曾博

摘要：近年來，國內(nèi)商業(yè)銀行均在財(cái)富管理和私人銀行業(yè)務(wù)上的資源加大了投入，紛紛提出了“做大做強(qiáng)財(cái)富管理和私人銀行業(yè)務(wù)，朝著國際一流零售銀行邁進(jìn)”的戰(zhàn)略目標(biāo)，文章剖析了我國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)走專業(yè)化、特色化財(cái)富管理道路面臨的問題，重點(diǎn)從發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)、資源整合、客戶服務(wù)、跨界合作和專業(yè)化經(jīng)營等“五個維度”進(jìn)行研究分析，提出了處理好“五大關(guān)系”，全面打造我國商業(yè)銀行財(cái)富管理的特色品牌。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；財(cái)富管理；特色品牌

近年來，國內(nèi)商業(yè)銀行均在財(cái)富管理和私人銀行業(yè)務(wù)上加大了資源投入，紛紛提出了“做大做強(qiáng)財(cái)富管理和私人銀行業(yè)務(wù)，朝著國際一流零售銀行邁進(jìn)”的戰(zhàn)略目標(biāo)。對照我國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)走專業(yè)化、特色化財(cái)富管理道路的要求，當(dāng)前打造財(cái)富管理特色仍然面臨諸多問題，需潛心研究，通力化解。

一、打造財(cái)富管理特色品牌面臨的問題

（一）產(chǎn)品豐富，客戶需求滿足不高

近年來，國內(nèi)商業(yè)銀行陸續(xù)推出了大量的理財(cái)產(chǎn)品，但不一定滿足客戶的財(cái)富管理需求。主要是國內(nèi)銀行的財(cái)富管理還處在以銷售產(chǎn)品為主要內(nèi)容的較低層次，有三個原因。

第一，產(chǎn)品本身的問題，主要是同質(zhì)化程度較高。一位業(yè)內(nèi)人士說：“在財(cái)富管理服務(wù)方面，過去幾年我們銀行追求的目標(biāo)不是跟別人相區(qū)別，而是跟別人相一致?！币虼?，相當(dāng)一部分客戶的個性化需求仍然沒有產(chǎn)品可供滿足。

第二，隊(duì)伍素質(zhì)的問題。廣大員工的財(cái)富管理意識和理念還在逐步形成之中。特別是根據(jù)客戶需求提供咨詢、顧問等增值服務(wù)的能力和素質(zhì)還存在明顯差距，使得財(cái)富管理還難以上升到以提供服務(wù)為主要內(nèi)容的更高層次。

第三，考核體制的問題。目前，國內(nèi)商業(yè)銀行基本是以產(chǎn)品為主導(dǎo)考核，經(jīng)營單位和員工首先關(guān)注的是如何向客戶最大限度地推銷納入考核的產(chǎn)品。從某種意義上講，以產(chǎn)品為主導(dǎo)的考核模式必然導(dǎo)致以銷售產(chǎn)品為主要內(nèi)容的較低層次財(cái)富管理現(xiàn)狀。

（二）國外同業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富，但并不一定切合自身實(shí)際

國外商業(yè)銀行在財(cái)富管理領(lǐng)域有豐富的經(jīng)驗(yàn)，但并未適用于國內(nèi)的市場和客戶。分析表明，國內(nèi)外私人銀行客戶群體有著顯著的差異，在歐美國家，很多私人銀行客戶都是富二代、富三代；而國內(nèi)私人銀行客戶大量的是第一代富人，這兩類客戶群體對私人銀行服務(wù)需求存在很大的差異性。上述狀況對我國商業(yè)銀行打造財(cái)富管理特色提出了兩大挑戰(zhàn)，一是真正了解我們的客戶以及客戶的需求；二是提高獨(dú)立創(chuàng)新能力，有針對性地滿足客戶的真實(shí)需求，絕不能單純把客戶塞到銀行所能提供的特定模式中。

（三）財(cái)富管理初具雛形，特色不鮮明

近年來國內(nèi)商業(yè)銀行在財(cái)富管理領(lǐng)域開展了積極的探索和實(shí)踐，取得了一定的效果。但在財(cái)富管理的招牌、產(chǎn)品、渠道和隊(duì)伍建設(shè)方面仍然存在不小的差距，也未真正形成獨(dú)樹一幟的特色。更為關(guān)鍵的是，在內(nèi)外部資源的整合能力上，尚未拉開與同業(yè)的差距，即客戶的需求是綜合性、跨條線的；在管理體制和流程上尚未打破內(nèi)部的條塊分割限制，難以滿足客戶全方位的金融需求。另外，客戶的需求是多個領(lǐng)域的，如何有效整合社會資源全方位地滿足客戶需求，這對商業(yè)銀行管理體制和經(jīng)營模式提出了新的挑戰(zhàn)。

二、處理好五大關(guān)系，打造財(cái)富管理特色

（一）處理好財(cái)富管理與綜合經(jīng)營、國際戰(zhàn)略發(fā)展之間的關(guān)系，解決好發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)問題

“綜合化”、“國際化”、“財(cái)富管理”三個要素是相輔相成、相互促進(jìn)的，打造財(cái)富管理特色離不開綜合化經(jīng)營和國際化戰(zhàn)略的支撐。著眼于打造財(cái)富管理的特色要求，綜合化、國際化在實(shí)現(xiàn)“從無到有”的同時，還需做好“充分融合”的文章。其中，要重點(diǎn)把握兩個方面。

第一，堅(jiān)持從核心擴(kuò)張的原則，解決好綜合化、國際化與商業(yè)銀行主業(yè)之間及財(cái)富管理特色之間的戰(zhàn)略連接度問題。換言之，無論今后還將涉足什么領(lǐng)域、如何向海外擴(kuò)張、如何加強(qiáng)國際合作，都必須以增強(qiáng)銀行業(yè)務(wù)的核心競爭力、更好滿足客戶財(cái)富管理需求、更鮮明地打造財(cái)富管理特色為目的，而不是就綜合化談綜合化、就國際化論國際化。在總體戰(zhàn)略框架下，各子公司、海外機(jī)構(gòu)不能被簡單視為一個純粹的利潤中心，應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步強(qiáng)化相關(guān)子公司、海外機(jī)構(gòu)為總體戰(zhàn)略服務(wù)、為各分行客戶管理服務(wù)的定位，最大限度地滿足客戶的金融需求。

第二，體現(xiàn)以財(cái)富管理作為綜合化、國際化的導(dǎo)向。綜合化、國際化的內(nèi)容十分寬泛，無論是設(shè)立海外機(jī)構(gòu)還是設(shè)立綜合經(jīng)營領(lǐng)域的子公司，還是與戰(zhàn)略伙伴的合作，其經(jīng)營范圍、合作領(lǐng)域可以十分廣泛，在其各自的經(jīng)營領(lǐng)域也會面臨“有所為、有所不為”的取舍。這些取舍應(yīng)堅(jiān)持財(cái)富管理導(dǎo)向，海外機(jī)構(gòu)或者綜合經(jīng)營領(lǐng)域的子公司，也要突出財(cái)富管理特色，重點(diǎn)做大與財(cái)富管理相關(guān)的業(yè)務(wù)，與戰(zhàn)略伙伴的合作也應(yīng)將重點(diǎn)適當(dāng)向有利于提升財(cái)富管理能力的領(lǐng)域傾斜，最大限度地發(fā)揮綜合化、國際化與財(cái)富管理特色的協(xié)同效應(yīng)。

（二）處理好財(cái)富管理與流程管理重構(gòu)的關(guān)系，解決好資源整合問題

特定的客戶對財(cái)富管理的需求是全方位的、跨條線的。以私人銀行客戶為例，很多私人銀行客戶本身是企業(yè)家或私營業(yè)主，不僅有個人財(cái)富管理的需求，同時對公司業(yè)務(wù)、國際業(yè)務(wù)、零售業(yè)務(wù)均存在廣泛需求。從某種意義上說，私人銀行的出現(xiàn)顛覆了傳統(tǒng)銀行業(yè)關(guān)于客戶類別的劃分，需要商業(yè)銀行跨越條線分割、整合內(nèi)部資源為客戶提供全方位服務(wù)。這對管理流程重構(gòu)提出了兩項(xiàng)挑戰(zhàn)。

第一，打破塊狀分割，重點(diǎn)是強(qiáng)化自上而下的集中統(tǒng)一管理。以私人銀行為例，應(yīng)上下統(tǒng)一私人銀行服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)軟硬件設(shè)施要求，包括統(tǒng)一的私人銀行會所設(shè)計(jì)建設(shè)模板，讓客戶置身于任何一個城市的會所都會得到相同的體驗(yàn)。在集中統(tǒng)一管理下，可允許各分行推出特色服務(wù)、特色產(chǎn)品，但不能造成各分行自成體系的狀況。

第二，打破條線分割，重點(diǎn)是針對客戶的金融需求。按照跨條線整合資源、服務(wù)客戶需求，重新設(shè)計(jì)客戶服務(wù)和管理流程。endprint

（三）處理好財(cái)富管理與考核體系變革的關(guān)系，解決好以客戶為中心的問題

目前應(yīng)逐步轉(zhuǎn)變以產(chǎn)品為導(dǎo)向的考核體系，在考核體系的設(shè)計(jì)中，不僅要體現(xiàn)中高端客戶數(shù)量增加等對客戶群體規(guī)模的考核，而且應(yīng)進(jìn)一步增加管理的客戶資產(chǎn)（AUM）、客戶綜合效益、客戶滿意度等反映客戶關(guān)系維護(hù)狀況的相關(guān)指標(biāo)，通過考核導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變，引導(dǎo)客戶經(jīng)理將滿足客戶需求、提升客戶價(jià)值放在首位，有針對性地向客戶推介、銷售產(chǎn)品和服務(wù)。

（四）處理好財(cái)富管理與合作平臺建設(shè)的關(guān)系，解決好強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手問題

隨著財(cái)富管理向更高層次提升，客戶的需求將日益突破銀行與非銀行領(lǐng)域的界限，甚至突破金融與非金融領(lǐng)域的界限。僅憑商業(yè)銀行自身力量，難以滿足客戶的全部需求。因此，在持續(xù)通過流程變革整合內(nèi)部資源的同時，必須重視和加強(qiáng)與外部機(jī)構(gòu)的合作，通過與一流的獨(dú)立理財(cái)機(jī)構(gòu)、會計(jì)、法律、私募基金、慈善機(jī)構(gòu)等第三方機(jī)構(gòu)聯(lián)手打造高水準(zhǔn)的綜合服務(wù)平臺，全方位地滿足客戶財(cái)富管理的需求。

（五）處理好財(cái)富管理與人才隊(duì)伍培養(yǎng)的關(guān)系，解決好人才建設(shè)問題

國內(nèi)商業(yè)銀行財(cái)富管理業(yè)務(wù)剛剛起步，財(cái)富管理人才隊(duì)伍無論從年齡結(jié)構(gòu)還是從業(yè)經(jīng)驗(yàn)來看，都是一支年輕的隊(duì)伍。有關(guān)資料顯示，國外商業(yè)銀行的私人銀行客戶經(jīng)理等高水平財(cái)富管理人才平均年齡是45 歲，相關(guān)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)在10 年以上。相比之下，我國商業(yè)銀行在財(cái)富管理人才隊(duì)伍建設(shè)上的差距顯而易見，重點(diǎn)要從以下三個方面著手加強(qiáng)財(cái)富管理人才隊(duì)伍建設(shè)，一是在實(shí)踐中鍛煉培養(yǎng)一批，讓現(xiàn)有、已經(jīng)具備一定從業(yè)資格的人才，通過實(shí)際崗位的磨練和經(jīng)驗(yàn)積累，逐步成長為專家型人才；二是從市場上引進(jìn)一批，著眼國際、國內(nèi)兩個市場，吸納一批已經(jīng)具備一定從業(yè)經(jīng)歷和專業(yè)素質(zhì)的專門人才；三是跨領(lǐng)域吸納人才，滿足于財(cái)富管理所涵蓋的廣泛需求，定向吸納一批法律、會計(jì)等非金融領(lǐng)域的專業(yè)人才，建立一支具有較強(qiáng)實(shí)力的專業(yè)團(tuán)隊(duì)，同時加強(qiáng)與第三方合作機(jī)構(gòu)的相互呼應(yīng)，共同服務(wù)好客戶。

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（作者單位：中國建設(shè)銀行信用卡中心）endprint