文／沈小濱

沈小濱，PMP，PMI會員，首席管理顧問 、合伙人、高級培訓師。第一領導力中心創(chuàng)始人，北京知行韜略管理咨詢有限責任公司首席顧問，德魯克學院領導力特聘講師。

作為項目經(jīng)理，既需要掌握項目管理的必備技能，又需要具備一定的領導力才能把管理工作做得游刃有余。

作為項目經(jīng)理不僅要懂專業(yè)，懂項目管理，還要懂領導力。因為在計劃與執(zhí)行之間，存在一條巨大的鴻溝，要想把項目計劃變成團隊的行動和結果，項目經(jīng)理必須要懂領導的藝術。只有這樣，才能保證項目的執(zhí)行與落地，讓項目相關方滿意。

大多數(shù)項目經(jīng)理通常都面臨著這樣的問題與挑戰(zhàn)：他們是技術出身，懂技術、重業(yè)務，但往往輕視人和團隊的管理。他們擁有理性思維，凡事喜歡管控、親力親為。多年的工作習慣，形成了典型的項目管理思維方式，習慣用項目管理的流程與方法來管理人和團隊。

項目管理是基于事的流程體系，通過輸入控制輸出，而人和團隊的管理卻不能應用這樣的方式，因為影響人的變量很多，它會因人、事、環(huán)境而變化。對于事的管理流程是“硬”的，而對于人的管理流程則是“軟”的。如何管理事，可以采用流程管理的方式，通過輸入控制輸出。但人的管理則不能這樣理性。如何領導人，如何激發(fā)人，如何讓人想干、會干、能干，是比管理任何機器設備都難的事情。在項目管理中，最高的境界是，“軟”的要做“硬”，“硬”的要做“軟”?！败洝焙汀坝病毕嘟Y合，既對立，又統(tǒng)一，這是項目管理成功的秘籍。

項目管理需要領導力

在項目管理工作中，經(jīng)常有人問：什么情況下，可以說，一個項目成功了？項目管理成功了？項目經(jīng)理成功了？答案是按時、按質(zhì)、按量交付項目成果。這就是《PMBOK?指南》中所說的“金三角”，即項目的三維限制。

如果一個項目按時、按質(zhì)、按量交付，客戶是否一定會滿意？項目的發(fā)起人是否一定會滿意？團隊是否一定滿意？答案是否定的。因為項目按時、按質(zhì)、按量交付，充其量只是項目的最終結果。因為相關方從自己的根本利益出發(fā)，他們不僅要求項目的結果，他們還期待項目的過程，一要規(guī)范，二要受控。沒有過程的規(guī)范和受控，項目相關方哪里可能會滿意？

所以，項目經(jīng)理不僅要專業(yè)技術強，流程管理強，做好項目的過程管理，能夠按時、按質(zhì)、按量交付過程結果和最終結果，還需要對相關方有深刻的把握，了解相關方需求，洞察相關方的心理和情緒變化。然而現(xiàn)實的項目經(jīng)理對人的研究，往往是短板。這就需要項目經(jīng)理的思維要感性一些，態(tài)度要人情化一些，凡事不僅講邏輯，還要講情感和情緒。

在工作中，項目經(jīng)理經(jīng)常抱怨自己的權力不夠。那么，項目經(jīng)理該如何提升自己的權力，讓團隊成員聽指揮，讓相關方滿意？這就要求項目經(jīng)理具備一定的素質(zhì)和能力?！禤MBOK?指南》第6版特別引入了項目經(jīng)理的“能力三角形”，包括項目經(jīng)理應該有的素質(zhì)和能力：項目管理技術、領導力、戰(zhàn)略與商業(yè)分析能力。

如何提升領導力

項目經(jīng)理如何實現(xiàn)從技術到管理、從管理到領導，成功交付項目，贏得相關方的滿意，從傳統(tǒng)管控方式到現(xiàn)代領導方式的轉型？這就要求項目經(jīng)理掌握如下七大核心要素，如圖1所示。這是一個系統(tǒng)框架，一套實用的轉型路線圖。

自我領導

在領導別人之前，項目經(jīng)理首先要做好自我領導。這意味著項目經(jīng)理內(nèi)心深處要有正確的價值觀，才能進行項目管理、領導和決策。也就是說，項目經(jīng)理要有很強的目的感，了解自己的角色和身份，知道怎樣給客戶、團隊自己增加價值。如果項目經(jīng)理內(nèi)心有對錯觀，其想法、感覺、言行就會很和諧，就會誠實地對待自己的工作， 把精力聚焦于探索實現(xiàn)諾言，率領項目團隊達成項目目標上，做自己認為正確的事。

愿景領導

愿景是關于項目最終目標的。所謂愿景領導，就是和客戶一起，為實現(xiàn)項目的最終目標而共同承擔責任。項目經(jīng)理開始項目工作時心里要有清晰的目標，要和團隊以及客戶一起，充分理解項目的戰(zhàn)略目標和收益。項目經(jīng)理不僅要關心怎樣獲得這些收益，還要關心怎樣贏得人心，怎樣避免阻力。如果項目經(jīng)理有遠見、有愿景在心中，就會關注項目的無形產(chǎn)出與結果，關注它們會對團隊和終端用戶產(chǎn)生什么樣的影響。因此，項目經(jīng)理目光就會變得遠大，與一般只盯著里程碑節(jié)點的項目經(jīng)理有所不同。

挑戰(zhàn)現(xiàn)狀

項目經(jīng)理要不斷走出舒適區(qū)，用創(chuàng)新的思路和方法解決項目中的問題。當項目經(jīng)理推動改進和創(chuàng)新時，要把權力下放給周圍的人，讓他們創(chuàng)新思考，提出更新、更好的做法。這個過程需要勇氣和精力，因為維持現(xiàn)狀比提出質(zhì)疑和改進提高更容易。項目經(jīng)理需要贏得團隊的信任和參與，并愿意為做正確的事情去承擔風險。對于那些每天都在“救火”、每天都面臨著工期壓力的項目經(jīng)理而言，穿新鞋、走新路，并不是一件容易的事。

團隊賦能

如何授權和放權給項目團隊，激活團隊成員的每一個細胞，讓他們充滿激情與活力，表現(xiàn)出最佳能力，這是領導力不可或缺的部分。團隊是項目的最大資產(chǎn)，能否用好這一資產(chǎn)取決于項目經(jīng)理挖掘每個人的天賦和欲望的能力。要建立一支高效的項目團隊，項目經(jīng)理必須要和每個團隊成員保持密切的關系，要熟悉每個人的特點，要學會傾聽每個人的心聲，了解每個人的需求和關注點，要做一位鼓舞人心的導師和傳教士。但是，創(chuàng)建高效團隊也會涉及對人的挑戰(zhàn)，要敢于面對表現(xiàn)不佳的問題，與團隊達成明確的績效目標協(xié)議。

與相關方建立親近的關系

作為項目領導者，項目經(jīng)理最關心的應該是為客戶服務，幫助客戶完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標，當然這并不是說不管客戶說什么都要視為真理， 項目經(jīng)理的使命是向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務。要做到這一點，項目經(jīng)理必須和客戶建立良好的關系，熟知客戶的關鍵成功要素和商業(yè)目標。項目經(jīng)理必須善于讓客戶了解項目的進度，同時贏得客戶對解決方案和發(fā)展方向的認同和認可。項目經(jīng)理要有勇氣，敢于從客戶那兒尋求必要的幫助和指導，敢于公開談論那些需要解決的風險和問題。對于項目經(jīng)理而言，敢于談論問題，暴露問題，同時又要及時解決問題，給客戶以信心。

建立堅實的項目管理基礎

要步入項目領導者的行列，項目經(jīng)理要熟悉和掌握有效的項目管理工具，并清楚在何時使用。例如， 如何做好項目計劃、風險識別和變更管理。這些事情看似簡單，但卻總會有很多項目經(jīng)理就是因為沒有掌握和應用這些工具而慘遭失敗。此外，項目經(jīng)理還要具備一定的商務能力，能夠構建真實的商業(yè)案例，對項目進行準確估算，制定項目的關鍵業(yè)績指標真實地報告項目的進展。這一要素的核心是項目經(jīng)理能夠應用行業(yè)的最佳實踐和方法，幫助客戶實現(xiàn)更大的價值。

三大轉型

項目經(jīng)理面臨著三大轉型： 第一，要懂得適時地從業(yè)務轉型到管理；第二，從管理到領導；第三，從魅力型領導到戰(zhàn)略型領導。這意味著要成為一名高效的項目經(jīng)理必須愿意轉型，不斷走出自己的舒適區(qū)，不斷挑戰(zhàn)自己，成為一名優(yōu)秀的項目領導者。

以上七大要素全面涵蓋了領導力的內(nèi)容，包括如何領導自己， 如何領導他人，如何通過確定愿景目標和實現(xiàn)項目的戰(zhàn)略成果來增加價值，以及如何充分利用項目管理工具與技巧，做正確的事情，同時把事情做正確。

當項目經(jīng)理向提升領導力的方向邁進并開始實施這七大領導力的實踐時，必須要勇于冒險，勇于去挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，敢于接受當前的打擊，做自己認為正確的事情?？傊?，項目經(jīng)理就是要為項目、團隊和客戶做正確的事情。在這層意義上，領導力不是關于提升自我或者個人的權力，因為個人的成功只是領導力的一個積極的附產(chǎn)品，但絕不是主要的目的。

這里所說的“項目管理中的領導力”，對那些想轉型的有心人，想從優(yōu)秀到卓越的項目經(jīng)理人，想從項目經(jīng)理到項目領導的項目管理者，具有極大的實踐指導意義。世界在改變，你也必須改變！左手項目管理，右手領導力，是21世紀優(yōu)秀項目經(jīng)理的不二轉型之路！