建立項目全過程預(yù)算動態(tài)控制管理，強調(diào)計劃與控制，強化項目利潤控制。在項目可研階段科學(xué)進行利潤測算，項目立項后總體預(yù)算中精準確定利潤目標值，在工程實施過程中定期進行利潤估算值同利潤目標值的比較，及時發(fā)現(xiàn)偏差，采取有郊措施加以控制。項目竣工結(jié)算中，對利潤控制進行總結(jié)，形成后續(xù)開發(fā)的參考。抓住房地產(chǎn)項目全過程的利潤控制管理這一條主線，才能真正搞好工程預(yù)算管控及決算管理。

1 如何進一步完善全過程成本動態(tài)管理。

一是抓好項目可研階段投資估算。主要測算項目預(yù)期收入、成本費用、預(yù)備費用，確定項目投資收益；分析投資回報率、評價存在風(fēng)險，比較投資回報率是否高于社會平均水平，確認項目可行性后再行立項。二是抓好全過程動態(tài)預(yù)算編制。

1.1 投資估算編制

項目立項決策時，要求項目周期全過程各參建部門，按照地塊規(guī)劃指標的要求，根據(jù)以往工程積累的經(jīng)驗、工程所在地的工程造價指標、當(dāng)?shù)氐禺a(chǎn)市場行情等預(yù)測全過程成本費用、銷售收入等，充分考慮影響各類成本變動的不可預(yù)見因素，確定風(fēng)險范圍值（5%-10%），鎖定可實現(xiàn)利潤指標，項目立項。

成本費用包括：土地及拆遷補償費、前期工程費、建筑安裝工程費、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)費、公共配套設(shè)施費、開發(fā)間接費、期間費用、稅金等。將預(yù)測成本費用分攤到規(guī)劃預(yù)計可銷售面積中，測算出單平米銷售價格底限及預(yù)計可實現(xiàn)的利潤。作為下一步編制單項工程動態(tài)預(yù)算的計劃目標及決算管理的依據(jù)。

1.2 動態(tài)預(yù)算編制

項目開發(fā)期間，按照開發(fā)流程，將成本分類，各歸口管理部門按照全過程工程計劃進度節(jié)點，編制各自部門的資金使用計劃（考慮并體現(xiàn)不可預(yù)見費用額度），上報項目成本（預(yù)算）管理部門匯總，管理部門按資金投入時點，制成財務(wù)現(xiàn)金流出圖（或表，可以做為各層級資金審批的依據(jù)），測算至有銷售資金回流重要結(jié)點時的資金投入總量，反復(fù)調(diào)整各類成本指標及銷售計劃，測算并確定總投資回收期及利潤。使利潤指標符合立項時成本及利潤目標值。

預(yù)算按月及時更新調(diào)整，定期比較已經(jīng)發(fā)生的成本資金投入、預(yù)計發(fā)生的收入、成本情況。各類成本只可在立項估算額度（風(fēng)險范圍）之內(nèi)進行調(diào)整，并報主管部門審批；原則上總成本不得超過投資估算值，如果超出原批準投資估算額度，需及時分析超額原因，及時調(diào)整壓縮成本，糾正偏差，及時調(diào)整利潤指標，分析風(fēng)險可控程度等。

如遇不可抗力及政府性收費等重大調(diào)整，及時報主管部門決策審批。不能按預(yù)計周期完成清盤的工程項目，由項目公司視具體情況，對未售完產(chǎn)品及期間將發(fā)生的各種費用，制定處理方案上報主管部門備案。

2 成本管理重點控制要素

成本組成中需重點控制的主要有建安成本、資金成本、管理成本、銷售成本。

2.1 建安成本控制

（1）建安成本管理關(guān)鍵源頭是設(shè)計。產(chǎn)品設(shè)計圖紙，必須要求設(shè)計單位各專業(yè)設(shè)計配合到位、保證各分部工程間的設(shè)計銜接流暢，不能有過多次的修改而使工程建設(shè)過程中變更過多（可以在設(shè)計方案比選或簽訂設(shè)計合同時，約束允許設(shè)計變更發(fā)生的金額）。產(chǎn)品設(shè)計，要在保證使用功能、結(jié)構(gòu)安全、預(yù)期外觀的前提下，充分考慮項目后期的運營成本，例如地源熱泵、新風(fēng)系統(tǒng)、中內(nèi)空調(diào)等。逐步、適時推行限額設(shè)計（如指定鋼筋、砼含量，設(shè)計變更限額指標等），實現(xiàn)設(shè)計方案招標，設(shè)計多方案優(yōu)選等辦法。涉及到后期運營成本費用的分部工程，需項目部組織專家論證，主管部門參與決策。

（2）對于專業(yè)分包工程（如防水工程、外檐保溫及涂料、門窗工程、土方工程、精裝工程、園林綠化等），要放到整體成本綜合體系中考慮。合同中明確分包配合費等，分清總包與分包的責(zé)、權(quán)、利界限。

（3）如需甲供材料，要合理策劃甲供材料方式。對于造價高、技術(shù)復(fù)雜、容易計量的設(shè)備，如電梯、風(fēng)機、水泵、配電箱等宜采用甲供形式；對于造價較高、技術(shù)成熟、工程量大、損耗大、但不易計量的材料，如電線、電纜、管材、母線、噴淋頭、閥門等宜采用甲方指定品牌、廠家、單價，乙方采購的形式；對于工程量小，價值較小、比較零碎的材料設(shè)備宜采用甲方限定價格、乙方自行采購的方式。對于具壟斷性質(zhì)的工程項目，如水、電、氣等要盡力進行公關(guān)協(xié)調(diào)，最大程度降低造價。對甲供的材料、設(shè)備，在總包合同中約定好保管責(zé)任、保管費用及清點交接的手續(xù)。

（4）建筑安裝工程使用專業(yè)的計量計價軟件，預(yù)算并摸清各單項工程、單位工程、分部、分項工程的實體工程量，以及相應(yīng)的措施費、施工企業(yè)管理費、施工企業(yè)利潤等可競爭性清單費用。

（5）工程洽商變更的管理流程要按照管理部門下發(fā)的《工程管理作業(yè)指導(dǎo)書》?，F(xiàn)場簽證及設(shè)計變更，需列清事由、工程實物量及其價值量。建安工程預(yù)算中分部工程的工程洽商、現(xiàn)場簽證的變更估算費用總額在10萬元（含）以上的，需經(jīng)項目部上報管理部門審核審批；分項工程工程洽商、現(xiàn)場簽證的變更估算費用總額在5萬元（含）以上的，需經(jīng)項目部上報管理部門審核審批；洽商變更費用當(dāng)月核算結(jié)清，須與工程進度款同期支付，及時預(yù)測變更對總成本的收益影響范圍。

2.2 資金成本控制

以目前項目的運行模式而言，影響資金成本的主要因素有：資金投入的時間、投融資方式等。比較多種籌資方式，選擇資金來源，進行資本結(jié)構(gòu)決策。合理確定內(nèi)部收益率指標、折現(xiàn)率、分析比較投入資金的最佳時點，做好財務(wù)評價工作。

2.3 管理成本控制

強化全員成本意識，控制不合理開支，合理配備項目管理人員，培養(yǎng)具備一定“綜合能力”的管理人員，逐步實現(xiàn)項目成員直接管理工程項目。

2.4 銷售成本控制

目前營銷費用在各項目成本中都占有相當(dāng)?shù)谋壤?，深入探討項目的銷售模式，控制與營銷活動有關(guān)的各項費用支出非常重要。

3 工程竣工結(jié)算及決算管理

重大合同結(jié)算要引入第三方結(jié)算審核機構(gòu)。重大合同結(jié)算結(jié)果，要上報主管部門審核。在工程結(jié)算階段，各項目要嚴格審核單項工程所有合同、文件、工程量簽單等，準確界定總價款、應(yīng)扣款、進度款、索賠款等內(nèi)容。項目達到清盤條件后，要及時啟動“財務(wù)決算”工作，限時完成對投資收益進行核定，根據(jù)核定結(jié)果對項目經(jīng)營班子進行考核。

工程項目決算綜合反映項目從開始籌建到項目完成所使用的全部建設(shè)費用及投資效果。經(jīng)過財務(wù)對項目的后評價總結(jié)，對項目決策、工程管理、投資效果、財務(wù)核算、稅務(wù)策劃、成本控制等都積累了一定的經(jīng)驗，為后續(xù)同類工程項目管理積累數(shù)據(jù)，可以實現(xiàn)各項目之間、外部項目與本部項目之間各類成本投入、資金使用、投資效果的縱、橫向?qū)Ρ?，為后期項目投資估算奠定良好基礎(chǔ)。

［1］周道勝.“三全”成本管理基礎(chǔ)篇［J］.中國印刷，2002（01）.

［2］陳建國.工程計量與造價管理［M］.同濟大學(xué)出版社，2000.