郭莉

本文對電網企業(yè)實施財務共享服務中心展開研究，首先介紹了建設財務共享服務中心的重要意義，論述了建設共享的必要性和可行性，明確了財務共享服務中心的建設內容，

以期為進一步推動我國電網企業(yè)財務集約化、集團化發(fā)展起到積極作用。

一、緒論

近年來，國資委、財政部上級主管部門多次做出建設財務共享服務中心的工作要求。在中央企業(yè)財務工作會議上，國資委鼓勵有條件的中央企業(yè)建立共享服務中心，推動企業(yè)經營管理標準化;財政部發(fā)布的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》明確要求：“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心”;建立財務共享中心能實現(xiàn)公司存量財務人力資源最優(yōu)配置化，充分發(fā)揮同質業(yè)務集中處理的規(guī)模效益，提高財務基礎工作效率，有效降低運營成本，提升財務規(guī)范化水平，增強財務管控能力。建立財務共享中心在現(xiàn)階段外部監(jiān)管越來越嚴格、企業(yè)內部經營管理要求越來越高的背景下尤為重要和迫切。

二、建設財務共享服務中心的重要意義及可行性分析

（一）重要意義。財務工作分為同質性基礎性工作（如會計憑證制作、資金支付、報表編制等大量的同質性工作）和管理性工作（如預算管理、資產管理等）。財務共享服務中心作為一種創(chuàng)新的、在眾多國內外企業(yè)取得成功經驗的財務管理模式，將財務基礎性工作集中處理，發(fā)揮規(guī)模效益，使財務人員從繁重的基礎業(yè)務中解放出來，向財務管理轉型。

結合電網企業(yè)實際來看，近年來，企業(yè)收入規(guī)模及盈利規(guī)模提升明顯，財務業(yè)務單據量呈幾何倍數(shù)增加，審核憑證量大幅提升;同時，外部監(jiān)管日益加強，對財務基礎工作的要求越來越高。而各單位財務人員數(shù)量并未相應增加，財務人員既做基礎會計核算，又做高層次分析等財務管理工作，工作量非常飽和，經常需要加班才能按時完成憑證制定、資金支付、結賬編制報表等繁重的日常基礎工作，無法抽出更多精力投入財務管理類工作，無法適應企業(yè)精益化管理要求和越來越嚴格的監(jiān)管形勢。組建財務共享中心是解決上述問題的迫切需要和有效途徑。

一是提高效率降低營運成本的必然選擇。通過建立財務共享中心，可在不增加財務人員基礎上，實現(xiàn)現(xiàn)有財務人力資源配置最優(yōu)化，充分發(fā)揮同質性、重復性業(yè)務集中處理的規(guī)模效益，財務基礎工作效率可大幅提升，有效降低運營成本。二是應對日趨嚴格外部監(jiān)管的迫切需要。建立財務共享中心，能將大量同質性工作規(guī)范化、標準化、專業(yè)化處理，保證不同會計主體的會計處理統(tǒng)一規(guī)范，推動更好實現(xiàn)集團“一本賬”。經分析推論，共享中心成立后，業(yè)務差錯率可大幅下降，確保企業(yè)會計信息的真實、合法，有效應對日益嚴格的外部監(jiān)管和改革形勢。三是推動財務轉型的有效途徑。通過專業(yè)化分工，部分財務人員可由從事同質性、重復性的基礎事務性工作轉型從事財務管理，進一步增強財務管理的廣度及深度，推動財務由會計核算向營運管理成功轉型。

（二）可行性分析。一是國內外企業(yè)已積累了成功實踐經驗。中興通訊、埃森哲、中國平安、寶鋼集團等已建立了財務共享中心并運行，機制成熟，積累了實踐經驗。二是電網企業(yè)內部管理制度、流程、信息系統(tǒng)等財務管理創(chuàng)先成果奠定了堅實基礎。電網企業(yè)近年建立了統(tǒng)一的會計制度、標準化流程、財務信息系統(tǒng)，為共享奠定了標準化基礎。同時，財務系統(tǒng)的建設滿足共享中心的建設需求，企業(yè)信息系統(tǒng)覆蓋電網企業(yè)所有單位，實現(xiàn)集團統(tǒng)一部署的信息平臺，信息系統(tǒng)可以滿足共享中心遠程登錄、在線審批、掃描附件上傳等功能需求，支持共享中心正常運作。

三、財務共享服務中心建設路線規(guī)劃

財務共享服務中心的建設方案包括財務共享的業(yè)務范圍、共享模式的選擇和建設任務規(guī)劃，明確共享中心主要職能。

（一）共享業(yè)務范圍分析。通過共享潛力、共享價值、共享難度、監(jiān)管適應度和業(yè)務關聯(lián)度五個維度的分析，以下業(yè)務可判斷為財務共享服務中心的業(yè)務范圍，分為結算、核算以及報表三大類業(yè)務：結算類主要包括資金管理，具體業(yè)務為付款和銀行對賬;核算類主要包括收入核算、員工報銷核算、成本費用核算、資產核算、稅金核算、其他核算管理，具體業(yè)務為售電收入、其他業(yè)務收入、營業(yè)外收入核算，員工報銷核算、員工薪酬核算、其他成本核算、存貨及固定資產核算、增值稅、企業(yè)所得稅、個人所得稅核算，內部交易等其他業(yè)務的核算，月結及財務報表管理。

（二）共享模式分析。根據財務共享的業(yè)務范圍，測算共享中心人員規(guī)模，并結合共享中心建設過程中在組織變革、人員管理、資金支付、部門溝通和共享文化建設等方面的難題，確定財務共享服務中心的模式。建設省級共享服務中心，有兩種建設方式可供選擇：第一，一步建成省級財務共享服務中心;第二，分步建設省級共享服務中心。

1、一步建成省級財務共享服務中心。直接建成省級共享服務中心，由省級共享服務中心負責省公司本部、地市局、區(qū)縣局以及縣級子公司的共享服務范圍內業(yè)務。一步建成省級共享的優(yōu)勢在于標準化程度高，風險管控力度強，容易實現(xiàn)規(guī)模效益。但全省財務機構統(tǒng)一，變革阻力較大;人員調動和轉崗較多，人員安置任務重;共享中心遠離基層單位，難以保證資金支付的時效和安全;溝通方式遠程為主，滿足各地市局業(yè)務需求靈活度下降，對各地市局業(yè)務真實情況了解程度有一定降低。

2、分步建設省級財務共享服務中心。首先在省公司本部所在地和各地市設立共享中心，然后逐步完成地市分中心和省公司本部所在地區(qū)共享服務中心整合，形成省共享服務中心，最終實現(xiàn)全省集中。

分步建設財務共享服務中心的優(yōu)勢在于對現(xiàn)有組織機構、人員崗位影響不大，管控力度較強;共享中心與基層單位距離較近，溝通更為方便，各地市分中心更緊密的全面服務各地市局，容易滿足各地市局業(yè)務需求;工作方式變動較少，員工適應時間較短。但對地市分中心管控力度不強，一定程度影響規(guī)模效應和共享服務的效果;需要逐步完成地市分中心和省公司本部所在地區(qū)共享服務中心整合，實現(xiàn)全省集中時間較長。

（三）共享模式建設規(guī)劃。目前部分省級電網實現(xiàn)了省級共享，部分省級電網選擇分步建設省級共享的路線。為了實現(xiàn)省級財務共享服務中心的成功建立，需從以下幾個方面入手完善，滿足完全集中要求：一是職責劃分。厘清地市財務、總部財務部門與共享服務中心的職責界面，實現(xiàn)財務管理與財務核算分離，共享服務中心人員隸屬于省公司總部。二是流程優(yōu)化與標準化。進一步對業(yè)務、財務流程進行梳理優(yōu)化，并在省公司統(tǒng)一管理下標準化，包括：業(yè)財職責劃分、財務與共享服務職責劃分，以及統(tǒng)一業(yè)財數(shù)據口徑、具體核算流程、會計科目、會計核算辦法和會計核算手冊等。四是系統(tǒng)功能。進一步完善財務與業(yè)務信息流的集成，整體優(yōu)化信息化環(huán)境、提高信息化能力，滿足財務共享服務中心對操作系統(tǒng)的需求;建立財務共享服務中心管理系統(tǒng)，對財務共享服務中心內部作業(yè)流轉進行管理、支持服務水平的控制與優(yōu)化、協(xié)助提升工作效率。五是文化建設。財務共享服務帶來了新的財務管控模式，在此模式下，企業(yè)文化下的財務部門職定位發(fā)生改變：從后臺支持到價值創(chuàng)造，從被動輔助業(yè)務到影響企業(yè)經營模式，從以信息揭露為主的職責向決策支持轉變，最后財務將成為業(yè)務及戰(zhàn)略的合作伙伴。

（四）共享中心主要職能。核算工作轉由共享服務中心負責后，財務部的工作職責以財務管理為主，負責產權、稅務、內控、資產、預算、績效、財務分析、會計核算等方面的管理工作，包括制定財務方面的管理制度和政策，由財務共享服務中心執(zhí)行;對財務共享服務中心的工作成果進行考核等。

未來財務共享服務中心職能主要包括核算、結算、運營支持三大職能，可以按照每項職能成立部門，各自進行專業(yè)化管理。

工程核算：負責工程成本核算和竣工報告編制。

生產核算：負責購售電核算，費用報銷申請的審核、集中錄入及核算，非工程類應收、應付核算。

報表統(tǒng)計：總賬與明細賬的對賬;財務報告的編制及與上級財務部門的溝通。

資產核算：負責固定資產折舊計提及核對，固定資產增加及變更的核算，固定資產盤點及調整核算。

資金結算：負責外部供應商支付，員工報銷支付，工資及福利支付，內部資金結算，銀行余額的核對及調節(jié)表。

運營管理：負責集中作業(yè)各項指標報告的編制和分析，對運營報表進行完善;負責集中作業(yè)質量的抽查和審計;負責配合公司日常合規(guī)性檢查進行相關風險控制建議及制度編制;負責配合內部稽核及外部審計的各項工作開展;負責與內部業(yè)務部門的溝通與協(xié)調工作;負責對共享服務中心人員及對業(yè)務部門培訓的安排;對共享中心員工進行績效考核。

四、結語

財務共享服務中心改變了以往財務工作的開展方式，屬于深刻的組織變革，因此建設過程中難免會遇上各種各樣的風險，包括人員安置、人員轉型、人員技能、知識管理和財務系統(tǒng)支撐等方面，企業(yè)要分析共享中心建設的風險，并結合企業(yè)的情況給出相應的應對措施，以確保共享模式可以滿足電網企業(yè)發(fā)展要求，從而使財務管理工作水平得到提升，達到預期的管理效果。