助區(qū)裝修成本、自助區(qū)安防及配套設(shè)備成本等，A銀行由上級行統(tǒng)一選型和采購，按照集中采購價格入賬，分5年期限折舊攤銷。

資金成本是指自助設(shè)備非生息占用現(xiàn)鈔的成本。A銀行自助區(qū)日常維護有規(guī)范的操作要求，自助設(shè)備運行有標(biāo)準(zhǔn)清機和加鈔頻率，并規(guī)定每臺設(shè)備必須限定單次加鈔最高額度，該額度最高不能超過一個加鈔周期的預(yù)計現(xiàn)金需求量的 110%。由此形成了自助設(shè)備的資金成本，包括自助設(shè)備機上現(xiàn)金和金庫用于自助設(shè)備加鈔的備付現(xiàn)金。自助設(shè)備資金成本計算公式：

單臺設(shè)備年資金成本=單臺設(shè)備日均現(xiàn)金備付額×內(nèi)部現(xiàn)金轉(zhuǎn)移價格

單臺設(shè)備日均現(xiàn)金備付額=單臺設(shè)備日均機上現(xiàn)金+單臺設(shè)備日均機下準(zhǔn)備現(xiàn)金=日均機上現(xiàn)金存量+（一個加鈔周期的存取款交易額×110%）÷一個加鈔周期的天數(shù)

依據(jù)A銀行自助設(shè)備管理和運行維護情況，離行式自助區(qū)營運成本主要包括場地租金、電費、網(wǎng)絡(luò)通訊費用、耗材費用、軟件開發(fā)費用、清機維護費用和安全保衛(wèi)費用。場地租金在營運成本中占比最大，珠江路的四個自助區(qū)雖同處一個區(qū)域，租賃情況卻各有不同（表2），個別自助區(qū)簽約時租金較高，年限較長。

表2 A銀行珠江路地區(qū)離行式自助區(qū)租賃成本統(tǒng)計表

為了防止因為內(nèi)部管理漏洞而誘發(fā)的銀行工作人員作案形成資金損失,A銀行制定了非常嚴(yán)格的離行式自助區(qū)內(nèi)部風(fēng)險控制措施。同時，自助設(shè)備還安裝了獨立的視頻監(jiān)控設(shè)備和防外力破壞裝置，這些安全保衛(wèi)措施都是為了防止外部作案形成資金損失。2017年A 銀行自助設(shè)備無內(nèi)外部案件發(fā)生，自助設(shè)備風(fēng)險成本為0。

根據(jù)A銀行2017年相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，珠江路區(qū)域離行式自助區(qū)成本支出高達248.93萬元(表3)。

表3 2017年A銀行珠江路地區(qū)離行式自助區(qū)成本支出匯總表單位：萬元/年

（二）離行式自助區(qū)收入。

離行式自助區(qū)收入來源于中間業(yè)務(wù)收入、替代業(yè)務(wù)收入和廣告收入。能夠比較直接計量的是前兩種收入。中間業(yè)務(wù)收入主要是產(chǎn)生于自助設(shè)備在受理他行卡或受理本行異地卡取款交易產(chǎn)生的手續(xù)費收入。替代業(yè)務(wù)收入取決于自助設(shè)備交易筆數(shù)與單筆計價工資的多少。

A銀行實行統(tǒng)一的 VI 形象裝修，目的是向客戶展示和宣傳銀行品牌，自助設(shè)備在待機時可循環(huán)播放銀行產(chǎn)品宣傳廣告，由此形成一個覆蓋面廣、成本較低的宣傳網(wǎng)絡(luò)。將離行式自助設(shè)備替代的廣告宣傳成本轉(zhuǎn)化為自助設(shè)備的廣告替代收入,這是比較切實可行的計量方式。參照 2010年A 銀行在不同區(qū)域戶外及室內(nèi)廣告投放標(biāo)準(zhǔn)，測算A銀行珠江路區(qū)域每個自助區(qū)的廣告收入約為5萬元。

經(jīng)統(tǒng)計分析，A銀行珠江路離行式自助區(qū)的年收入為99.1萬元（表4）。

表4 A銀行珠江路地區(qū)離行式自助區(qū)收入?yún)R總表單位：萬元

（三）離行式自助區(qū)的盈利情況。

經(jīng)過成本收入的量化分析，我們發(fā)現(xiàn)，A銀行珠江路自助區(qū)普遍存在收不抵支，虧損嚴(yán)重的情況，在沒有租金壓力區(qū)政府自助區(qū)年收益赤字超過5萬元，而新華海自助區(qū)由于承擔(dān)著巨額租金，年虧損額超過80萬元（圖1）。

圖1 ：2017年A銀行珠江路地區(qū)離行式自助區(qū)利潤匯總圖單位：萬元/年

三、思考與建議

移動金融的興起嚴(yán)重沖擊著人們對傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)的需求，越來越多的人不再依靠ATM或親自到銀行柜面辦理業(yè)務(wù)，國內(nèi)商業(yè)銀行自助區(qū)和柜面業(yè)務(wù)量雙下滑就是最好的佐證。韓國ATM機普及率居世界首位，2017年韓國銀行業(yè)分析表明，國內(nèi)銀行正逐步較少運營成本高企的ATM數(shù)量，排名前7的商業(yè)銀行共計布放32,256臺ATM機，同比下降了3.6%，其中排名第一的新韓銀行關(guān)停270臺，而另一大行國民銀行也關(guān)停170臺，且呈繼續(xù)關(guān)停的趨勢。通過對形勢的研判，鑒于A銀行離行式自助區(qū)的現(xiàn)狀，經(jīng)營決策者該如何抉擇？我們認(rèn)為目前可以做好以下幾方面的工作。

（一）加強調(diào)研，全面掌握離行式自助區(qū)的現(xiàn)狀。

珠江路地區(qū)離行式自助區(qū)的虧損，應(yīng)該不是個別現(xiàn)象，也并非僅在2017年才出現(xiàn)，事實上在三年前已經(jīng)初露端倪。長期以來，在離行式自助區(qū)的布放上，大多數(shù)經(jīng)營者事前重自助區(qū)投入輕績效評估，事后重收入考核輕成本分?jǐn)?，?dǎo)致不能真實反映離行式自助區(qū)的價值，甚至掩蓋了事實真相，造成決策失誤。

我們要本著實事求是的原則，利用科學(xué)的分析工具，深入基層調(diào)研，全面真實了解離行式自助區(qū)的盈虧情況，并做好統(tǒng)計與分析，特別要求找到盈或虧的主導(dǎo)因素，并做好區(qū)域環(huán)境分析以及對未來輻射范圍內(nèi)客戶需求預(yù)測，為管理者決策提供有力的依據(jù)。

（二）合理撤并，提高離行式自助區(qū)盈利水平。

影響A銀行離行式自助區(qū)業(yè)務(wù)量因素，除了客戶自身的需求，其他商業(yè)銀行的物理區(qū)分流外，A銀行離行式自助區(qū)之間的內(nèi)耗應(yīng)引起我們足夠重視。如樣本所示，由于布局不合理，A銀行珠江路兩個自助區(qū)之間的最短距離僅為180米，不僅功能重復(fù)，而且虧損嚴(yán)重，應(yīng)該予以調(diào)整。離行式自助區(qū)撤并應(yīng)注意法律風(fēng)險，尤其是租賃合同的違約風(fēng)險，對提前終止的未到期的租賃合同，應(yīng)同租賃方協(xié)商，通過轉(zhuǎn)租等方式，將損失降到最小。

對于撤并后多余的自助設(shè)備，不能造成浪費，變成閑置資產(chǎn)，可以統(tǒng)籌調(diào)劑到其他有需求的離行式或者附行式自助區(qū)。隨著新農(nóng)村建設(shè)步伐的加快，分散的農(nóng)村人口正逐步向集鎮(zhèn)聚攏，形成新興市場，有較大的現(xiàn)金交易需求。根據(jù)A銀行的整體發(fā)展規(guī)劃，可以進行市場評估和分析，加大自主設(shè)備的投放，搶占自助業(yè)務(wù)發(fā)展的藍海。

（三）積極探索，創(chuàng)新離行式自助區(qū)運營模式。

借助SWOT分析工具，建立適合本行的離行式自助區(qū)盈虧分析模型。在確保收益的前提下，改變傳統(tǒng)分散和集中管理的管理方法，探索離行式自助區(qū)新的運營模式。

1.合作運營模式。由專業(yè)的ATM等自助設(shè)備運營商與商業(yè)銀行合作，共同經(jīng)營離行式自助區(qū)業(yè)務(wù)。在此經(jīng)營模式下，自助設(shè)備運營商負責(zé)提供ATM等設(shè)備、設(shè)備安裝及維護、系統(tǒng)軟件升級等，其他由商業(yè)銀行負責(zé)。雙方共同出資，共擔(dān)風(fēng)險、收益共享。商業(yè)銀行減少了固定資產(chǎn)的投入，但同時要減少部分收入，這需要經(jīng)過精細測算，確保一定的收入水平。這種模式有利于合作雙方形成共同進退的整體，共同抵御經(jīng)營風(fēng)險，市場競爭力更強，但是需要商業(yè)銀行謹(jǐn)慎選擇合作伙伴，必須以書面合同約定各方的權(quán)利與義務(wù)。

2.外包經(jīng)營模式。商業(yè)銀行將離行式自助業(yè)務(wù)的運營權(quán)以外包形式完全交由第三方完成，商業(yè)銀行不參加運營管理的任何環(huán)節(jié)，只負責(zé)對第三方提供的服務(wù)質(zhì)量精心監(jiān)督。其優(yōu)點是商業(yè)銀行減少參與人數(shù)，降低人力資源成本，且第三方完全擁有離行式自助區(qū)的運營管理權(quán)，職責(zé)明確，利益共享，更有利于離行式自助區(qū)的發(fā)展。在外包運營模式下，商業(yè)優(yōu)化不僅需要精確測算盈虧平衡點，而且要有效控制第三方的風(fēng)險。

[1]陳海燕.有關(guān)銀行自助設(shè)備運營的發(fā)展研究. 商業(yè)文化,2014.10

[2]房崇珺.強化網(wǎng)點自助銀行服務(wù)的建議. 現(xiàn)代金融,2015.12

[3]中國人民銀行?？谥行闹姓n題組. 移動金融對金融服務(wù)模式格局影響及風(fēng)險監(jiān)管. 海南金融, 2015.8

[4]卜銀偉.互聯(lián)網(wǎng)金融時代商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展策略. 金融發(fā)展評論,2015.2

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