王洪忠，陳宇寧

（南京市胸科醫(yī)院院部，江蘇 南京 210029）

南京市胸科醫(yī)院自2012年開始，對行政查房工作持續(xù)改進(jìn)，已逐步形成一套基于OA（辦公自動化）系統(tǒng)，以目標(biāo)為導(dǎo)向，以問題為抓手的行政查房新模式。

1 傳統(tǒng)行政查房方式的不足

醫(yī)院行政查房就是檢查各臨床科室圍繞醫(yī)院的年度目標(biāo)和科室的委托管理目標(biāo)而組織的各項(xiàng)工作開展情況，并給予具體的指導(dǎo)，促進(jìn)醫(yī)院年度總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)［1］。傳統(tǒng)查房方式是由院領(lǐng)導(dǎo)帶著職能后勤部門到備查科室去聽匯報(bào)，科室提問題，職能后勤部門逐一發(fā)言，最后院領(lǐng)導(dǎo)總結(jié)。歸納起來有以下幾點(diǎn)不足。一是查房無重點(diǎn)，更有甚者在查房時根本不知道要查什么。二是查房形式單一，時間長，陪查現(xiàn)象嚴(yán)重。三是對查房認(rèn)識存在誤區(qū)，認(rèn)為家丑不可外揚(yáng)，只說成績不說問題，起不到舉一反三，學(xué)習(xí)借鑒的作用。四是查房只查無果，對反映的問題不能及時解決，無督促考核，無成效，導(dǎo)致科室對查房失去了信心［2］，慢慢地查房成了走過場，成為了負(fù)擔(dān)。

2 創(chuàng)新行政查房的主要做法

針對行政查房存在的問題，醫(yī)院從2012年開始，利用PDCA管理工具，基于OA系統(tǒng)的信息化平臺持續(xù)改進(jìn)行政查房。

2.1 修訂行政查房規(guī)定

成立領(lǐng)導(dǎo)小組與工作組，明確查房時間、內(nèi)容、形式與參加人員。如參加人員要求備查病區(qū)醫(yī)護(hù)人員全部參加查房，即體現(xiàn)科室醫(yī)療護(hù)理的統(tǒng)一性，做到醫(yī)護(hù)患三方互動交流［3］；制定科室行政查房意見建議表，意見建議匯總表，問題分解表，問題落實(shí)表，科室反饋打分表等。

2.2 改革創(chuàng)新查房形式

以前是每次查一個科室，現(xiàn)在把相同和相近的科室合并起來分組分批次集中查，并確定查房日期，每年從三月份開始，每個月第二周的周三下午查一個組。

2.3 規(guī)范查房流程

每月第一周備查科室按照院辦通知，科室召開會議收集議題，并通過科務(wù)會討論決定后填寫科室行政查房意見建議表，于第二周周一下班前交院辦；院辦把意見建議匯總，呈送院領(lǐng)導(dǎo)；周三下午查房開始，科室匯報(bào)只說問題建議不談成績，由主持人及分管院長分解已明確意見、建議到具體職能與后勤科室，涉及多科室的問題，明確牽頭部門與分管領(lǐng)導(dǎo)；涉及的科室與牽頭科室要當(dāng)場給出解決問題的時間承諾，無法解決的要在規(guī)定時間內(nèi)拿出調(diào)研方案，并與提出問題的科室溝通取得理解；院辦根據(jù)會上明確的分工填寫意見建議分解表轉(zhuǎn)送到相關(guān)科室，相關(guān)科室按照承諾的時間進(jìn)行落實(shí)，落實(shí)完畢后向提出問題的科室反饋，并填寫問題落實(shí)情況表報(bào)院辦；提出問題的科室根據(jù)責(zé)任科室的落實(shí)情況進(jìn)行打分，成績匯總到院辦，納入到每月科主任目標(biāo)績效考核并與年底科室評先評優(yōu)掛鉤，整個過程由院紀(jì)委與審計(jì)科負(fù)責(zé)督促。

2.4 基于信息系統(tǒng)持續(xù)改進(jìn)

基于信息化平臺——辦公自動化（OA系統(tǒng)），利用PDCA管理工具，持續(xù)改進(jìn)優(yōu)化行政查房形式，力求提高解決問題的效率。每月第一周院辦通過OA系統(tǒng)通知備查科室進(jìn)行查房前的準(zhǔn)備工作；第二周周一下班前，備查科室通過OA系統(tǒng)提交查房意見建議表，OA系統(tǒng)自動匯總意見與建議；院辦根據(jù)所提的問題與建議通過OA系統(tǒng)分解到相關(guān)職能與后勤科室。簡單的問題，責(zé)任科室直接處理并反饋到提出問題的備查科室，備查科室根據(jù)解決情況，直接打分，分?jǐn)?shù)匯總到院辦，簡單的問題在查房前，通過信息系統(tǒng)很快就獲得了解決；復(fù)雜的或者需要多科室協(xié)作的問題，在行政查房時，院領(lǐng)導(dǎo)明確責(zé)任科室、責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)與辦理時限，院辦在通過OA系統(tǒng)發(fā)布專題任務(wù)，責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)與責(zé)任科室進(jìn)行辦理，辦理的時間節(jié)點(diǎn)在OA系統(tǒng)上都有記錄，讓備查科室與院領(lǐng)導(dǎo)隨時掌握落實(shí)情況。最后信息系統(tǒng)將直接把對責(zé)任科室落實(shí)情況打分評價結(jié)果匯總到責(zé)任科室的考核結(jié)果中。

2.5 總結(jié)成果，舉一反三

針對同一科室反復(fù)出現(xiàn)、屢禁不止的問題，不同科室普遍存在的問題進(jìn)行追蹤，抓問題的落實(shí)［4］。醫(yī)院還責(zé)成科室制定出解決問題的標(biāo)準(zhǔn)化流程（SOP）；對于暫時無法解決的問題，相關(guān)科室拿出的合理化調(diào)研報(bào)告，醫(yī)院通過每月出版的《行政查房簡報(bào)》在全院公開，力求舉一反三，持續(xù)改進(jìn)。

3 取得的成效與體會

3.1 解決了存在的問題

傳統(tǒng)行政查房中重點(diǎn)不突出，形式不創(chuàng)新，只查無結(jié)果等問題得到解決?，F(xiàn)在臨床醫(yī)技科室提出問題，責(zé)任到科室，承諾有時限，落實(shí)有監(jiān)督，考核有打分，獎懲有舉措。行政查房從以往的走過場，負(fù)擔(dān)，變成了現(xiàn)在的期待，是暴露問題，解決問題的好形式。

3.2 提高了管理質(zhì)量與效率

所有行政查房流程都在OA系統(tǒng)上體現(xiàn)，備查科室—院辦—責(zé)任科室，每次落實(shí)處理、反饋監(jiān)督、打分考核，OA系統(tǒng)上都有記錄，一目了然，任何科室、任何人一有松懈，都有記錄，都有考核，大大地提高了解決問題的效率。另外通過制定標(biāo)準(zhǔn)化流程，印發(fā)簡報(bào)的形式，進(jìn)一步規(guī)范管理。

3.3 改善了職能后勤部門的工作作風(fēng)

問題分解后，責(zé)任明確，承諾解決時限明確；問題帶回去之后，積極設(shè)法解決，認(rèn)真調(diào)研拿出方案，積極與提出問題的科室溝通，提出問題的科室對責(zé)任科室辦理情況打分考核，整個過程有監(jiān)督，有考核，有獎懲，避免了多頭管理，職責(zé)不清，推諉扯皮現(xiàn)象的發(fā)生，促使職能部門工作前移，提高了服務(wù)效率［5］。加強(qiáng)科室之間的溝通交流，改善了工作作風(fēng)。

3.4 利用PDCA工具，提高了管理水平

PDCA是管理學(xué)中重要的管理工具，堅(jiān)持不懈地運(yùn)用該管理工具，有利于提升醫(yī)院管理水平。通過四年多的實(shí)踐探索，利用PDCA循環(huán)“發(fā)現(xiàn)問題—解決問題—追蹤反饋—發(fā)現(xiàn)新問題”持續(xù)改進(jìn)行政查房，推動了醫(yī)院管理的持續(xù)改進(jìn)，效果顯著。

3.5 利用信息系統(tǒng)，提高了管理效率

辦公自動化系統(tǒng)（OA）有利于規(guī)范管理，提高效率。在持續(xù)改進(jìn)行政查房的前三年實(shí)踐中未使用OA系統(tǒng)，各流程都是人為控制，效率低，規(guī)范性差，往往制度規(guī)定都很好，但在落實(shí)執(zhí)行上會出現(xiàn)很大的偏差，效果也很不理想。第四年運(yùn)用了OA系統(tǒng)，各流程通過系統(tǒng)控制，既規(guī)范又順暢，效率大大提高，避免了人為干擾。

3.6 從日常工作著手，提高了管理水平

醫(yī)院管理千頭萬緒，制度多、規(guī)范多，落實(shí)難、執(zhí)行難。很多好傳統(tǒng)要繼續(xù)發(fā)揚(yáng)光大，有些不適宜的規(guī)定要創(chuàng)新改進(jìn)。通過持續(xù)改進(jìn)行政查房實(shí)踐，從日常工作著手，耐心地運(yùn)用現(xiàn)代化的管理理論，借助信息化的手段，堅(jiān)持不懈的努力，就一定能取得滿意的效果。